【正文】 的員工圖 41：中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國(guó)聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個(gè)方面來(lái)觀察和評(píng)價(jià)公司：第一，從財(cái)務(wù)角度說(shuō)明分公司是如何完成其財(cái)務(wù)目標(biāo)的。建立新機(jī)制。應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績(jī)效指標(biāo)體系事實(shí)上，思茅分公司的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實(shí)際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)的。這種對(duì)KPI體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過(guò)程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體可操作的工作目標(biāo)；弱點(diǎn)主要是：沒(méi)能提供一套完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。表 3－1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型989武欣．績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P56本表改編自：武欣．績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67指標(biāo)類(lèi)型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量設(shè)備正常運(yùn)行時(shí)間生產(chǎn)記錄銷(xiāo)售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄獨(dú)特性客戶評(píng)估信令接通率生產(chǎn)記錄成本百元人工成本創(chuàng)造的收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶欠費(fèi)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性上級(jí)評(píng)估上市時(shí)間客戶評(píng)估確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是企業(yè)—中關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住績(jī)效評(píng)價(jià)的重心。KPI 指標(biāo)的概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來(lái)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。7平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)目蛻艚嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，從而充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績(jī)效指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；而平衡記分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來(lái)成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)不同，平衡記分法從四個(gè)角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績(jī)效指標(biāo)與新產(chǎn)品及人力資源開(kāi)發(fā)等內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)之間達(dá)到平衡。6平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，針對(duì)傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查表明，到 2000 年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡記分法。他的研究、教學(xué)和咨詢活動(dòng)，集中于新的成本和績(jī)效測(cè)評(píng)體系，主要是基于活動(dòng)成本法和平衡記分法。那么，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的管理方法提供了條件和運(yùn)行基礎(chǔ)。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)體系，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化運(yùn)作，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。而且，要建立起一套完整的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)及與其不發(fā)生沖突的員工績(jī)效指標(biāo)，也是一件非常困難的事情。因?yàn)椴皇撬械氖虑槎寄茌p易地通過(guò)數(shù)字來(lái)衡量。這是因?yàn)椋海?）績(jī)效的結(jié)果并不總是很清晰。（4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績(jī)效來(lái)支付，因此也需要對(duì)績(jī)效設(shè)定清晰的量化的指標(biāo)，以提供客觀、公正的信息。（2）對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。而事實(shí)上，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績(jī)效管理中，起著非常重要的作用。（4）由于對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門(mén)，發(fā)現(xiàn)大家考核成績(jī)都是 999 分；有些部門(mén)要分出 A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門(mén)的員工輪流來(lái)坐 A、B、C、D 的莊，張三這個(gè)月的系數(shù)是 ，下個(gè)月就變成 ，李四這個(gè)月是 ，下個(gè)月成了 ……，諸如此類(lèi)。許多部門(mén)認(rèn)為收入是市場(chǎng)部門(mén)考慮的問(wèn)題，利潤(rùn)是財(cái)務(wù)部門(mén)考慮的問(wèn)題，“事不關(guān)己，高高掛起”，結(jié)果導(dǎo)致各部門(mén)都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；部門(mén)之間互相扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。結(jié)果短期的績(jī)效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績(jī)效的保障；個(gè)別銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號(hào)使用，結(jié)果不但沒(méi)有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號(hào)碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了成本，這與分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是背道而馳的。電信企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也是同樣的道理，這實(shí)際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營(yíng)向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無(wú)形的。還是舉上面那個(gè)例子，分公司如果只注重短期的利潤(rùn)指標(biāo)，將千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前喪失長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。（2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對(duì)分公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖然它對(duì)當(dāng)前和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無(wú)法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和方法的，也就是說(shuō)，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的路徑和標(biāo)識(shí)，也不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。但是，在新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系弊端日顯。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對(duì)管理績(jī)效指標(biāo)，或者說(shuō)是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。但是，作者在管理實(shí)踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績(jī)效指標(biāo)存在一些問(wèn)題：分公司的績(jī)效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和管理績(jī)效指標(biāo)兩大類(lèi)，但以收入和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)占據(jù)了絕對(duì)的比重（70%），而管理績(jī)效指標(biāo)中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU 值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，它只占到 30%的比重。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績(jī)效管理并不是很成功。思茅分公司對(duì)員工的績(jī)效考核對(duì)員工每半年考核一次。實(shí)際上是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。中國(guó)聯(lián)通思茅分公司（以下簡(jiǎn)稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)?；蛘?，當(dāng)一套績(jī)效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中某兩、三個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。提供與薪酬決策有關(guān)的信息。使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展。改進(jìn)員工與組織的績(jī)效。提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。績(jī)效管理的主要目的績(jī)效管理的主要目的有：例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的主管今天對(duì)自己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為是自己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因?yàn)樽约?，而是因?yàn)樯纤驹谏习嗟穆飞吓c別人吵了一架。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)，避免恐懼和焦慮。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是他們成長(zhǎng)的過(guò)程中所必需的。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在部門(mén)中哪些工作運(yùn)行良好，哪些工作出了問(wèn)題等等，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們?cè)诠ぷ髦行枰玫绞裁粗С趾蛶椭?，他們?cè)谀男┓矫嬗写岣叩鹊?。每個(gè)管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人員需要有機(jī)會(huì)將企業(yè)及部門(mén)的目標(biāo)傳遞給部門(mén)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便部門(mén)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力?？?jī)效管理恰恰是解決上述這些問(wèn)題的有效途徑。既然這樣，那么企業(yè)就不可避免地關(guān)心以下這些問(wèn)題：（1）企業(yè)需要將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效地分解給各個(gè)部門(mén)和所有員工，并使各個(gè)部門(mén)和員工都積極向著共同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力。3績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個(gè)員工，因此，對(duì)員工及業(yè)務(wù)單元的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。被稱作“經(jīng)營(yíng)之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助說(shuō)得好：“國(guó)家的興盛在于人，國(guó)家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；經(jīng)營(yíng)事業(yè)的成敗，與治國(guó)同一道理，在于人事安排是否合宜。一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)的員工激勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。績(jī)效管理的位置人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具一個(gè)企業(yè)要獲得相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)造出比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競(jìng)爭(zhēng)者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，這兩類(lèi)定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績(jī)效的直接原因，而組織成員對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，則是通過(guò)其工作的結(jié)果來(lái)體現(xiàn)的。因此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，我們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與“人”的因素聯(lián)系得越來(lái)越緊密。出于保守企業(yè)機(jī)密的目的，本文中對(duì)有些數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)整，但仍然保持了數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)系，特此說(shuō)明。KPI是一種根據(jù) SMART 原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行為化的績(jī)效指標(biāo)體系，它的最大特點(diǎn)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可操作的工作目標(biāo)。本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 學(xué)業(yè)后，同年 8 月應(yīng)聘進(jìn)入中國(guó)聯(lián)通云南分公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部任副經(jīng)理，2002 年 6 月至 10 月到中國(guó)聯(lián)通思茅分公司（以下簡(jiǎn)稱思茅分公司）任副總經(jīng)理，主管行政、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和人力資源。從分公司成立起，就開(kāi)始對(duì)部門(mén)及員工采用績(jī)效管理的方法。附件......................................................................................................................... 43附件一：中國(guó)聯(lián)通思茅分公司部門(mén)績(jī)效考核表 ............................................. 43附件二：中國(guó)聯(lián)通思茅分公司員工績(jī)效考核表 ............................................. 44前言中國(guó)聯(lián)通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。本文從績(jī)效管理的基礎(chǔ)——績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定為著力點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行了詳盡的剖析并提出了解決方案。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，針對(duì)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績(jī)效評(píng)價(jià)，來(lái)溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系由本人設(shè)計(jì)并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時(shí)候，人們不得不思考，e時(shí)代的商業(yè)組織以什么作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？也許有人會(huì)說(shuō)是創(chuàng)意、是思想（idea），諸如此類(lèi)。而績(jī)效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標(biāo)息息相關(guān)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行定義的；從行為角度來(lái)定義的，如坎貝爾將績(jī)效定義為“人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情”；博曼和穆特威德魯將績(jī)效定義為“具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的作用”。績(jī)效管理，是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期11張德主編．人