論李寧公司品牌重塑-全文預覽
【正文】 附圖7：李寧牌產(chǎn)品現(xiàn)有專業(yè)性功能性定位李寧公司新任市場部經(jīng)理來自某著名外資企業(yè)，在廣泛聽取前市場部工作人員和公司其他員工意見的基礎上，他召集市場部工作人員對上述情況進行了深入的分析，總結(jié)出李寧公司在品牌管理上的問題，綜合來說反映在以下幾個方面：— 對李寧牌核心價值的認識，不僅消費者非常模糊，李寧公司內(nèi)部員工也沒有明確而統(tǒng)一的印象。明顯出現(xiàn)了目標消費者不清的現(xiàn)象。一方面，依托佛山設計開發(fā)中心進行產(chǎn)品設計、開發(fā)上的調(diào)整，在設計上尋求突破，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量；另一方面一改以往農(nóng)村包圍城市的做法，轉(zhuǎn)而走城市化的道路，投入相當比例的資金，在全國主要城市建品牌專賣店，并啟用瞿穎、邵兵等作為其形象代言人，體現(xiàn)其時尚、年輕的內(nèi)涵，以此推廣品牌的新形象。但是縱觀李寧公司的品牌發(fā)展，李寧本人從來不為李寧品牌做廣告，其主要原因是因為李寧本人希望在公司經(jīng)營上按市場規(guī)律來運作，主動弱化個人在產(chǎn)品上的形象。2001年，李寧公司相繼成立高爾夫事業(yè)部和青少年事業(yè)部，推出李寧高爾夫產(chǎn)品和面向18歲以下消費群的體育用品。1999年末，經(jīng)過慎重決策，李寧公司選擇德國SAP公司為其施行ERP系統(tǒng)，對公司整個業(yè)務流程進行整合。在經(jīng)銷手段上，一改過去以團體訂貨，批發(fā)為主的方式，以提高單店銷售額為主攻目標。李寧公司管理層果斷地進行了“大手術(shù)”，對龐大臃腫的組織機構(gòu)進行分拆，淘汰經(jīng)營不善的子公司，余下的重新進行整合。96年開始，我國進行宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整，對國企施行兼并破產(chǎn)，東南亞金融風暴波及中國國內(nèi)市場，使團體消費驟然下降，使李寧公司頓時失去了主攻方向。1995年8月，在天津召開的體育用品訂貨會上，李寧公司設立巨型獨立展位，占整個訂貨會交易量的1/2?，F(xiàn)在李寧公司總監(jiān)以上高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。從此以后，體育贊助成為李寧公司主要的市場推廣手段。創(chuàng)業(yè)初期，公司曾把李寧牌產(chǎn)品定位為“國內(nèi)高檔品牌”，但推出的第一件產(chǎn)品，因為價格比國內(nèi)一般產(chǎn)品高出1倍，根本無法得到市場、商家的認可和接受。1990年4月，注冊“李寧牌”商標；5月，李寧公司宣布成立。以NIKE為首的國際知名品牌與李寧等國內(nèi)品牌形成二分天下的局面。同一時期， NIKE、ADIDAS等國際知名品牌通過在中國設廠的方式紛紛進入中國。通過每年的計劃訂貨會，以需定產(chǎn)，實行封閉式管理，逐步形成了一個由京、津、滬、穗、黑等五大生產(chǎn)基地和北京、天津、上海、廣州四大商業(yè)供應站構(gòu)成的產(chǎn)銷格局。而為什么這次營銷戰(zhàn)略會議要在此時召開呢？ 據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查，李寧公司經(jīng)營的單一品牌“李寧牌”已經(jīng)牢牢地坐上中國第一體育品牌的交椅，其品牌知名度和美譽度也居全國體育品牌之首。本案例使用者應具備基本的戰(zhàn)略管理和市場營銷知識。本案例適用于《營銷管理》課程中目標市場營銷與市場細分，品牌定位和戰(zhàn)略品牌管理等理論的課程學習與討論。按照慣例，下一年度的營銷工作會議一般在10月中旬召開，而12月份正是圣誕和新年的銷售高潮，該是在全國范圍布置新的POP和展品的時候了。行業(yè)狀況中國體育用品行業(yè)從50年代開始進入逐步發(fā)展的階段。
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