【正文】 “庸人自擾”的同義詞，但在某種意義上，重新理解這個成語是必要的。我們必須改變心 浮氣躁、淺嘗輒止、眼高手低的毛病，提倡注重細節(jié)、把小事做細。正如宏圖偉業(yè)、凌云壯志并非一日能實現(xiàn)一樣，滅身之“危機”也非突然從天而降。例如，現(xiàn)在個別干部把吃請一頓飯、喝一瓶酒、拿袋茶、拿條煙當作是無傷大雅的“細節(jié)錯誤 ”，認為只要不犯大錯誤，不搞大腐敗，犯點細節(jié)錯誤，得點小實惠，組織會寬容、原諒。 事實上，這本是一個可以“大事化小”的危機事件，三株曾經(jīng)有足夠的時間和機會避免這個悲劇的發(fā)生。而在這一年中，“三株口服液喝死一條人命”的新聞被 20多家媒體報道，在社會上造成極大的負面影響，引發(fā)了公眾對三株口服液的諸多懷疑，甚至是對其產(chǎn)生了排斥的心理。 如今，我們企業(yè)存在的一些危機也正是因為平時不注意細節(jié)性的問題而產(chǎn)生的。哪怕就是萬分之一的細微失誤或疏忽，也有可能導致巨大危機的產(chǎn)生，從而演變成百分之百的失敗。一天后，“卡累利阿”號雖然完成了發(fā)射，但由于導彈偏離設定的軌道，在飛行了 98秒后，自我銷毀系統(tǒng)啟動，導彈不得不以墜毀作為最后的表演。當世貿(mào)中心大樓轟然倒塌時，一些經(jīng)濟學家悲觀地預測美國經(jīng)濟將會從此一蹶不振。 9月 20日此方案在全美實施后，取得熱烈反響。 —— 如果進行促銷，可能會讓公眾產(chǎn)生“出風頭”或是“利用這場悲劇獲利”的想法。 9月 13日北美通用汽車銷售下挫 40%，個別地區(qū)達到 50%，而在災難發(fā)生地紐約更是無一人買車。 要想看得遠一點，這就要求我們在危機發(fā)生之后，不能只想著擺脫危機，而是要盡可能地利用危機，從危機中找出轉機。俗話說“人無遠慮，必有近憂”，市場風云變化莫測，一場危機對于企業(yè)來說就像一場疾病那樣防不勝防。它們就象孿生兄弟一樣，總是形影不離，在危機中孕育著機會，在機會中也有危機在暗流涌動?！? 危機管理也是這樣，也許它不是能讓你充饑的麥子，但是如果使用得當，它會成為給你換來成千上萬粒麥子的寶石?？梢?，越是知名度高的企業(yè)越要有防范危機的意識。只有做好準備，做好防守，預測未來的事態(tài)發(fā)展，這樣才不會被突如其來的危機打暈頭腦，迷失方向。 當然，有些危機是無法避免的，例如山體滑坡、泥石流、洪水暴發(fā)等等，但是，自然與客觀規(guī)律始終存在，只要事前具備充分的防范意識，即使危機發(fā)生了，這種預防可以在危機確實發(fā)生時減少其損害規(guī)模，從而讓損失更小一些。為了打消人們的顧慮，古井貢酒公司積極防御，在全國各大媒體刊登了《古井貢酒公司致全國消費者的公開信》，在信中除了表明自己的立 場，還宣布無償為假酒案中的死難者家屬提供撫恤金。 當時山西汾酒集團沒有立即意識到近鄰的不法行為將會殃及池魚，舍不得投入一筆公關費來以正視聽，結果是謠言四起，以至汾酒在全國遭受了被封存、拒售及出口訂貨量大幅度下降的厄運，此時的汾酒集團切實感受到消費者“恨屋及烏”的殘酷。只要我們預防成功了，也就等于勝利了。二戰(zhàn)中著名的斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)是軍事史上又一個精彩的防守戰(zhàn)例，它成了歐洲戰(zhàn)場的轉折點。 之所以要寫這么長的引子來作為本節(jié)的開場白，只是想說明一個問題：即在某些時候，甚至是絕大多數(shù)時候，決定危機管理成敗的關鍵 是危機來臨前的戰(zhàn)略防守，而不是危機到來后的戰(zhàn)術決策或者是一些具體的措施、辦法。同法國和捷克的比賽更是把這種戰(zhàn)術發(fā)揮得淋漓盡致，希臘不僅凍結了法國的超級前鋒亨利和特雷澤蓋以及捷克的前鋒巴羅什和高大的中鋒科勒 ，而且在中場一次又一次地瓦解了對方強大的攻勢，一次次嚴重削弱了對手的進攻欲望和耐心，兩場比賽的致勝球都是在對方幾乎失去耐心的時候取得的。 20xx 年歐洲足球錦標賽中，希臘隊奪冠讓很多球迷感到意外，因為，從希臘隊的整體水平來看，并沒有什么特別優(yōu)秀的球員，就算卡拉貢尼斯是一個，也只是在國際米蘭連主力都打不上的替補而已，更不用說默默無聞的其他隊員。應該說，外界的危機并不是最可怕的，可怕的是我們對這種危機的麻木不仁和茫然無知?！昂萌?，壞三年，縫縫補補又三年”正是對一些體 制不健全的國有企業(yè)無危機意識的寫照。當微軟利潤超過 20%的時候，他強調(diào)利潤可能會下降；當利潤達到 22%時，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。百事可樂公司的負責人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時候，反而提出了“末日管理”理論，他經(jīng)常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機真的會來臨，“末日”似乎不遠，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經(jīng)濟增長率必須保持在 15%以上。 “蛙死溫水 ”現(xiàn)象和上面的兩個例子道出缺少危機感的危害性，說明了在一種漸變的環(huán)境中，即使你已經(jīng)很成功，已經(jīng)很強大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對新變化做出快速的反映，而是貪圖享受，安逸于成功的現(xiàn)狀，那么當你感覺到環(huán)境的變化已經(jīng)使得自己不得不有所行動時，你也許會發(fā)現(xiàn)，行動的最佳時機早已錯過了，所有的行動只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無法估計的損失。為此底特律喪失了汽車業(yè)的盟主寶座。 上世紀 50 年代末期，在美國的汽車制造商身上就曾發(fā)生過這樣的失敗案例。試驗人員又把該青蛙投入冷水鍋中，然后開始慢慢加熱水鍋。 到目前為止，我們的觀點已經(jīng)非常明確了，一個國家如果沒有危機意識，遲早會出問題，一個企業(yè)如果沒有危機意識，遲早會垮掉，一個人如果沒有危機意識，必會遭到不可測的橫逆。未來是不可預測的，而人也不是天天走好運的，正是因為這樣，我們才要有危機意識，在心理上及實際行動上有所準備，好應付突如其來的變化。他們把技術和貿(mào)易的爭奪稱為“智戰(zhàn)”、“商戰(zhàn)”，象真正打仗一樣，用破釜沉舟、魚死網(wǎng)破的氣勢去拼搏。他 們驚呼西歐到處是后退的潮水，并且提出了很多具有警報性的報告，這些呼吁加劇了人們的危機感，于是歐洲國家紛紛成立“歐洲風險資本協(xié)會”、“技術風險公司”。《幸?！冯s志于是驚呼，美國正在發(fā)生“空心病”，如果再找不到有效的措施，就有淪為二等強國的危險。 “ SARS”疫情的兇猛促使我們靜下心來梳理近年來爆發(fā)的社會危機：東南亞金融危機、美國 9每年華為都把“活下去”作為部門管理人員日常危機管理的前提；把“活下去”作為每一位員工的工作目標 —— 這也是任正非總裁對每個華為人的要求，他經(jīng)常說：“我們今年可能活不成了，對手的研發(fā)隊伍可能已經(jīng)掌握了比我們更好的技術；對手的新產(chǎn)品可能已經(jīng)在發(fā)往商家的途中了；對手的銷售隊伍可能已經(jīng)和我們的老客戶在商議擠掉我們的產(chǎn) 品??，你們必須要這樣想，時時 刻刻要這樣想，只有這樣想，你們才會知道接下來該干什么了?？菜R波因心臟病發(fā)作去世。但在這時候，他卻說出了這么一句話。要想不讓危機影響到組織或個人的發(fā)展甚至生存，就必須進行危機管理，而進行危機管理，首先要解決的就是觀念問題。如果它們不自我“毀滅”，別人將把它們毀滅，讓其永無再生之日。 天津大海食品有限公司 1997 年開業(yè)慶典時掛了一條橫幅，上書“今日開業(yè)，何時倒閉？開業(yè)大愁”的警語?！薄安灰?，我們是私營企業(yè)，私營企業(yè)是多么脆弱?。　薄拔蚁氚讶甑捏w會、經(jīng)驗和教訓告訴大家，希望引起大家對危機管理的重視?！? 海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時用一個字來概括他這些年的感覺 —— “懼”。 通用電氣公司前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走 向死亡。路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，不會適應變化的龐然大物比比皆是。 最后讓我們用三株總裁 吳炳新經(jīng)歷了三株生死劫難后所說的三句話中的兩句話開始本書的歷程： “最好的時候，也就是最危險的時候。因為，妥善地解決問題固然可喜，讓危機消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。如果說我們要從缺少危機管理而帶來的損失中尋找教訓的話，這份教訓無疑已經(jīng)很深刻了，這本書中提 到的和沒有提到的案例都在提醒我們 —— 沒有危機管理就等于危機已經(jīng)來臨。 危機又豈止是只影響到組織，作為個體的每一個人更容易受到危機的傷害，在我們個人的生活中，很 多人正是因為沒有未雨綢繆的危機管理意識，以至于求職碰壁、愛情分崩離析、健康透支。 企業(yè)如此，政府同樣也是如此。不論是組織還是個人，在開疆拓土時很少有人想過防范時刻 覬覦著我們的危機，而危機卻用自身一手導演的慘劇向蕓蕓眾生說明了忽略它就要付出極大的代價。遠的不說，我們國家這些年的變化就是很好的證明。這些不安定改變了我們以往的許多觀念，甚至當我們重新讀到“沉舟側畔千帆過、病樹前頭萬木春”“舟 輕不覺動，纜急始知牽”這類詩句時，感覺到的不再是詩句所傳達出的優(yōu)美意境，而是將其作為對現(xiàn)實生活的真實寫照，引發(fā)更深層的恐懼和躁動。 在一批批企業(yè)倒下的同時，我們也看到了這樣一些畫面：強生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩(wěn)；肯德基在危 “雞 ”事件中仍舊乘風破浪 …… 原 因何在？因為它們具有優(yōu)秀的危機管理意識和體系。他希望同學們能夠深入思考本次講座的內(nèi)容，不斷學習，不斷進步 危機管理理論的發(fā)展 危機管理理論的發(fā)展已有幾十年，也有了相對系統(tǒng)的理論體系。他希望同學們能夠深入思考，不斷學習。首先，他就公共危機管理的概念和特點進行了概括和分析，讓大家對這一前沿性的理論有了比較全面地了解。由于危機具有突發(fā)性、威脅性、急迫性、不確定性等特點，每個組織都應在危機危害發(fā)生前對其進行控制，以降低危機對組織或公眾帶來的巨大危 害。（胡書孝） 根據(jù)從羅伯特 .希斯的危機管理理論，危機管理由 “4R”組成：縮減（ Reduction）、預備（ Readiness）、反應 (Response)、恢復（ Recovery）。 第四階段是危機的控制 ,這個階段要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。美國管理學家奧古斯丁將危機管理劃分 為六個不同的階段： :第一階段是危機的預防。 —— 中海石油 譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學者型于一身的魅力講師！ —— 聯(lián)邦家居 危機管理理論 在順應當代經(jīng)營環(huán)境過程中，人們越來越重視對危機的管理。 —— 中國移動集團 講師風格個性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。 譚老師的培訓課程：理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。 —— 綠城集團 告別理論講教、推崇實務操作、親歷案例分享、實戰(zhàn)經(jīng)驗傳導。根據(jù)危機的發(fā)展過程 ,危機管理過程可分為兩個部分 :危機前的預測、防范管理和危機后的應急善后處理。這個階段是最富有挑戰(zhàn)性的 ,在這個階段不能只注意技術問題 ,必須多聽聽有關人員的意見 ,重視“感覺問題” 。 醫(yī)院管理者要正確樹立危機管理理念，借此有效預防和處理醫(yī)療糾紛，醫(yī)院工作中的矛盾沖突，樹立良好的醫(yī)務人員形象 。而危機就是組織因內(nèi)外環(huán)境因素所引起的一種對其生存具有立即且嚴重威脅性的情景或事件。 高小平會長是公共管理方面的資深專家，在會上他結合自己多年的研究成果和經(jīng)驗針對“公共危機管理” —— 這一前沿學科進行了深入淺出的分析和講解。最后，他還提出公共危機管理作為一個前沿性的學科有很大的研究空間和發(fā)展前景。同時，他指出危機意識的培養(yǎng)、危機管理能力的提高無論對同學們今后的學習研 究還是工作都具有重要的意義。因為，妥善地解決問題固然可喜，讓危機消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。人們身邊似乎充滿了不安定因素。 我們都感覺到了危機，但卻有很多人不知道危機從何而來？如何應對？結果付出了沉重的代價。 然而，透過欣欣向榮的表面現(xiàn)象，我們憂慮地發(fā)現(xiàn)，我們的國家、企業(yè)乃至個人一味地追求經(jīng)濟發(fā)展，卻忘記了中國自己的一句老話：防患于未然。三株、秦池、愛多等一批中國旗艦企業(yè)莫不如此。礦難是中國發(fā)生最頻繁、傷亡事故最多的災難之一，然而在美國、加拿大、澳大利亞等許多國家，礦業(yè)卻是相對安全的行業(yè)，對比之下，我們?nèi)鄙俚牟皇羌夹g，也不是制度，缺少的是危機防范意識和完善的危機管理體系。 可惜的是我們的政府和企業(yè)以及個人對危機管理這門駕馭術還沒能深刻領會。還想傳達一個觀點：堅固的防守才是防范危機的根本途徑?？邕^前人殘骸的時候，我們不要忘了自己可能是下一個倒下者。全球化可以讓發(fā)生在地球一個角落的危機很快影響到我們每一個人：海灣戰(zhàn)爭一打響，北京的汽油價格就跟著上漲； “非典 ”一爆發(fā)，就迅速蔓延到世界 20 多個國家 …… 第 1 節(jié) 永遠繃緊危機這根弦 進入商戰(zhàn)時代以來，關于危機意識的警言不絕于耳 —— 在德國奔馳公司董事長埃沙德這位世界信息產(chǎn)業(yè)巨子將其在位時取得的輝煌業(yè)績歸結于“懼者生存”四個字。蓋茨的一句名言是“微軟離破產(chǎn)永遠只有 18個月。 “最好的時候，也就是最危險的時候。”這是華為集團的老總任正非在企業(yè)蒸蒸日上時告誡員工的話。 美國《大西洋》月刊載文指出，成功企業(yè)必須自我“毀滅”才能求生。因此，對每個組織和個人來說，“出錯”是一定會發(fā)生的事，只是早晚的問題。 此時華為總裁任正非所掌管的華為公司在國際上的業(yè)務份額是： NGN市場份額 13%，為全球第二； ADSL 市場份額 %，全球第一； 20xx 年－ 20xx 年的全球交換機新增市場份額 32%，全球第一??。 11恐怖事件及其余波，使如日中天的美國經(jīng)濟如履薄冰 ，也讓自以為安全的美國乃至世界上所有的人都強烈地感受到：危險就在身邊；