【正文】 的協(xié)助，其中有一項(xiàng)策略性工業(yè)貸款，即公司只要能夠在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)立，臺(tái)灣的交通銀行就對(duì)策略性的產(chǎn)業(yè)提供低率貸款，而且在臺(tái)灣貸款比在美國(guó)方便，利息又低，所以吸引了很多的海外華人和科學(xué)家回到臺(tái)灣的科學(xué)園區(qū)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。人們都知道，公司虧損當(dāng)然就不用繳納盈利事業(yè)所得稅，所以日本的子公司高價(jià)買(mǎi)進(jìn)母公司的機(jī)器設(shè)備和原物料，子公司低價(jià)賣(mài)出產(chǎn)品，從而把利潤(rùn)轉(zhuǎn)給母公司，子公司就產(chǎn)生了虧損。對(duì)一個(gè)事業(yè)部是收入，對(duì)另一個(gè)事業(yè)部就是成本。設(shè)定轉(zhuǎn)撥價(jià)格需要考慮如下八個(gè)因素，其中第8個(gè)因素比較特殊； 6屬于一般因素。1999 CAPS Performance Benchmarks for Investment Recovery中的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，%，可見(jiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)撥定價(jià)對(duì)于企業(yè)的重要性。利潤(rùn)中心可能有兩項(xiàng)收入，第一是把其產(chǎn)品和勞務(wù)銷(xiāo)售給外部顧客而產(chǎn)生的收入，即一般所講的銷(xiāo)貨收入或營(yíng)業(yè)收入；不過(guò)有些利潤(rùn)中心也有機(jī)會(huì)把產(chǎn)品和勞務(wù)銷(xiāo)售給內(nèi)部的顧客，這樣就產(chǎn)生了轉(zhuǎn)撥收入，或者叫轉(zhuǎn)讓收入。每一主管對(duì)成本所負(fù)的責(zé)任，應(yīng)以其具有的控制性為限。利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法有關(guān)年終的考核和年底的獎(jiǎng)金發(fā)放也是在推行利潤(rùn)中心的時(shí)候需要建立的一項(xiàng)制度。現(xiàn)在很多企業(yè)在推行預(yù)算制度的時(shí)候，往往是把預(yù)算空白表發(fā)給各單位去填寫(xiě)。從實(shí)務(wù)上來(lái)講，就是利潤(rùn)中心開(kāi)始導(dǎo)入目標(biāo)管理，將這兩個(gè)管理制度相結(jié)合，效果才會(huì)好。所以如果公司人才濟(jì)濟(jì)，總管理處能力較強(qiáng)，如果某個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳，企業(yè)隨時(shí)可以找到更合適的人選去替代該單位的負(fù)責(zé)人。一般這與企業(yè)文化有很大的關(guān)聯(lián)，有些企業(yè)不太傾向于從外面聘請(qǐng)高階主管。利潤(rùn)中心的組織架構(gòu)建好了以后，生產(chǎn)部可就成為成本中心，業(yè)務(wù)部就成為收入中心，其他的共同部門(mén)就是費(fèi)用中心，各部門(mén)進(jìn)行定位后，利潤(rùn)中心就必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，定位為成本中心的部門(mén)只需要對(duì)成本的管控負(fù)責(zé)，依次類(lèi)推。只有通過(guò)教育訓(xùn)練，讓大家對(duì)利潤(rùn)中心建立共識(shí)，明確利潤(rùn)中心的概念、目的、發(fā)展方向、考核及分配方式，這樣在推行利潤(rùn)中心的時(shí)候阻力會(huì)比較少。第二種方法是指定主辦部門(mén)，許多公司把利潤(rùn)中心的主辦單位定位為會(huì)計(jì)部門(mén)，認(rèn)為利潤(rùn)中心就是結(jié)算盈虧。反之，如果其他事業(yè)部不使用這些原物料或零組件，各個(gè)事業(yè)部就可以自行購(gòu)買(mǎi)，這是在采購(gòu)權(quán)中分割的部分。一般總公司會(huì)撥給每一個(gè)事業(yè)部適當(dāng)?shù)念I(lǐng)用金，或每天工作所需要小金額，即大錢(qián)由總公司管，小錢(qián)由事業(yè)部自己管，總公司會(huì)派工作人員查賬，履行其控制職責(zé)。財(cái)產(chǎn)分割推行利潤(rùn)中心后，有關(guān)財(cái)產(chǎn)分割的部分也會(huì)碰到問(wèn)題。人員的部分第一是人員的部分，即組織變革以后有人可能會(huì)失去原有的位置，所以在實(shí)施利潤(rùn)中心的時(shí)候，難免會(huì)導(dǎo)致員工在心理上產(chǎn)生恐慌，所以通常推行利潤(rùn)中心時(shí)要通過(guò)教育訓(xùn)練來(lái)安定人心。利潤(rùn)中心實(shí)施中的問(wèn)題如果只計(jì)算利潤(rùn)中心的盈虧，那對(duì)應(yīng)的就是會(huì)計(jì)制度，如果還必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，就需要相應(yīng)的健全的管理制度。原來(lái)，公司開(kāi)始同意劃撥這么多的預(yù)算，是為了達(dá)到一定的利潤(rùn)目標(biāo)，結(jié)果該中心到五月份不但沒(méi)有盈利，還產(chǎn)生了較大的虧損，所以總公司及時(shí)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)目刂啤＿@種觀念存在一定的問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況——三個(gè)盈利的利潤(rùn)中心抵不住一個(gè)虧損的利潤(rùn)中心。當(dāng)然總公司對(duì)于利潤(rùn)中心主管賦予的資金運(yùn)用權(quán)力也不是毫無(wú)節(jié)制的。實(shí)際上這樣上任以后，就會(huì)出現(xiàn)很多欠缺，所以在實(shí)施利潤(rùn)中心以前，培育GM人才是非常重要的課題。那么，某產(chǎn)品線的營(yíng)業(yè)規(guī)模到底要多大、銷(xiāo)貨收入或者營(yíng)業(yè)收入達(dá)到多少才應(yīng)建立事業(yè)部。就像很多布店，各種類(lèi)型的布都會(huì)銷(xiāo)售，所以紡織廠雖然生產(chǎn)的布種類(lèi)很多，經(jīng)銷(xiāo)商與紡織廠的交易卻非常簡(jiǎn)單。而企業(yè)具有多種產(chǎn)品就需要成立多個(gè)事業(yè)部嗎？某企業(yè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)汽車(chē)零組件，產(chǎn)品有上千種，是否要為每一個(gè)零組件成立一個(gè)事業(yè)部呢？當(dāng)然不是。假設(shè)企業(yè)只有一種產(chǎn)品，一般就不會(huì)實(shí)施產(chǎn)品別的事業(yè)部。品最主要的原因就是它使用了公司最多的資源。但是雖然這些大型利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)可能占公司總額的百分之七八十，可是也同時(shí)耗用了公司百分之八九十的資源。為了簡(jiǎn)單起見(jiàn)，假如第一事業(yè)部的營(yíng)業(yè)額是一億，盈利一千萬(wàn)，純利率是10%，第二事業(yè)部營(yíng)業(yè)額也是一億，盈利一千五百萬(wàn)，純利率是15%，第三事業(yè)部營(yíng)業(yè)額也是一億，盈利五百萬(wàn)，純利率是5%。在美國(guó)對(duì)利潤(rùn)中心或企業(yè)整體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，都是使用投資報(bào)酬率，英文簡(jiǎn)稱(chēng)為ROI。因?yàn)榕R時(shí)工的工資比較低，可以使整個(gè)加油站的費(fèi)用降低，從而控制銷(xiāo)售費(fèi)用。所以企業(yè)在制定指標(biāo)的時(shí)候沒(méi)有辦法將績(jī)效和成果進(jìn)行掛鉤，所以像上面這種情形，用銷(xiāo)貨量來(lái)衡量加油站站長(zhǎng)的績(jī)效可能比用銷(xiāo)貨收入更合適。【案例】臺(tái)灣的中國(guó)石油公司被定位為收入中心，加油站站長(zhǎng)的主要責(zé)任就是提高銷(xiāo)售量。（四）收入中心在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放以前，加油站屬于收入中心。同樣是花錢(qián)，為什么還要分為費(fèi)用中心和成本中心，成本和費(fèi)用到底有什么差別？一般的解釋是，生產(chǎn)單位要列出所投入的料工費(fèi)，以及可以生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，因此成本中心的投入和產(chǎn)出具有一定的比例關(guān)系。之所以把行政部門(mén)歸為費(fèi)用中心，是因?yàn)樾姓块T(mén)的主要責(zé)任是提供服務(wù)，例如會(huì)計(jì)要提供給公司結(jié)帳、編報(bào)表、報(bào)稅等服務(wù)，研究發(fā)展部門(mén)必須提供技術(shù)資源以及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等服務(wù)，不過(guò)在提供服務(wù)的同時(shí)，一定要想辦法控制費(fèi)用。換句話說(shuō)，如果是完整的或者自給自足的利潤(rùn)中心，本身應(yīng)該包含三個(gè)中心，一個(gè)是收入中心，一個(gè)成本中心，還有一個(gè)是費(fèi)用中心，這樣的利潤(rùn)中心的組織結(jié)構(gòu)才是最完整的。歸納起來(lái)有以下五種形式：在當(dāng)時(shí)所調(diào)查的118家實(shí)施利潤(rùn)中心的企業(yè)中，其中把功能性部門(mén)當(dāng)作利潤(rùn)中心的大概有12家，%，產(chǎn)銷(xiāo)合一的有63家，%，產(chǎn)銷(xiāo)分離的有14家，%，子公司或分公司的有29家，%。很多人對(duì)將各職能部門(mén)設(shè)置成利潤(rùn)中心都心存疑慮，我也再三告誡企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最好不要采取這種形式。（三）產(chǎn)銷(xiāo)或（買(mǎi)賣(mài)）一體產(chǎn)銷(xiāo)一體的組織形態(tài)是最理想也是最早實(shí)施的利潤(rùn)中心的組織形態(tài)，即在一個(gè)事業(yè)部里既有銷(xiāo)售部門(mén)，也有生產(chǎn)部門(mén)，銷(xiāo)售的產(chǎn)品是事業(yè)部生產(chǎn)出來(lái)的，這樣就不會(huì)產(chǎn)生轉(zhuǎn)撥價(jià)格的問(wèn)題，這是一種最理想的狀態(tài)。很多經(jīng)營(yíng)者為了知道工廠是否盈利，必須將工廠的產(chǎn)品設(shè)定一個(gè)價(jià)格，然后銷(xiāo)售給業(yè)務(wù)部門(mén)，這樣工廠就可以計(jì)算出盈利情況，但是紛擾就此開(kāi)始。這也是企業(yè)在實(shí)施利潤(rùn)中心必須考量的一個(gè)方面。⑤急功近利(利潤(rùn)獎(jiǎng)金每月計(jì)算)。固然有時(shí)候出現(xiàn)前人種樹(shù)，后人乘涼的情況。利潤(rùn)中心的組織較復(fù)雜。銷(xiāo)貨收入減去制造成本在會(huì)計(jì)上得到的是銷(xiāo)貨毛利，與此類(lèi)似，一般我們把這種事業(yè)部簡(jiǎn)稱(chēng)為毛事業(yè)部。如鞋子事業(yè)部不會(huì)從電子事業(yè)部購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。即當(dāng)一個(gè)事業(yè)部將其產(chǎn)品或勞務(wù)銷(xiāo)售給另外一個(gè)事務(wù)部時(shí)，這個(gè)價(jià)格很難核算?！景咐磕称髽I(yè)想轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心型組織，當(dāng)整個(gè)事業(yè)部的架構(gòu)都建立好之后，企業(yè)開(kāi)始安排GM的人選，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考慮了很久，認(rèn)為除了自己，公司并沒(méi)有合適的主管可以出任GM，所以該經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人兼任了四個(gè)事業(yè)部GM中的三個(gè)，最后還是他獨(dú)挑大梁，這與建立利潤(rùn)中心的初衷并不吻合。①GM人才難求。第三講④能對(duì)產(chǎn)品和顧客的要求做出迅速的反應(yīng)。有些日常性的工作就可由利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人代勞，總經(jīng)理就可以從日常的繁雜事務(wù)里抽身，更多關(guān)注公司未來(lái)的發(fā)展。從這些年企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的效果來(lái)看，利潤(rùn)中心主要有以下優(yōu)點(diǎn)：①容易衡量事業(yè)部的績(jī)效，避免吃大鍋飯。實(shí)施利潤(rùn)中心的優(yōu)點(diǎn)從此以后，貨物管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)以及其他部門(mén)的工作再也不關(guān)心，只是自掃門(mén)前雪。但是在出貨的時(shí)候業(yè)務(wù)員所屬主管部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)理不在，按照公司的規(guī)定就不能出貨。而這時(shí)電子行業(yè)剛剛在國(guó)內(nèi)興起，于是該企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入電子業(yè)。但實(shí)際上，企業(yè)為了求生存、求發(fā)展，會(huì)發(fā)展許多相關(guān)性的產(chǎn)品，甚至發(fā)展非相關(guān)性的產(chǎn)品。上面提到的產(chǎn)銷(xiāo)部門(mén)之間的沖突，人事部和財(cái)務(wù)部門(mén)的沖突，以及很多其他的沖突，都要由總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)和最終裁決，這就造成很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常忙于當(dāng)前部門(mén)間的“救火”工作，而對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展疏于考慮。了解功能性組織的優(yōu)點(diǎn)之后，我們也要了解這種組織的缺點(diǎn)。要解決部門(mén)之間的沖突，可以讓總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，高一層的主管比較容易介入各部門(mén)的管理，甚至影響各部門(mén)的工作。有些公司為了解決產(chǎn)銷(xiāo)之間的矛盾，會(huì)每個(gè)月召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)，由總經(jīng)理出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，使產(chǎn)銷(xiāo)雙方能夠建立起共識(shí)。各部門(mén)的分工明確，不會(huì)重復(fù)浪費(fèi)功能性組織把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的活動(dòng)放在一起組成一個(gè)部門(mén)，理所當(dāng)然就不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)性質(zhì)相同的部門(mén)。特別在會(huì)計(jì)部門(mén)工作的同仁，一般都在學(xué)校學(xué)過(guò)會(huì)計(jì)，最起碼學(xué)過(guò)商業(yè)方面的課程，所以彼此溝通起來(lái)就很容易。所以判斷一個(gè)企業(yè)是職能性的組織還是事業(yè)部的組織其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要看公司有幾張損益表，如果公司只有一張損益表，該企業(yè)就應(yīng)該屬于功能性組織。如圖12是一家人造纖維制造公司組織圖，公司設(shè)有行政、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)三大部門(mén)，除此以外，每個(gè)部門(mén)下又分出了更細(xì)的單位。企業(yè)把性質(zhì)相同的活動(dòng)放在一起，從而建立不同的職能部門(mén)。指標(biāo)的達(dá)成率越高，其績(jī)效評(píng)分就越高，從而根據(jù)員工獲得的利潤(rùn)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，這樣就符合獎(jiǎng)罰合理化。而功能性組織通常是吃大鍋飯，較難分清經(jīng)營(yíng)中的權(quán)責(zé)。這樣就把每個(gè)利潤(rùn)中心的權(quán)責(zé)明確了，公司也可以明確這些小公司的盈利能力。企業(yè)推行利潤(rùn)中心在管理面上涉及到兩個(gè)因素：權(quán)責(zé)明確化利潤(rùn)中心就是大公司里獨(dú)立運(yùn)行的小公司，關(guān)于利潤(rùn)中心的另外一種說(shuō)法是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。人們經(jīng)常會(huì)看到有些連鎖店在某個(gè)地方結(jié)束了經(jīng)營(yíng)，這說(shuō)明它可能產(chǎn)生了虧損，而且未來(lái)沒(méi)有改善的可能，所以總公司結(jié)束了這家店的運(yùn)營(yíng)；另一方面總公司也可能在其他比較好的地點(diǎn)另起爐灶，重新建立銷(xiāo)售分店。銷(xiāo)售連鎖化在日常生活中，人們與連鎖店的接觸很多，特別是華聯(lián)、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)冗@些大型連鎖超市。雪佛蘭主要銷(xiāo)售給低收入的藍(lán)領(lǐng)階級(jí)；龐蒂克主要銷(xiāo)售給中等收入的客戶(hù)；卡迪拉克則是面向高等收入的客戶(hù)。關(guān)于全世界最早實(shí)施利潤(rùn)中心的企業(yè)有兩種說(shuō)法，一種認(rèn)為是美國(guó)杜邦公司，另一種認(rèn)為是美國(guó)通用汽車(chē)。所以從整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)講，海外的任何一個(gè)子公司事實(shí)上又是一個(gè)利潤(rùn)中心。企業(yè)國(guó)際化促使企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的第二個(gè)因素就是企業(yè)國(guó)際化。過(guò)去有些紡織廠因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的環(huán)境越來(lái)越困難，于是就結(jié)束了一部分的工程，把多余的廠房占地，用來(lái)建造樓房進(jìn)行出售，并由此進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要隨時(shí)面對(duì)和處理有關(guān)產(chǎn)品、外部環(huán)境、市場(chǎng)銷(xiāo)售等方面的問(wèn)題。. . . .第一講企業(yè)之所以要推行利潤(rùn)中心制度，主要有經(jīng)營(yíng)和管理兩方面的理由。但是隨著成本上漲和競(jìng)爭(zhēng)加劇，在本地制造的一些傳統(tǒng)產(chǎn)品可能會(huì)慢慢失去它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)者希望企業(yè)保持有序經(jīng)營(yíng)，就需要在生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品以外，能夠進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。并進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣就可以通過(guò)對(duì)各事業(yè)部的業(yè)績(jī)成果考察各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。很多企業(yè)在選擇海外發(fā)展的時(shí)候都是采用母公司對(duì)外投資在海外成立子公司的模式。市場(chǎng)區(qū)隔化實(shí)施利潤(rùn)中心的第三個(gè)因素是市場(chǎng)區(qū)隔化。雖然公司經(jīng)營(yíng)的都是汽車(chē)，卻把它分為五個(gè)產(chǎn)品線?？蛻?hù)有可能在計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)某款汽車(chē)的時(shí)候，卻被比較高級(jí)的另一款車(chē)吸引，于是超過(guò)預(yù)算進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。這時(shí)從總公司、總店，或者總行的角度來(lái)看，如果這些分店、分行、分公司是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，它們就是利潤(rùn)中心。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，關(guān)鍵是看企業(yè)內(nèi)部管理是否科學(xué)合理，能否適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。每個(gè)小公司都能夠獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)，而且能夠獨(dú)立的計(jì)算盈虧，即每個(gè)小公司都有自己的損益表。所以在整個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)中權(quán)責(zé)明確，事業(yè)部的表現(xiàn)都體現(xiàn)在其獨(dú)立計(jì)算的損益表中。在利潤(rùn)中心的績(jī)效中，利潤(rùn)當(dāng)然是最重要的一個(gè)指標(biāo)，但是企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)多重指標(biāo)考核，而不是單一指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)利潤(rùn)中心的多重指標(biāo)計(jì)算結(jié)果。企業(yè)功能是指企業(yè)成立后必須從事的一些基本活動(dòng)，如生產(chǎn)活動(dòng)，尤其是制造業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須投入原料、工人、費(fèi)用等。許多企業(yè)在一開(kāi)始都傾向于采用職能性的組織方式，說(shuō)明這種組織形式具有一定的優(yōu)點(diǎn)。下設(shè)的部門(mén)都獨(dú)自管理，有的只有收入，有的只產(chǎn)生費(fèi)用，全公司只有一張損益表。人員學(xué)識(shí)相近，容易溝通和訓(xùn)練第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是人員學(xué)識(shí)相近，容易溝通和訓(xùn)練。所以在同一個(gè)部門(mén)里，如果員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)比較相近，溝通、訓(xùn)練等都會(huì)很方便。生產(chǎn)部門(mén)希望生產(chǎn)的產(chǎn)品總類(lèi)少一點(diǎn)，每一個(gè)種類(lèi)的產(chǎn)量要大一點(diǎn)，也就是樣少、量多；業(yè)務(wù)部門(mén)為了滿足客戶(hù)的特定需求，與生產(chǎn)部門(mén)的希望恰好相反，希望樣多、量少，所以就會(huì)產(chǎn)生很多的產(chǎn)銷(xiāo)沖突。但是薪水水平的提高會(huì)使企業(yè)增加固定費(fèi)用，財(cái)務(wù)部在計(jì)算成本的時(shí)候可能就會(huì)對(duì)人事部的高薪水產(chǎn)生不同意見(jiàn)。利潤(rùn)中心實(shí)務(wù)運(yùn)作概述(中)功能性組織的缺點(diǎn)最高主管負(fù)荷過(guò)重全公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任都落在最高主管一個(gè)人的身上，將使其工作負(fù)荷過(guò)重。對(duì)特定的產(chǎn)品、顧客或市場(chǎng)無(wú)法給予關(guān)照如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或是只服務(wù)一群固定的客戶(hù)，產(chǎn)品只銷(xiāo)售到一個(gè)特定的市場(chǎng)，企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該把全部精力都放在該業(yè)務(wù)上?！景咐磕硞鹘y(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)瓷磚的業(yè)務(wù)，后來(lái)隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越艱難。198。198?！景咐磕畴娔X公司的業(yè)務(wù)部門(mén)要出貨，在日常作業(yè)里面，業(yè)務(wù)要出貨，通常要開(kāi)具出貨單或者銷(xiāo)貨單。沒(méi)有想到等業(yè)務(wù)經(jīng)理回來(lái)之后，告知出貨人員自己根本就沒(méi)有打算將產(chǎn)品銷(xiāo)售給這個(gè)客戶(hù)，還責(zé)怪貨物管理處的部門(mén)人員越俎代庖，私下做決定出了這批貨，最后使得大家不歡而散。利潤(rùn)中心成立以后，總公司必須給利潤(rùn)中心相應(yīng)的授權(quán)。利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人必須分管兩個(gè)以上的部門(mén)，如果將來(lái)總經(jīng)理空缺，表現(xiàn)優(yōu)秀的利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人很容易就成為最佳候選人。進(jìn)行獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心為了取得更好的績(jī)效，通常會(huì)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，從而實(shí)施有效的自我控制。實(shí)施利潤(rùn)中心的缺點(diǎn)②轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)難定，共同費(fèi)用分?jǐn)偫щy。只有生產(chǎn)相關(guān)性產(chǎn)品的利潤(rùn)中心之間才會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)撥價(jià)格的問(wèn)題。如臺(tái)灣有很多實(shí)施利潤(rùn)中心的企業(yè)，這些企業(yè)的規(guī)模還不夠大，即使像王永慶先生所領(lǐng)導(dǎo)的臺(tái)塑集團(tuán)，雖然是實(shí)施事業(yè)部，但其事業(yè)部的理念非常的單純，都是維持最簡(jiǎn)單的產(chǎn)銷(xiāo)兩個(gè)部門(mén)，即在事業(yè)部里，一個(gè)部門(mén)是生產(chǎn)造成生產(chǎn)成本，一個(gè)部門(mén)是銷(xiāo)售產(chǎn)生收入。③組織疊床架屋。④歷史包袱(投資)難以排除。所以有時(shí)候在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的時(shí)候也很難一刀切。路遙知馬力，日久見(jiàn)人心，按月評(píng)價(jià)員工的績(jī)效是不合理的，正確的做法是把考核的時(shí)間稍微拉長(zhǎng)，衡量員工的平