【正文】 “庸人自擾”的同義詞，但在某種意義上，重新理解這個(gè)成語是必要的。我們必須改變心 浮氣躁、淺嘗輒止、眼高手低的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)。正如宏圖偉業(yè)、凌云壯志并非一日能實(shí)現(xiàn)一樣，滅身之“危機(jī)”也非突然從天而降。例如，現(xiàn)在個(gè)別干部把吃請(qǐng)一頓飯、喝一瓶酒、拿袋茶、拿條煙當(dāng)作是無傷大雅的“細(xì)節(jié)錯(cuò)誤 ”，認(rèn)為只要不犯大錯(cuò)誤，不搞大腐敗，犯點(diǎn)細(xì)節(jié)錯(cuò)誤，得點(diǎn)小實(shí)惠，組織會(huì)寬容、原諒。 事實(shí)上，這本是一個(gè)可以“大事化小”的危機(jī)事件，三株曾經(jīng)有足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)避免這個(gè)悲劇的發(fā)生。而在這一年中，“三株口服液喝死一條人命”的新聞被 20多家媒體報(bào)道，在社會(huì)上造成極大的負(fù)面影響，引發(fā)了公眾對(duì)三株口服液的諸多懷疑，甚至是對(duì)其產(chǎn)生了排斥的心理。 如今，我們企業(yè)存在的一些危機(jī)也正是因?yàn)槠綍r(shí)不注意細(xì)節(jié)性的問題而產(chǎn)生的。哪怕就是萬分之一的細(xì)微失誤或疏忽，也有可能導(dǎo)致巨大危機(jī)的產(chǎn)生，從而演變成百分之百的失敗。一天后，“卡累利阿”號(hào)雖然完成了發(fā)射，但由于導(dǎo)彈偏離設(shè)定的軌道，在飛行了 98秒后，自我銷毀系統(tǒng)啟動(dòng)，導(dǎo)彈不得不以墜毀作為最后的表演。當(dāng)世貿(mào)中心大樓轟然倒塌時(shí)，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家悲觀地預(yù)測(cè)美國經(jīng)濟(jì)將會(huì)從此一蹶不振。 9月 20日此方案在全美實(shí)施后，取得熱烈反響。 —— 如果進(jìn)行促銷，可能會(huì)讓公眾產(chǎn)生“出風(fēng)頭”或是“利用這場(chǎng)悲劇獲利”的想法。 9月 13日北美通用汽車銷售下挫 40%，個(gè)別地區(qū)達(dá)到 50%，而在災(zāi)難發(fā)生地紐約更是無一人買車。 要想看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，這就要求我們?cè)谖C(jī)發(fā)生之后，不能只想著擺脫危機(jī)，而是要盡可能地利用危機(jī)，從危機(jī)中找出轉(zhuǎn)機(jī)。俗話說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，市場(chǎng)風(fēng)云變化莫測(cè)，一場(chǎng)危機(jī)對(duì)于企業(yè)來說就像一場(chǎng)疾病那樣防不勝防。它們就象孿生兄弟一樣，總是形影不離，在危機(jī)中孕育著機(jī)會(huì)，在機(jī)會(huì)中也有危機(jī)在暗流涌動(dòng)。” 危機(jī)管理也是這樣，也許它不是能讓你充饑的麥子，但是如果使用得當(dāng)，它會(huì)成為給你換來成千上萬粒麥子的寶石?？梢?，越是知名度高的企業(yè)越要有防范危機(jī)的意識(shí)。只有做好準(zhǔn)備，做好防守，預(yù)測(cè)未來的事態(tài)發(fā)展，這樣才不會(huì)被突如其來的危機(jī)打暈頭腦，迷失方向。 當(dāng)然，有些危機(jī)是無法避免的，例如山體滑坡、泥石流、洪水暴發(fā)等等，但是，自然與客觀規(guī)律始終存在，只要事前具備充分的防范意識(shí)，即使危機(jī)發(fā)生了，這種預(yù)防可以在危機(jī)確實(shí)發(fā)生時(shí)減少其損害規(guī)模，從而讓損失更小一些。為了打消人們的顧慮，古井貢酒公司積極防御，在全國各大媒體刊登了《古井貢酒公司致全國消費(fèi)者的公開信》，在信中除了表明自己的立 場(chǎng)，還宣布無償為假酒案中的死難者家屬提供撫恤金。 當(dāng)時(shí)山西汾酒集團(tuán)沒有立即意識(shí)到近鄰的不法行為將會(huì)殃及池魚，舍不得投入一筆公關(guān)費(fèi)來以正視聽，結(jié)果是謠言四起，以至汾酒在全國遭受了被封存、拒售及出口訂貨量大幅度下降的厄運(yùn)，此時(shí)的汾酒集團(tuán)切實(shí)感受到消費(fèi)者“恨屋及烏”的殘酷。只要我們預(yù)防成功了，也就等于勝利了。二戰(zhàn)中著名的斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)是軍事史上又一個(gè)精彩的防守戰(zhàn)例，它成了歐洲戰(zhàn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 之所以要寫這么長的引子來作為本節(jié)的開場(chǎng)白，只是想說明一個(gè)問題：即在某些時(shí)候，甚至是絕大多數(shù)時(shí)候，決定危機(jī)管理成敗的關(guān)鍵 是危機(jī)來臨前的戰(zhàn)略防守，而不是危機(jī)到來后的戰(zhàn)術(shù)決策或者是一些具體的措施、辦法。同法國和捷克的比賽更是把這種戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，希臘不僅凍結(jié)了法國的超級(jí)前鋒亨利和特雷澤蓋以及捷克的前鋒巴羅什和高大的中鋒科勒 ，而且在中場(chǎng)一次又一次地瓦解了對(duì)方強(qiáng)大的攻勢(shì)，一次次嚴(yán)重削弱了對(duì)手的進(jìn)攻欲望和耐心，兩場(chǎng)比賽的致勝球都是在對(duì)方幾乎失去耐心的時(shí)候取得的。 20xx 年歐洲足球錦標(biāo)賽中，希臘隊(duì)奪冠讓很多球迷感到意外，因?yàn)?，從希臘隊(duì)的整體水平來看，并沒有什么特別優(yōu)秀的球員，就算卡拉貢尼斯是一個(gè)，也只是在國際米蘭連主力都打不上的替補(bǔ)而已，更不用說默默無聞的其他隊(duì)員。應(yīng)該說，外界的危機(jī)并不是最可怕的，可怕的是我們對(duì)這種危機(jī)的麻木不仁和茫然無知?！昂萌辏瑝娜?，縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年”正是對(duì)一些體 制不健全的國有企業(yè)無危機(jī)意識(shí)的寫照。當(dāng)微軟利潤超過 20%的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)利潤可能會(huì)下降；當(dāng)利潤達(dá)到 22%時(shí)，他還是說會(huì)下降；到了今天的水平，他仍然說會(huì)下降。百事可樂公司的負(fù)責(zé)人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時(shí)候，反而提出了“末日管理”理論，他經(jīng)常以大量令人信服的信息讓員工體會(huì)到危機(jī)真的會(huì)來臨，“末日”似乎不遠(yuǎn)，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經(jīng)濟(jì)增長率必須保持在 15%以上。 “蛙死溫水 ”現(xiàn)象和上面的兩個(gè)例子道出缺少危機(jī)感的危害性，說明了在一種漸變的環(huán)境中，即使你已經(jīng)很成功，已經(jīng)很強(qiáng)大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對(duì)新變化做出快速的反映，而是貪圖享受，安逸于成功的現(xiàn)狀，那么當(dāng)你感覺到環(huán)境的變化已經(jīng)使得自己不得不有所行動(dòng)時(shí)，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)早已錯(cuò)過了，所有的行動(dòng)只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無法估計(jì)的損失。為此底特律喪失了汽車業(yè)的盟主寶座。 上世紀(jì) 50 年代末期，在美國的汽車制造商身上就曾發(fā)生過這樣的失敗案例。試驗(yàn)人員又把該青蛙投入冷水鍋中，然后開始慢慢加熱水鍋。 到目前為止，我們的觀點(diǎn)已經(jīng)非常明確了，一個(gè)國家如果沒有危機(jī)意識(shí)，遲早會(huì)出問題，一個(gè)企業(yè)如果沒有危機(jī)意識(shí)，遲早會(huì)垮掉，一個(gè)人如果沒有危機(jī)意識(shí)，必會(huì)遭到不可測(cè)的橫逆。未來是不可預(yù)測(cè)的，而人也不是天天走好運(yùn)的，正是因?yàn)檫@樣，我們才要有危機(jī)意識(shí)，在心理上及實(shí)際行動(dòng)上有所準(zhǔn)備，好應(yīng)付突如其來的變化。他們把技術(shù)和貿(mào)易的爭奪稱為“智戰(zhàn)”、“商戰(zhàn)”，象真正打仗一樣，用破釜沉舟、魚死網(wǎng)破的氣勢(shì)去拼搏。他 們驚呼西歐到處是后退的潮水，并且提出了很多具有警報(bào)性的報(bào)告，這些呼吁加劇了人們的危機(jī)感，于是歐洲國家紛紛成立“歐洲風(fēng)險(xiǎn)資本協(xié)會(huì)”、“技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)公司”?！缎腋！冯s志于是驚呼，美國正在發(fā)生“空心病”，如果再找不到有效的措施，就有淪為二等強(qiáng)國的危險(xiǎn)。 “ SARS”疫情的兇猛促使我們靜下心來梳理近年來爆發(fā)的社會(huì)危機(jī)：東南亞金融危機(jī)、美國 9每年華為都把“活下去”作為部門管理人員日常危機(jī)管理的前提；把“活下去”作為每一位員工的工作目標(biāo) —— 這也是任正非總裁對(duì)每個(gè)華為人的要求，他經(jīng)常說：“我們今年可能活不成了，對(duì)手的研發(fā)隊(duì)伍可能已經(jīng)掌握了比我們更好的技術(shù)；對(duì)手的新產(chǎn)品可能已經(jīng)在發(fā)往商家的途中了；對(duì)手的銷售隊(duì)伍可能已經(jīng)和我們的老客戶在商議擠掉我們的產(chǎn) 品??，你們必須要這樣想，時(shí)時(shí) 刻刻要這樣想，只有這樣想，你們才會(huì)知道接下來該干什么了?？菜R波因心臟病發(fā)作去世。但在這時(shí)候，他卻說出了這么一句話。要想不讓危機(jī)影響到組織或個(gè)人的發(fā)展甚至生存，就必須進(jìn)行危機(jī)管理，而進(jìn)行危機(jī)管理，首先要解決的就是觀念問題。如果它們不自我“毀滅”，別人將把它們毀滅，讓其永無再生之日。 天津大海食品有限公司 1997 年開業(yè)慶典時(shí)掛了一條橫幅，上書“今日開業(yè)，何時(shí)倒閉？開業(yè)大愁”的警語?！薄安灰?，我們是私營企業(yè)，私營企業(yè)是多么脆弱??！”“我想把三株的體會(huì)、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴大家，希望引起大家對(duì)危機(jī)管理的重視。” 海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時(shí)用一個(gè)字來概括他這些年的感覺 —— “懼”。 通用電氣公司前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時(shí)代的變化就將走 向死亡。路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。 最后讓我們用三株總裁 吳炳新經(jīng)歷了三株生死劫難后所說的三句話中的兩句話開始本書的歷程： “最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候。因?yàn)椋咨频亟鉀Q問題固然可喜，讓危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。如果說我們要從缺少危機(jī)管理而帶來的損失中尋找教訓(xùn)的話，這份教訓(xùn)無疑已經(jīng)很深刻了，這本書中提 到的和沒有提到的案例都在提醒我們 —— 沒有危機(jī)管理就等于危機(jī)已經(jīng)來臨。 危機(jī)又豈止是只影響到組織，作為個(gè)體的每一個(gè)人更容易受到危機(jī)的傷害，在我們個(gè)人的生活中，很 多人正是因?yàn)闆]有未雨綢繆的危機(jī)管理意識(shí)，以至于求職碰壁、愛情分崩離析、健康透支。 企業(yè)如此，政府同樣也是如此。不論是組織還是個(gè)人，在開疆拓土?xí)r很少有人想過防范時(shí)刻 覬覦著我們的危機(jī)，而危機(jī)卻用自身一手導(dǎo)演的慘劇向蕓蕓眾生說明了忽略它就要付出極大的代價(jià)。遠(yuǎn)的不說，我們國家這些年的變化就是很好的證明。這些不安定改變了我們以往的許多觀念，甚至當(dāng)我們重新讀到“沉舟側(cè)畔千帆過、病樹前頭萬木春”“舟 輕不覺動(dòng)，纜急始知牽”這類詩句時(shí)，感覺到的不再是詩句所傳達(dá)出的優(yōu)美意境，而是將其作為對(duì)現(xiàn)實(shí)生活的真實(shí)寫照，引發(fā)更深層的恐懼和躁動(dòng)。 在一批批企業(yè)倒下的同時(shí)，我們也看到了這樣一些畫面：強(qiáng)生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩(wěn)；肯德基在危 “雞 ”事件中仍舊乘風(fēng)破浪 …… 原 因何在？因?yàn)樗鼈兙哂袃?yōu)秀的危機(jī)管理意識(shí)和體系。他希望同學(xué)們能夠深入思考本次講座的內(nèi)容，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步 危機(jī)管理理論的發(fā)展 危機(jī)管理理論的發(fā)展已有幾十年，也有了相對(duì)系統(tǒng)的理論體系。他希望同學(xué)們能夠深入思考，不斷學(xué)習(xí)。首先，他就公共危機(jī)管理的概念和特點(diǎn)進(jìn)行了概括和分析，讓大家對(duì)這一前沿性的理論有了比較全面地了解。由于危機(jī)具有突發(fā)性、威脅性、急迫性、不確定性等特點(diǎn)，每個(gè)組織都應(yīng)在危機(jī)危害發(fā)生前對(duì)其進(jìn)行控制，以降低危機(jī)對(duì)組織或公眾帶來的巨大危 害。（胡書孝） 根據(jù)從羅伯特 .希斯的危機(jī)管理理論，危機(jī)管理由 “4R”組成：縮減（ Reduction）、預(yù)備（ Readiness）、反應(yīng) (Response)、恢復(fù)（ Recovery）。 第四階段是危機(jī)的控制 ,這個(gè)階段要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。美國管理學(xué)家奧古斯丁將危機(jī)管理劃分 為六個(gè)不同的階段： :第一階段是危機(jī)的預(yù)防。 —— 中海石油 譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！ —— 聯(lián)邦家居 危機(jī)管理理論 在順應(yīng)當(dāng)代經(jīng)營環(huán)境過程中，人們?cè)絹碓街匾晫?duì)危機(jī)的管理。 —— 中國移動(dòng)集團(tuán) 講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。 譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。 —— 綠城集團(tuán) 告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)。根據(jù)危機(jī)的發(fā)展過程 ,危機(jī)管理過程可分為兩個(gè)部分 :危機(jī)前的預(yù)測(cè)、防范管理和危機(jī)后的應(yīng)急善后處理。這個(gè)階段是最富有挑戰(zhàn)性的 ,在這個(gè)階段不能只注意技術(shù)問題 ,必須多聽聽有關(guān)人員的意見 ,重視“感覺問題” 。 醫(yī)院管理者要正確樹立危機(jī)管理理念，借此有效預(yù)防和處理醫(yī)療糾紛，醫(yī)院工作中的矛盾沖突，樹立良好的醫(yī)務(wù)人員形象 。而危機(jī)就是組織因內(nèi)外環(huán)境因素所引起的一種對(duì)其生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情景或事件。 高小平會(huì)長是公共管理方面的資深專家，在會(huì)上他結(jié)合自己多年的研究成果和經(jīng)驗(yàn)針對(duì)“公共危機(jī)管理” —— 這一前沿學(xué)科進(jìn)行了深入淺出的分析和講解。最后，他還提出公共危機(jī)管理作為一個(gè)前沿性的學(xué)科有很大的研究空間和發(fā)展前景。同時(shí)，他指出危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)、危機(jī)管理能力的提高無論對(duì)同學(xué)們今后的學(xué)習(xí)研 究還是工作都具有重要的意義。因?yàn)椋咨频亟鉀Q問題固然可喜，讓危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。人們身邊似乎充滿了不安定因素。 我們都感覺到了危機(jī)，但卻有很多人不知道危機(jī)從何而來？如何應(yīng)對(duì)？結(jié)果付出了沉重的代價(jià)。 然而，透過欣欣向榮的表面現(xiàn)象，我們憂慮地發(fā)現(xiàn)，我們的國家、企業(yè)乃至個(gè)人一味地追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展，卻忘記了中國自己的一句老話：防患于未然。三株、秦池、愛多等一批中國旗艦企業(yè)莫不如此。礦難是中國發(fā)生最頻繁、傷亡事故最多的災(zāi)難之一，然而在美國、加拿大、澳大利亞等許多國家，礦業(yè)卻是相對(duì)安全的行業(yè)，對(duì)比之下，我們?nèi)鄙俚牟皇羌夹g(shù)，也不是制度，缺少的是危機(jī)防范意識(shí)和完善的危機(jī)管理體系。 可惜的是我們的政府和企業(yè)以及個(gè)人對(duì)危機(jī)管理這門駕馭術(shù)還沒能深刻領(lǐng)會(huì)。還想傳達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)：堅(jiān)固的防守才是防范危機(jī)的根本途徑?？邕^前人殘骸的時(shí)候，我們不要忘了自己可能是下一個(gè)倒下者。全球化可以讓發(fā)生在地球一個(gè)角落的危機(jī)很快影響到我們每一個(gè)人：海灣戰(zhàn)爭一打響，北京的汽油價(jià)格就跟著上漲； “非典 ”一爆發(fā)，就迅速蔓延到世界 20 多個(gè)國家 …… 第 1 節(jié) 永遠(yuǎn)繃緊危機(jī)這根弦 進(jìn)入商戰(zhàn)時(shí)代以來，關(guān)于危機(jī)意識(shí)的警言不絕于耳 —— 在德國奔馳公司董事長埃沙德這位世界信息產(chǎn)業(yè)巨子將其在位時(shí)取得的輝煌業(yè)績歸結(jié)于“懼者生存”四個(gè)字。蓋茨的一句名言是“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月。 “最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候。”這是華為集團(tuán)的老總?cè)握窃谄髽I(yè)蒸蒸日上時(shí)告誡員工的話。 美國《大西洋》月刊載文指出，成功企業(yè)必須自我“毀滅”才能求生。因此，對(duì)每個(gè)組織和個(gè)人來說，“出錯(cuò)”是一定會(huì)發(fā)生的事，只是早晚的問題。 此時(shí)華為總裁任正非所掌管的華為公司在國際上的業(yè)務(wù)份額是： NGN市場(chǎng)份額 13%，為全球第二； ADSL 市場(chǎng)份額 %，全球第一； 20xx 年－ 20xx 年的全球交換機(jī)新增市場(chǎng)份額 32%，全球第一??。 11恐怖事件及其余波，使如日中天的美國經(jīng)濟(jì)如履薄冰 ，也讓自以為安全的美國乃至世界上所有的人都強(qiáng)烈地感受到：危險(xiǎn)就在身邊；