【正文】 的員工圖 41：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個方面來觀察和評價公司：第一，從財務(wù)角度說明分公司是如何完成其財務(wù)目標(biāo)的。建立新機(jī)制。應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系事實上，思茅分公司的績效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對其進(jìn)行改動的。這種對KPI體系的設(shè)計和構(gòu)建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)主要是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。表 3－1關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型989武欣．績效管理實務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P56本表改編自：武欣．績效管理實務(wù)手冊．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量設(shè)備正常運(yùn)行時間生產(chǎn)記錄銷售額財務(wù)數(shù)據(jù)利潤財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性客戶評估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費(fèi)率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性上級評估上市時間客戶評估確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)是進(jìn)行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績效溝通的共同辭典。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。KPI 指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。7平衡記分法一方面考核企業(yè)的財務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來發(fā)展的潛力（下期的預(yù)測）；再從客戶角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營業(yè)績；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。6平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，到 2000 年為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡記分法。他的研究、教學(xué)和咨詢活動，集中于新的成本和績效測評體系，主要是基于活動成本法和平衡記分法。那么，市場競爭的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的管理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。同時，變革傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，這對于國有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化運(yùn)作，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。而且，要建立起一套完整的部門績效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績效指標(biāo)，也是一件非常困難的事情。因為不是所有的事情都能輕易地通過數(shù)字來衡量。這是因為：（1）績效的結(jié)果并不總是很清晰。（4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設(shè)定清晰的量化的指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。（2）對于管理人員來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實施管理的需要。而事實上，績效指標(biāo)的設(shè)定在整個績效管理中，起著非常重要的作用。（4）由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績都是 999 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個月的系數(shù)是 ，下個月就變成 ，李四這個月是 ，下個月成了 ……，諸如此類。許多部門認(rèn)為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財務(wù)部門考慮的問題，“事不關(guān)己，高高掛起”，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營績效；部門之間互相扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障；個別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵老用戶多次改號使用，結(jié)果不但沒有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實際上是加大了成本，這與分公司的經(jīng)營目標(biāo)是背道而馳的。電信企業(yè)的經(jīng)營也是同樣的道理，這實際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變的問題。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。還是舉上面那個例子，分公司如果只注重短期的利潤指標(biāo)，將千方百計壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。（2）基于歷史的財務(wù)數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價，雖然它對當(dāng)前和未來的經(jīng)營實踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和標(biāo)識，也不能為日常工作及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日顯。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對管理績效指標(biāo)，或者說是非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。但是，作者在管理實踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績效指標(biāo)存在一些問題：分公司的績效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)兩大類，但以收入和利潤等財務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)了絕對的比重（70%），而管理績效指標(biāo)中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU 值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財務(wù)指標(biāo)，但是，它只占到 30%的比重。但是，一年多的實踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次。實際上是以財務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標(biāo)。中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。或者，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了其中某兩、三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其他的目的。提供與薪酬決策有關(guān)的信息。使員工在未來的職位上得到發(fā)展。改進(jìn)員工與組織的績效。提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。績效管理的主要目的績效管理的主要目的有：例如，當(dāng)一個員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對自己的臉色不好看時，往往會認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為自己，而是因為上司在上班的路上與別人吵了一架。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)，避免恐懼和焦慮。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對工作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出了問題等等，也有關(guān)于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。每個管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人員需要有機(jī)會將企業(yè)及部門的目標(biāo)傳遞給部門中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員能夠共同朝著目標(biāo)努力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）企業(yè)需要將經(jīng)營目標(biāo)有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標(biāo)努力。3績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個員工，因此，對員工及業(yè)務(wù)單元的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；經(jīng)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。績效管理的位置人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一個企業(yè)要獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成員對于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。因此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越來越緊密。出于保守企業(yè)機(jī)密的目的，本文中對有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)系，特此說明。KPI是一種根據(jù) SMART 原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行為化的績效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 學(xué)業(yè)后，同年 8 月應(yīng)聘進(jìn)入中國聯(lián)通云南分公司市場營銷部任副經(jīng)理，2002 年 6 月至 10 月到中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）任副總經(jīng)理，主管行政、市場營銷和人力資源。從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。附件......................................................................................................................... 43附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表 ............................................. 43附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表 ............................................. 44前言中國聯(lián)通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。本文從績效管理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，針對以財務(wù)指標(biāo)為主的績效評價系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價，來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。整個績效指標(biāo)體系由本人設(shè)計并領(lǐng)導(dǎo)實施。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢？也許有人會說是創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情”；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用”?？冃Ч芾?，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期11張德主編．人