【正文】 的數(shù)據(jù)，就能計算出加工資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。198。 崗位評價和人員價值評估，它們是薪酬等級的兩個價值觀。下面進(jìn)行具體介紹。（一）崗位價值崗位價值就是以崗位為核心的價值評估體系，通過崗位評價完成。崗位評價適合一般的制造業(yè)。圖23就是一個范例。管理類行政類技術(shù)類銷售類操作類總監(jiān)部長高工高級經(jīng)理科長高級專員工程師客戶經(jīng)理組長專員助工高級代表技工文員技術(shù)員客戶代表操作工圖23崗位價值（二）人員價值人員價值就是以人的價值為核心的價值評估體系，通過對能力與素質(zhì)的評估完成?！景咐勘容^銷售人員薪酬模式的利弊：外資企業(yè)的銷售人員的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪無提成。比如，杜邦公司的銷售人員，就沒有提成的概念，因為顧客是否買產(chǎn)品，主要取決于杜邦公司的影響力和產(chǎn)品質(zhì)量，而不取決于銷售人員個人的能力。中國的很多以銷售為主的公司，一般實行的是低底薪高提成的薪酬模式。高底薪低提成的好處是：第一，可能容易招到比較優(yōu)秀的人才來做銷售工作；第二，人員相對比較穩(wěn)定。但是，人員也相對比較懶惰，這是客觀事實。低底薪高提成的弊端是：不容易招到高學(xué)歷比較優(yōu)秀的人才，人員流失比較大。但是也有它的好處：一旦招聘過來了，能將員工的潛力激發(fā)出來，并且員工的主觀能動性會很強(qiáng)?？傊?，高底薪低提成的保健效果比較好，而低底薪高提成的激勵效果比較好。薪酬晉升的激勵性晉升包括兩種：198。 一個是職務(wù)的晉升；198。 一個是薪水的晉升。但實際工作中，如果沒有一個明確的晉升體系，就不知道下一步領(lǐng)多少工資，也不知道下一步會晉升到哪一個職務(wù)上去。也就是說，晉升并不明朗而是黑暗的。因此，薪酬體系的建立就顯得很必要。薪酬晉升的激勵性具體體現(xiàn)在：將薪酬調(diào)整與績效等級能力提升以及職務(wù)異動聯(lián)系起來。第五講 權(quán)力激勵權(quán)力的激勵元素（一）人性的假設(shè)前提認(rèn)為權(quán)力有激勵的因素，又是源于一種對人性的剖析?，敾啪S里曾經(jīng)在《君主論》中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，而組織所賦予一個人的權(quán)力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。名和利，通常被認(rèn)為是很有效的激勵手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會得到名利。在實際工作中，職業(yè)經(jīng)理人往往比企業(yè)家更能加大對人事、財務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度，并不排除利用職權(quán)營私舞弊的可能。（二）權(quán)限激勵的矛盾所在關(guān)于權(quán)限激勵，這里還存在著一個矛盾：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，管理者想多管一些人，想管得到位一點(diǎn)；而作為部屬，則希望管理者少管一點(diǎn)。我們曾經(jīng)做過一次調(diào)查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當(dāng)中理想下屬的行為特征是什么”。結(jié)果，大家在寫到對上司的希望的時候普遍是要求上司“授權(quán)”；而寫到對下屬的希望的時候卻幾乎都是要求下屬“服從工作安排”。這也就引出一個提升自己管理水平的簡單辦法:列舉你心目當(dāng)中理想的上司應(yīng)該具有哪些管理行為；同樣，也列出你理想當(dāng)中下屬的行為特征。然后，換位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。（三）權(quán)限激勵的作用在實際工作中往往是這樣的，越是授權(quán)給員工，員工就感覺到責(zé)任越大，相應(yīng)的他的控制力度也會越大。畢竟，徇私舞弊發(fā)生的比例是比較小的。這是因為，當(dāng)一個人擁有某種權(quán)力的時候他就會倍加地珍惜?！景咐繉嶋H工作中，是否授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人往往影響到企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度。例如，銷售部經(jīng)理面對一張業(yè)務(wù)員出差報銷單，公司規(guī)定的報銷標(biāo)準(zhǔn)是五百塊錢，結(jié)果這個業(yè)務(wù)員花掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到授權(quán)就起了關(guān)鍵作用。第一種情況：銷售部經(jīng)理得到授權(quán)，他簽字就可以到財務(wù)部去報銷。銷售部經(jīng)理會跟業(yè)務(wù)員說：“你超標(biāo)的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎金里扣除?！钡诙N情況：銷售部經(jīng)理沒有得到上級授權(quán)，即使簽字也不能夠到財務(wù)那里去報銷。銷售經(jīng)理會想：“反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？”于是，他就會簽單。單子傳到老板手里，老板反問：“超標(biāo)了你還給簽？”這時，銷售部經(jīng)理有可能找很多借口為下屬和自己的行為辯解。第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。建立權(quán)力體系任何一個職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)。如果將三者統(tǒng)一運(yùn)用的話，效果將非常明顯（見表31）。表3－1 某公司營銷總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表（部分）【表析】在三大權(quán)力之中，業(yè)務(wù)開展權(quán)是比較難做的，因為它牽扯到每一個細(xì)節(jié)。如表31，某營銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個權(quán)限是歸公司總裁的。他只能改變銷售的產(chǎn)品和品牌，比如，公司有五種產(chǎn)品、三個品牌，現(xiàn)在北京地區(qū)銷售的產(chǎn)品是五種、兩個品牌，這個營銷總監(jiān)可以改變北京地區(qū)該公司產(chǎn)品的銷售為一種產(chǎn)品、一個品牌。那么如何選擇等具體問題，執(zhí)行起來就比較難?？傊芾砣藛T有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，授權(quán)也意味著風(fēng)險。（一）組織人事權(quán)組織人事權(quán)包括：營銷中心組織架構(gòu)、部門級別的設(shè)置、總經(jīng)理直轄人員的任免錄用、薪資確定與增減、公司所有人員的考核等。有一種方法能夠有效地控制部門人員的數(shù)量，就是把工資按照規(guī)定發(fā)給部門經(jīng)理，讓部門經(jīng)理去給他的員工發(fā)工資?！景咐弧窟\(yùn)用部門崗位工資影響組織人事以制造部門為例：第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個部門的基礎(chǔ)工資數(shù)。第二步，將基礎(chǔ)工資乘以考核的系數(shù)比率，具體包括：出貨是否及時、質(zhì)量合格率是否達(dá)到要求等。這時，無論部門有多少人都給一定數(shù)額的工資，這樣部門經(jīng)理就會主動地控制員工數(shù)量。因為過多的員工會影響每個員工的平均工資；而過少的員工，又會影響部門整體的產(chǎn)量?！景咐窟\(yùn)用部門績效工資影響組織人事業(yè)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)人手不夠，要求人力資源部加人，這樣無疑會加大公司的成本。對于業(yè)務(wù)部門是否缺人，人力資源部也不好核實，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人數(shù)發(fā)放崗位工資，但是按照部門整體的產(chǎn)出來做績效工資。也就是說，一方面照常發(fā)崗位工資，起到了穩(wěn)定員工的作用；另一方面，由于績效工資不按人數(shù)下發(fā)，這一決定會影響到部門每個人的平均收益，在這種情況下，業(yè)務(wù)部經(jīng)理會自動減少人員，不會隨意加人。（二）財務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)財務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)包括：銷售費(fèi)用預(yù)算范圍內(nèi)單次的報銷、年度廣告促銷活動預(yù)算、預(yù)算范圍內(nèi)產(chǎn)品廣告單次的報銷、營銷人員單次借支的標(biāo)準(zhǔn)等。盡管財務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)往往和組織人事權(quán)混在一起不好分開，但是，財務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)本身由于發(fā)放薪水的導(dǎo)向作用，也對員工起著激勵的作用。（三）業(yè)務(wù)開展權(quán)業(yè)務(wù)開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍（產(chǎn)品、地區(qū)、品牌）的變更、大客戶之外經(jīng)銷范圍的變更與取締、貨運(yùn)商的評估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等。權(quán)力體系的運(yùn)用權(quán)力體系的運(yùn)用主要包括：職務(wù)以限、部分或臨時授權(quán)以及授權(quán)變更。（一）職務(wù)以限 職務(wù)以限是指權(quán)限表中規(guī)定了管理層次相應(yīng)賦有的職權(quán)，具有時效性。【自檢31】請問下列屬于本講所指“職務(wù)以限”中的“權(quán)限”有哪些，它們共同的特點(diǎn)是什么？ 見參考答案3—1答案31返回C和 D。它們是和職務(wù)有關(guān)的權(quán)力，A和B只能說是員工的權(quán)利，而非他們的權(quán)力。（二）部分或臨時授權(quán)部分或臨時授權(quán)是指,上級在考慮崗位責(zé)任者個人運(yùn)用權(quán)力的能力和被信任的程度前提下,而給予部分或臨時的授權(quán)方式。它包括臨時授權(quán)和書面授權(quán)兩種。就是將業(yè)務(wù)權(quán)限，通過口頭的方式，臨時交給別人。這種授權(quán)方式的風(fēng)險性比較大。切記只能將日常工作授權(quán)，不能將人事權(quán)授權(quán)?！景咐磕彻救肆Y源經(jīng)理需要離開公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給某人臨時行使。結(jié)果等他回來的時候，老總批評他招聘了一個不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時授權(quán)的人濫用人事權(quán)。書面授權(quán)比起口頭授權(quán)，有一定的責(zé)任風(fēng)險保障，而且多用于重大事情和重大權(quán)力。（三）授權(quán)變更不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當(dāng),上級有權(quán)糾正,甚至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更?！景咐慷虐罟竞苤匾晫?quán)力的監(jiān)督，以及必要時的變更。在該公司權(quán)限表下就有一句英文，其中文意思是：授權(quán)的目的是為了讓崗位責(zé)任者更加高效地去履行他的職責(zé)，達(dá)成他的績效目標(biāo)！倘若他濫用權(quán)力，公司將收回授權(quán)，并且最終將找到一個能夠正確行使權(quán)力的人為止。第六講 目標(biāo)激勵建立組織愿景長線激勵是無形的，卻是客觀存在的。長線激勵包括：企業(yè)相對抽象的目標(biāo)、公司發(fā)展方向、未來的規(guī)模、公司的發(fā)展與個人的關(guān)系，具體手段有股份、期權(quán)等。長線激勵對高層而言較有效?！咀詸z41】下列應(yīng)該采用長線激勵的人員是：A．建筑公司工地的施工人員B．剛剛共同創(chuàng)業(yè)的公司職員C．公司的CEO見參考答案4—1答案41返回B C制定組織與個人目標(biāo)這一環(huán)節(jié)包括：198。 首先，將企業(yè)年度目標(biāo)分解下來，按階段分到部門，由個人承擔(dān)。這些分解好的目標(biāo)，并不是一些像利潤、銷售額等相對宏觀的概念，而是和每個崗位聯(lián)系在一起的具體指標(biāo)。198。 其次，即時或分期公布達(dá)成狀況。198。 最后，還要處理好企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的關(guān)系?！景咐靠疾靽娪偷暮细衤?，可以從考察噴油的返噴率入手，來制定最高限額。至于具體目標(biāo)的制定，可以參考公司的成本控制，因為如果反修，返噴的成本會增大。然后，將返噴率告訴工人，而且返噴率不能超過6%，這樣，每一員工都會很精心地去注意，一天一天地來算（見圖41）。圖41 噴油返噴率【案例】某公司招聘分場廠長，內(nèi)部卻沒有比較合適的人員，所以需要公開招聘。但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競聘的工作也還是一定要去做。有人質(zhì)疑：如果內(nèi)部人競聘，結(jié)果沒有一個人應(yīng)聘上，最后，還是要從外面招，會不會對參加競聘的內(nèi)部員工造成打擊呢？事情總是沒有那么圓滿的，這就是激勵的問題。不排除有一些人會覺得不公平，但是，大多數(shù)人會理解：“公司給了我機(jī)會，是我自己沒有抓住，盡管如此，我還會加倍努力的?！敝贫ㄖ攸c(diǎn)改善目標(biāo)制定重點(diǎn)改善目標(biāo)的時候，可以把一個員工的工作分成幾個周期，在每一個周期內(nèi)，通過一個重點(diǎn)工作去改善他。這種短線激勵對基層而言較有效，它具體包括：198。 首先，有一個相對具體的目標(biāo)；198。 其次，制定每周/每天的目標(biāo)任務(wù)；198。 最后，還要即時獎罰?！景咐弧繌B門某商店，每天早上店員們都要開會，匯報自己今天的銷售目標(biāo)；晚上十一點(diǎn)鐘關(guān)門的時候，再開一次會，總結(jié)今天是否達(dá)到目標(biāo)，然后進(jìn)行獎懲，達(dá)到目標(biāo)的獎十塊，沒達(dá)到目標(biāo)的罰五塊。然而，這種方法的激勵效果并不明顯，這時，店長想出了另外一個激勵的方法：將還差一半沒有完成的銷售額，按照一個禮拜的時間，分解到每個人頭上，平均每人每天必須賺一千塊錢；如果到了晚上十一點(diǎn)還沒賺到一千塊，就加上明天的一千塊錢累計起來。結(jié)果奇跡發(fā)生了，這個店一個禮拜就完成了一半以上的月銷售額。這說明：目標(biāo)越短，就越有力量，壓力越大越能夠激發(fā)員工的積極性?！景咐磕畴娮赢a(chǎn)品企業(yè)經(jīng)常遭到的困擾是:旺季的時候，訂單不能及時交貨；淡季的時候，又消耗不了那么多庫存，這兩種情況導(dǎo)致績效考核的效果很不明顯。仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn),解決的辦法只有一個，設(shè)立獎勵基金。比如，在某段時間里，公司的核心任務(wù)就是及時交貨。首先，任何一批貨不能及時交，總是有原因的，要不是物料不及時，要不就是圖紙出來的不及時，要不就是供應(yīng)設(shè)計卡沒有出來，要不就是員工不到位等。接著，再找到其中的原因，落實到各個部門，比如，物料不及時是采購部的問題；設(shè)備沒保養(yǎng)好是工程部的問題；圖紙出了問題是研發(fā)部的問題。然后，每個禮拜開一次會議，專門講出貨的問題。上個禮拜沒能將及時出貨的原因落實的部門罰一百塊，沒有出錯的相關(guān)部門獎兩百塊。同時，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標(biāo)，下周現(xiàn)場評判。到最后，一定會變的獎勵的人多，罰的人少，等五萬塊錢獎完了，這項工作也改善的差不多了。及時交貨的問題解決了，下一步又可以把目標(biāo)集中到成本，成本的問題解決了，又可以集中到設(shè)備的問題，依此類推?？傊?，在公司的每一個周期里，只抓住一個重點(diǎn)的工作去改善，自然而然就會有效果。當(dāng)然，光靠長遠(yuǎn)的目標(biāo)是不能夠給人足夠的激勵的，但是短期目標(biāo)又會阻礙企業(yè)和個人長遠(yuǎn)的發(fā)展。因此，正確的做法應(yīng)該是長線目標(biāo)和短線目標(biāo)結(jié)合起來。規(guī)劃員工職業(yè)生涯根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點(diǎn)，找到適合不同特點(diǎn)的員工的發(fā)展途徑與空間。列出工作績效與晉升的關(guān)系，也就是說，如果員工達(dá)到八個A等，工資就能升三級，行政職位升一級；如果做不到，上司會給出改善指數(shù)。這都需要在某個崗位的任職資格中給予明確的目標(biāo)。在員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，公司對他的能力與素質(zhì)的要求是不同的，因此員工要首先明確不同級別需要的素質(zhì)和能力，然后努力加以培養(yǎng)。員工發(fā)展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。不光對績效好的員工給予晉升的機(jī)會，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進(jìn)員工個人和企業(yè)的發(fā)展?？傊L期的目標(biāo)讓老板來做，用于對企業(yè)高層的激勵；一般的管理者只需要做好對部屬的激勵，常用的方法是直接的短線的激勵。另外，考核周期的制定，要依據(jù)企業(yè)的情況。如果員工的問題比較多，就每個禮拜考核一次，并且要抓住一個最重要的點(diǎn)來改善，而且還要及時采取獎勵和處罰的措施?！咀詸z42】試列出經(jīng)理的任職資格______________________________________________________________________________________________________________