【正文】 怨的意識不可避免地會逐漸顯露出來。 蔡總： 您好！ 經(jīng)過前一階段的加班加點，ERP模塊培訓(xùn)工作已經(jīng)結(jié)束。所謂超級用戶，就是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)應(yīng)用ERP的帶頭人，他們一方面是模塊培訓(xùn)法定的接受者，一方面又是將來操作培訓(xùn)過程中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)其他用戶的培訓(xùn)教員。對ERP實施公司來說，按照合同協(xié)議完成實施項目是第一個層次的要求，要做到主動地推動知識轉(zhuǎn)移的過程、幫助企業(yè)建立一個ERP應(yīng)用的團隊、敦促企業(yè)著手進行ERP應(yīng)用人才梯隊的建設(shè)，則是對實施公司提出了更高的要求。 來參加模塊培訓(xùn)的人員，不僅僅是ERP軟件將來的操作者，而且是ERP軟件各個應(yīng)用環(huán)節(jié)的指導(dǎo)老師，不僅要指導(dǎo)怎么做，還要能夠指導(dǎo)為什么這樣做、能否做得更好，即能夠回答：為什么要這樣輸入？為什么要這樣操作？出現(xiàn)誤操作怎么辦？出現(xiàn)以前沒有考慮過的例外業(yè)務(wù)怎么處理？ 模塊培訓(xùn)的目的不是使參加者現(xiàn)在學(xué)會怎么用ERP軟件來做實達電腦的業(yè)務(wù)。比如實達電腦負(fù)責(zé)倉庫管理的人員，現(xiàn)在要掌握ERP軟件庫存模塊當(dāng)中庫存組織的多層次結(jié)構(gòu)、物料屬性的維護、批號與序列號的跟蹤控制、雜項接收與發(fā)料、循環(huán)盤點的實現(xiàn)等一大堆相對抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一點兒學(xué)習(xí)的勁頭不可的。 由于ERP是大型企業(yè)管理軟件，比企業(yè)以前接觸的一些其他軟件要復(fù)雜得多，要深入了解其中一個模塊各種參數(shù)的使用，往往也需要數(shù)月的時間。 3. 操作培訓(xùn)：在ERP詳細(xì)解決方案確認(rèn)之后進行，緊密結(jié)合企業(yè)實際，面向企業(yè)各個應(yīng)用節(jié)點的操作人員，即ERP的用戶。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件（實達電腦選用的是Oracle ERP軟件）的功能、工具、特點，來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。 2. ERP模塊培訓(xùn)：在制定ERP詳細(xì)解決方案之前舉行。 質(zhì)量保證。 項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進小組、項目職能小組、IT職能組、咨詢顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項目足夠的重視。規(guī)范行政、人事、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的動作，做到企業(yè)運營有章可循。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。明確福建實達電腦科技有限公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。包括《管理白皮書》的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)如下圖其中，“SD”表示流程的類別為“銷售“，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱。時間不早了，今天的會就到這里吧。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文批評企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會時總不帶腦子，幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細(xì)聽取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進，甚至用到了我個人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣這樣的語法表達。 績效考評方面 產(chǎn)品計劃相關(guān)崗位的績效考評應(yīng)及時開展，配合產(chǎn)品計劃的滾動采取滾動考評的形式，以及時強化產(chǎn)品計劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時推進下次產(chǎn)品計劃向更準(zhǔn)確的方向發(fā)展。 產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析 與產(chǎn)品計劃決策信息相對應(yīng)的事實信息在采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產(chǎn)品計劃的調(diào)整會周期縮短到周。具體可以包括：、部件成本變化趨勢；；；、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息；；；。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計劃對生產(chǎn)計劃、采購計劃可能產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到多方會同調(diào)整會上，以促進與會各方的有效交流。 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下： 產(chǎn)品計劃的生成 以年度營銷計劃和年度產(chǎn)品計劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計信息：（按地區(qū)/機型/等的統(tǒng)計）； ；；；；。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說下個月A品種的計劃量應(yīng)該上調(diào)500，生產(chǎn)方面說B品種的計劃量應(yīng)該再拉下來一點，等等。回想起以往在提供咨詢服務(wù)的過程中，為了達成對項目合理預(yù)期的共識，雙方往往需要很長的時間來溝通，而在實達，這個工作落實起來卻少了許多的阻力。他認(rèn)為，產(chǎn)品計劃實質(zhì)是事前的預(yù)測行為，要做到100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實的。所以，產(chǎn)品滾動計劃與實際訂單數(shù)量的差異，就可能造成生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽受損等等一系列的問題。 所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個月產(chǎn)品滾動計劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題。 制定業(yè)務(wù)計劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，確保各產(chǎn)品線的利潤）； 所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣進行的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個月產(chǎn)品滾動計劃”，這個計劃是實達電腦研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南?？磥恚瑫h從4：30開始，與會的各位實達電腦的領(lǐng)導(dǎo)其實是做好了加班到九、十點鐘的準(zhǔn)備。實達項目的問題討論，會不會在一種建設(shè)性的氛圍中進行呢？我們不約而同地想到了這個問題。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。 財務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。 計劃類流程：對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責(zé)任； 落實流程中各項活動的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度?！? 如何改變這種情況呢？實達電腦的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則： 實現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度： 例如，計劃部門下達采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。如果技術(shù)工程師當(dāng)時外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一段時間，不能進入下一道評審的工作。從大的方面講，例如： 業(yè)務(wù)流程控制點不明確，對例外事項處理能力較弱 實達電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進退大概全無定數(shù)。3月8～9日、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進一步調(diào)整。銷售、財務(wù)、管理職能組出席。3月4日五樓大會議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。3月2～3日。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、工作表單、ISO9000文件等內(nèi)容匹配、問題識別。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單。2月24日下午七樓多功能廳 強調(diào)了項目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項目計劃、問卷填寫要求及表單收集辦法。2月23～24日明確項目的三級計劃（總計劃、階段計劃、周計劃）滾動辦法。2月23日上午六樓大會議室項目第一次見面會，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問卷的制作打下基礎(chǔ)。 這不，項目推進小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交。通過咨詢顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面向流程”的觀點來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務(wù)流程改進”的階段更主動、更負(fù)責(zé)地運用流程改進的種種工具來思考問題、分析問題，成為長期推動企業(yè)流程運作水平不斷提升的中堅力量。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點到嘛，學(xué)會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。結(jié)合我國應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險？ √業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成敗？三、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展√企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？ 在對案例的分析方面，第四組的全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡”作風(fēng)更是博得滿場的掌聲。 6. 依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。 4. 第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失敗？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？ 項目一開始就討論失敗的話題，好像有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。借助一些形象的漫畫來表達BPR的原則與思想，說錯了漫畫里的卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能說出這一句——這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而要為了改進而變”。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 這次培訓(xùn)的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。 周工作計劃：根據(jù)階段計劃的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項任務(wù)、詳細(xì)時間與地點、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進一步說明、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到具體人）、具體咨詢顧問、計劃工作小時。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到部門或崗位）、具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。該計劃于項目正式啟動前經(jīng)雙方確認(rèn)，傳送至項目推進小組成員（由于實達電腦高度應(yīng)用了Outlook辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值） 。 2． 資料來源：KPMG 1997。 下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計劃，按部就班地投入工作了。項目啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：咦，怎么今天ERP不開會了？整個項目在這里被統(tǒng)稱為了ERP，雖不確切，倒也簡單明了。 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整； 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干。 負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟； 提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報工作。 指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作； 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責(zé)有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。 批準(zhǔn)項目計劃，監(jiān)控項目進程； 而對于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實現(xiàn)外力推動與內(nèi)力驅(qū)動的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。 人員：重中之重 人是任何一個項目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。但是，在實達電腦公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。 甲方：福建實達電腦科技有限公司 乙方：漢普管理咨詢有限公司 為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱實達電腦）iPro計劃，實達電腦計劃在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向電子商務(wù)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過《IT經(jīng)理世界》與漢普咨詢公司一年的策劃，并且在實達電腦公司的積極配合下，終于可以推出對實達電腦公司ERP項目實施過程進行跟蹤式報道的ERP項目實施手記。聽別人談的很多，但是究竟一步一步怎樣走，還是云山霧罩。 擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。 問題：浮出水面 實達電腦公司成立于1997年9月，PC銷量一直穩(wěn)步增長，1999年在國內(nèi)市場推出的時尚家用電腦世紀(jì)夢系列，獲得了CCW年度最佳產(chǎn)品獎。對此，實達電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過煉內(nèi)功來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司本年度上上下下的重點工作計劃。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。 審定項目目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)； 審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行。 制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)； 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 項目職能小組的主要工作有： 培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； 主持項目的管理與培訓(xùn)工作； IT職能組 組長：謝豫川。 推動培訓(xùn)工作； 值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。這種明星陣容，實質(zhì)上是從一開始就宣布了本項目只能成功、不能失敗。