【正文】 ，做起來并不難。每個(gè)人都喜歡看看自己，特別是在一些特殊的場合。實(shí)際在找工作過程中，很多人喜歡用證書證明自己，就是對這一作用的很好說明。 報(bào)道改善行為的結(jié)果圖62 參觀外部優(yōu)秀企業(yè)，激勵(lì)員工如圖62所示，提升參觀外部優(yōu)秀企業(yè)的激勵(lì)作用有四個(gè)步驟：198。參觀外部優(yōu)秀企業(yè)198。 第四，要求參加培訓(xùn)的員工要帶著問題去。同時(shí)玩的時(shí)候，讓員工思考一些問題。 第一，如果成本允許，可以讓員工到一個(gè)具有吸引力的地方接受培訓(xùn)。參加外部培訓(xùn)比如，規(guī)定公司哪些崗位的領(lǐng)導(dǎo)每年必須上多長時(shí)間的課，不同的人上課的價(jià)格為多少，或者請公司中優(yōu)秀的員工和某一方面的專家進(jìn)行授課并按小時(shí)給予報(bào)酬。與外部培訓(xùn)相比，用內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)具有針對性強(qiáng)、易于課后交流和改進(jìn)提高的優(yōu)點(diǎn)，所以，內(nèi)部培訓(xùn)師制度成為很多企業(yè)采用的主要培訓(xùn)制度。 內(nèi)部培訓(xùn)課，員工會找各種借口，不參加。培訓(xùn)激勵(lì)如果不能，哪些地方不能，并找出解決辦法。這兩個(gè)流程都是在得到客戶簽單之后，研發(fā)部才會將兩個(gè)手版品分別交給生產(chǎn)部和品管部。工藝品的一個(gè)典型特征就是它的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)多是以目測為標(biāo)準(zhǔn)的，而不是用游標(biāo)卡尺、千分尺等儀器測量的。比如，讓生產(chǎn)部門參與訂單的評審。在實(shí)際的管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)本位主義，也就是說很多部門領(lǐng)導(dǎo)或員工只站在自己部門和自己工作的角度思考問題，對其他部門或其他員工提出一些要求。部門內(nèi)部討論完了之后，再把部門的職能放在公司內(nèi)部來討論。返回與所在崗位的員工先有一個(gè)面談。 制度制定出來之后，并不意味著大功告成，還需要討論制度執(zhí)行的成本、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強(qiáng)制度的可執(zhí)行性。 制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問題、核心性問題以及存在較大爭議的問題進(jìn)行討論，并明確各自的責(zé)任分工。很多公司的政策、制度制定部門會埋怨公司的執(zhí)行力很差，因?yàn)樗麄冎贫ǖ暮芏嗾哓瀼夭幌氯?。領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對于沒有及時(shí)更換完IC卡問題，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。因?yàn)檫@位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。此時(shí)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來改善。讓員工承擔(dān)起改善的責(zé)任，具體而言，如圖53所示，有六個(gè)步驟。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個(gè)人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。過錯(cuò)已經(jīng)成為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，上下級之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標(biāo)，在產(chǎn)生巨大激勵(lì)作用的同時(shí)，對于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。=目標(biāo)共知+信息共享實(shí)際中，行為、目標(biāo)之間并不是必然的一致。他們認(rèn)為完成是一個(gè)結(jié)果，而不是行為。比如，公司部署進(jìn)行績效考核，在雙方認(rèn)識沒有達(dá)成一致的情況下，員工也會執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。這種獎(jiǎng)勵(lì)，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識，同時(shí)也體現(xiàn)了公司對此項(xiàng)活動(dòng)的重視。具體做法有以下幾個(gè)關(guān)鍵的步驟。比如設(shè)置合理化建議信箱或者設(shè)立總經(jīng)理意見箱。具體而言，包括以下內(nèi)容。如果員工的問題比較多，就每個(gè)禮拜考核一次，并且要抓住一個(gè)最重要的點(diǎn)來改善，而且還要及時(shí)采取獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的措施。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點(diǎn)，找到適合不同特點(diǎn)的員工的發(fā)展途徑與空間。當(dāng)然，光靠長遠(yuǎn)的目標(biāo)是不能夠給人足夠的激勵(lì)的，但是短期目標(biāo)又會阻礙企業(yè)和個(gè)人長遠(yuǎn)的發(fā)展。同時(shí)，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標(biāo)，下周現(xiàn)場評判。首先，任何一批貨不能及時(shí)交，總是有原因的，要不是物料不及時(shí)，要不就是圖紙出來的不及時(shí)，要不就是供應(yīng)設(shè)計(jì)卡沒有出來，要不就是員工不到位等?！景咐弧繌B門某商店，每天早上店員們都要開會，匯報(bào)自己今天的銷售目標(biāo)；晚上十一點(diǎn)鐘關(guān)門的時(shí)候，再開一次會，總結(jié)今天是否達(dá)到目標(biāo)，然后進(jìn)行獎(jiǎng)懲，達(dá)到目標(biāo)的獎(jiǎng)十塊，沒達(dá)到目標(biāo)的罰五塊。 首先，有一個(gè)相對具體的目標(biāo)；198?！薄景咐磕彻菊衅阜謭鰪S長，內(nèi)部卻沒有比較合適的人員，所以需要公開招聘?！景咐靠疾靽娪偷暮细衤剩梢詮目疾靽娪偷姆祰娐嗜胧?，來制定最高限額。 其次，即時(shí)或分期公布達(dá)成狀況。這一環(huán)節(jié)包括：198。長線激勵(lì)對高層而言較有效。第六講 目標(biāo)激勵(lì)（三）授權(quán)變更不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當(dāng),上級有權(quán)糾正,甚至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更。結(jié)果等他回來的時(shí)候，老總批評他招聘了一個(gè)不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時(shí)授權(quán)的人濫用人事權(quán)。這種授權(quán)方式的風(fēng)險(xiǎn)性比較大。（二）部分或臨時(shí)授權(quán)部分或臨時(shí)授權(quán)是指,上級在考慮崗位責(zé)任者個(gè)人運(yùn)用權(quán)力的能力和被信任的程度前提下,而給予部分或臨時(shí)的授權(quán)方式?！咀詸z31】請問下列屬于本講所指“職務(wù)以限”中的“權(quán)限”有哪些，它們共同的特點(diǎn)是什么？ 見參考答案3—1答案31權(quán)力體系的運(yùn)用主要包括：職務(wù)以限、部分或臨時(shí)授權(quán)以及授權(quán)變更。也就是說，一方面照常發(fā)崗位工資，起到了穩(wěn)定員工的作用；另一方面，由于績效工資不按人數(shù)下發(fā)，這一決定會影響到部門每個(gè)人的平均收益，在這種情況下，業(yè)務(wù)部經(jīng)理會自動(dòng)減少人員，不會隨意加人。因?yàn)檫^多的員工會影響每個(gè)員工的平均工資；而過少的員工，又會影響部門整體的產(chǎn)量。總之，管理人員有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，授權(quán)也意味著風(fēng)險(xiǎn)。【表析】在三大權(quán)力之中，業(yè)務(wù)開展權(quán)是比較難做的，因?yàn)樗鼱砍兜矫恳粋€(gè)細(xì)節(jié)。任何一個(gè)職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)。單子傳到老板手里，老板反問：“超標(biāo)了你還給簽？”這時(shí)，銷售部經(jīng)理有可能找很多借口為下屬和自己的行為辯解。第一種情況：銷售部經(jīng)理得到授權(quán)，他簽字就可以到財(cái)務(wù)部去報(bào)銷。這是因?yàn)椋?dāng)一個(gè)人擁有某種權(quán)力的時(shí)候他就會倍加地珍惜。然后，換位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。（二）權(quán)限激勵(lì)的矛盾所在關(guān)于權(quán)限激勵(lì)，這里還存在著一個(gè)矛盾：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動(dòng)著，管理者想多管一些人，想管得到位一點(diǎn)；而作為部屬，則希望管理者少管一點(diǎn)?，敾啪S里曾經(jīng)在《君主論》中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動(dòng)著，而組織所賦予一個(gè)人的權(quán)力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。薪酬晉升的激勵(lì)性具體體現(xiàn)在：將薪酬調(diào)整與績效等級能力提升以及職務(wù)異動(dòng)聯(lián)系起來。 一個(gè)是薪水的晉升。但是，人員也相對比較懶惰，這是客觀事實(shí)?！景咐勘容^銷售人員薪酬模式的利弊：外資企業(yè)的銷售人員的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪無提成。組長專員助工高級代表技工這樣有了人力成本的數(shù)據(jù)，就能計(jì)算出加工資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。 你要有對某個(gè)地區(qū)一般的薪資水準(zhǔn)的了解。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2—2答案22返回應(yīng)當(dāng)支付多的工資來招聘他，因?yàn)?，他?dāng)三個(gè)月的工人之后，第四個(gè)月就完全有能力當(dāng)班長，現(xiàn)在的支付，等于提前投資?？傊O(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，一定要注意涵蓋這三重價(jià)值。（三）市場價(jià)值這里的市場價(jià)值，不是一般意義上的外部的市場價(jià)值，而是以公司內(nèi)部作為一個(gè)市場，來衡量員工的工作結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)。那么，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才有激勵(lì)性呢？（見圖22）前三個(gè)問題的答案應(yīng)該是“不一定”。③ 誰職務(wù)高，誰的工資應(yīng)該高一點(diǎn)?！景咐恳粋€(gè)本科生，一個(gè)初中生，兩人同樣去做清潔工，初中生做了五年，并且當(dāng)了正班長，本科生才做了一年，是個(gè)副班長，那么，誰的工資應(yīng)該比較高呢？這個(gè)問題的答案是“不一定”，因?yàn)樾匠昕己艘紤]很多的因素，比如，有以下幾種情況：① 誰做的時(shí)間長，誰的工資就高一點(diǎn)。一位40歲左右的中年婦女跑到老板辦公室，非常氣憤地說：“我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操作工張三才來5年，為什么他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業(yè)，他才初中畢業(yè)，我是三級工人，他是二級工人。也就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會帶來不同的結(jié)果。所以，首先談一下薪酬對員工的激勵(lì)作用。包括福利體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、工資體系、社會調(diào)查、成本分析。（四）人員體系老板一看，馬上簽名發(fā)出去了。并且，起草了文件，交給老板簽字。授權(quán)體系是績效考核體系中不應(yīng)該忽略的部分，因?yàn)槭跈?quán)的情況有時(shí)候也直接影響到績效，影響到對員工的激勵(lì)。一進(jìn)門就說，我覺得我們這個(gè)考核很不公平，只給我打了20分。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進(jìn)行溝通。（三）績效考核體系這就是說，失去一個(gè)很明確的指揮鏈，對領(lǐng)導(dǎo)來說也就沒有激勵(lì)可言了。經(jīng)理找到品管部，品管部會說：“質(zhì)量是制造出來的，我們品管只是檢驗(yàn)，質(zhì)量又不是檢驗(yàn)出來的”。（崗位說明書）有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財(cái)務(wù)部經(jīng)理的崗位說明書上有一句話：“認(rèn)真管好公司財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作”。崗位體系包括崗位設(shè)置、工作分析、職責(zé)描述、人員編制、崗位評價(jià)、任職要求。因此，我們不應(yīng)該只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在做事情的時(shí)候，要數(shù)據(jù)化、條理化、流程化，這正是工業(yè)文明的特點(diǎn)。（一）規(guī)劃體系激勵(lì)的平臺例如：領(lǐng)導(dǎo)派兩名員工去聽課，員工甲認(rèn)為：先不管自己學(xué)到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學(xué)習(xí)。表11 員工需求比較表上司認(rèn)為下屬最想獲得的下屬最想獲得的所以說，要在同樣的職位下激勵(lì)他，未必就需要加工資。很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯(cuò)誤！他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會好好干活，其實(shí)，這是在浪費(fèi)錢做吃力不討好的事情。激勵(lì)部屬是管理者的職責(zé)之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因?yàn)閯畹募?lì)工作做得好。如圖12：正是個(gè)人需求引起人們做事的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)又會支配人的行動(dòng)，最后這種行動(dòng)得到很好的激勵(lì)，就會滿足他的需求?！咀詸z11】為什么新員工的工作熱情高，而老員工則普遍相反呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1答案11返回有兩方面的因素，一方面，人本身天生就有惰性；另一方面，管理者在平常的工作過程中，有意無意地打擊了員工的工作熱情。（二）管理者的需要 在分工與合作的前提下，員工必須完成本職工作任務(wù)；198。為什么需要激勵(lì)激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，也就是說，讓激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)對象（員工）能實(shí)行雙贏，這種激勵(lì)才是比較有效的。 一類是軟性激勵(lì)，包括：情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等。換句話說，激勵(lì)就是為了讓某一個(gè)人更好地去做好某事，而這個(gè)某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。第一講 激勵(lì)概述我們所說的激勵(lì)就是為了達(dá)到企業(yè)目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。 一類是硬性激勵(lì)，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標(biāo)管理、晉升等；198。（二）激勵(lì)的本質(zhì)圖 11 激勵(lì)與操縱的區(qū)別 不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)里；198。滿足不了個(gè)人的需求，不會有激勵(lì)作用！所以個(gè)人的需求要不斷地去滿足。（一）管理者不知如何下手（二）員工的需求太個(gè)性化但是，這是完全沒有必要的！因?yàn)?，?dāng)一個(gè)人在處一個(gè)平穩(wěn)的位置時(shí)，他往往更看重職位本身而不是加工資。同樣一個(gè)人，以同樣的語速，對不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的。第二講 激勵(lì)的平臺人力資源管理平臺包括如下的工作（見圖13）：圖13 激勵(lì)的平臺已經(jīng)設(shè)計(jì)好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構(gòu)各畫一張，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。因?yàn)?，西方在工業(yè)文明下已經(jīng)搞了兩三百年的企業(yè)管理，而中國真正引入企業(yè)管理的概念才二三十年。（二）崗位體系【案例】遇到客戶退貨時(shí)，就會出現(xiàn)各部門踢皮球、不愿負(fù)責(zé)的難題。大家似乎說得都有道理。績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強(qiáng)。在試用期考核完了之后，研究生手捧著最低的分?jǐn)?shù)，很委屈地去找總經(jīng)理。”事件1：國慶節(jié)如何放假的事情，老板不做聲，人力資源部經(jīng)理在查看了有關(guān)資料后建議：前面調(diào)幾天，后面調(diào)幾天，中間是幾天，加起來共幾天。主任看完之后，考慮到老板的心思，馬上重新起草了一份：因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)務(wù)繁忙，國慶節(jié)暫時(shí)不放假，不過國慶節(jié)當(dāng)天晚上不用加班。（五）薪酬體系馬克思在《資本論》中，曾對人性進(jìn)行過剖析：在商品社會的各項(xiàng)活動(dòng)中，不可否認(rèn)的是，經(jīng)濟(jì)利益是一切商品活動(dòng)的第一推動(dòng)力。需要明確的一點(diǎn)是，薪酬本身的多少只能影響一個(gè)人是否離職；只有薪資結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和合理性，才是真正的激勵(lì)元素?！景咐弧吭跂|莞的一家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事。那個(gè)本科生的工資應(yīng)該高一點(diǎn)。因?yàn)樾匠攴桨甘怯啥喾N因素組成的。薪酬總額多少，與能否留住人員有關(guān)；而薪酬結(jié)構(gòu)如何，與能否激勵(lì)人員有關(guān)。固有價(jià)值可以通過在評