建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架-全文預覽
【正文】 僅是財務因素，還包括非財務因素。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權力，并承擔相應的責任，當然也不成為預算控制系統(tǒng)的評價客體?！ ?2)預算分析僅僅注重財務指標分析，而忽略對非財務指標的分析。雖然傳統(tǒng)預算控制系統(tǒng)也包括了激勵和評價職能，但是它更注重的是計劃和控制職能?！ ?2)預算編制的程序?qū)嵸|(zhì)就是對“集權”和“分權”的一種權衡。(1)預算起點應該與企業(yè)根本目標相一致，應充分反映企業(yè)戰(zhàn)略。國外一些行之有效的先進預算編制方法(如彈性預算、零基預算等)并沒有得到廣泛應用，這導致預算的事前控制和指導作用受到影響。這種模式無法適應資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營的要求。 (4)健全預算反饋機制。為了做到這一點，需要對企業(yè)進行組織再造和流程再造。筆者認為，將預算委員會常設機構(gòu)設在財務部門是較科學的選擇。筆者認為預算委員會應該把工作重點確定為預算目標確定、業(yè)績評價和激勵機制建立三個方面，這樣才有利于預算委員會投入更多的精力到戰(zhàn)略規(guī)劃，以及預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的銜接關系中去，從而提高預算編制和控制過程的效率和效果。因此，企業(yè)的預算控制組織體系也應該在原來的基礎上進行創(chuàng)新：預算控制組織設計的科學與否，將會影響到預算控制職能的發(fā)揮?！ τ诂F(xiàn)代企業(yè)而言，其管理層次是復雜的，至少可以分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務部門和戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)三個層次。因此我們還必須選擇既反映企業(yè)的戰(zhàn)略又在實際中可操作的預算指標，從而反映企業(yè)的預算目標。 (1)目標的導向性。建立企業(yè)預算控制系統(tǒng)框架預算控制目標的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預算編制的合理性、預算執(zhí)行的可控性和預算評價的準確性。另外，預算目標的確定應該區(qū)分層次，應該與企業(yè)的管理層次相適應，不同的管理層次應該有不同的預算目標?！ ∪绻苯訉㈩A算目標用戰(zhàn)略目標替代，就會出現(xiàn)預算目標不明確，從而導致在實務中難以操作的現(xiàn)象。(3)目標的層次性。而預算控制體制的核心部分就是企業(yè)預算控制組織體系。與環(huán)境變化相適應，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應發(fā)生相應的變化。傳統(tǒng)預算控制體制賦予預算委員會過多的職能，這一方面給企業(yè)高級管理層的工作帶來較大的負擔，另一方面又約束了業(yè)務部門和SBU的創(chuàng)造性。(2)突出預算委員會常設機構(gòu)的地位。但是需要指出的是，財務部門在預算編制、控制和評價過程中除了應用財務信息以外，更重要的是應該關注那些影響企業(yè)長
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