【正文】 的權(quán)威心理學(xué)家。需要層次論建立在滿足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對工作的不滿意。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。3．當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。Review）一書中提出了需要層次論。ofmaslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。阿爾布雷克特組織政治分析規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對問題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標(biāo)相互之間常常不一致。Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。12 組織決策的卡耐基模式”10但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測結(jié)果）都可能是錯(cuò)的?；A(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)9 蒙特卡羅模擬技術(shù)對有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。2)可以生成可以理解的規(guī)則。決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1)從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。組織變革的戰(zhàn)略類型開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求?！　〉谌A段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。　　第一階段是信息輸入階段，包括EFE　　靠主觀意愿進(jìn)行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。首先，經(jīng)營目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識到他們在塑造企業(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。功能部門級公司級長期目標(biāo)是度量管理績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為25年。　　公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng)　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位　　研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效　　利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)　　設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　市場營銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？　　公司是否進(jìn)行市場調(diào)研　　企業(yè)在市場競爭中是否進(jìn)行了合理定位　　雇員調(diào)動(dòng)和缺勤率是否高　　管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán)　　企業(yè)管理　　本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何　　相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位如何　　主要競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么　　物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況　　交通狀況　　收入分配　　對不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成　　主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)　　政府財(cái)政與貨幣政策的變化　　環(huán)境保護(hù)　　政治環(huán)境不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì)遇到不同的關(guān)鍵影響因素。外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素?！　∥?、外部分析　　觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？　　用戶：公司的用戶是誰？社會(huì)政策會(huì)影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。　　用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、宗旨及采用的技術(shù)。　　調(diào)節(jié)分歧　　建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來　　最高管理者作出很多與正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán)　　進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復(fù)雜的過程。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴直覺通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)?！　?要注意到心理、社會(huì)和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序　　要鼓勵(lì)那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動(dòng)　　為避免程式化行為，要對任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)成員一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括：戰(zhàn)略制定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程?！　?鼓勵(lì)前瞻式思維　　建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的　　將不利條件和變化的作用減至最小從非財(cái)務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：　此主題相關(guān)圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益兩個(gè)角度考察。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。這是前三個(gè)模式中所沒有的特點(diǎn)。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。（4）文化型。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。但是問號是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。Learning（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cash管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場?！。?）問題兒童(問題產(chǎn)品、problem這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。Carbide)等。縮收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。The有效組織的7S要素模型132問卷調(diào)查法128人員訪談法124勞動(dòng)協(xié)商和談判模式120人生階段的劃分116企業(yè)人力資本增值的途徑113常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析）109環(huán)境不確定因素處理105德爾菲法、人力置換圖101團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評估法97工作豐富化的步驟93員工溝通技巧90哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃86薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法78培訓(xùn)八步法74通用的培訓(xùn)技術(shù)70階層淘汰66沖擊晉升模式分析62科爾伯格兩難故事測驗(yàn)58卡茲的組織壽命學(xué)說54卡特爾16種因素測驗(yàn)50平衡記分法46外部選拔的方法42豐田公司選拔計(jì)劃38訪談法34因素計(jì)點(diǎn)法30股權(quán)陷阱規(guī)避法26弗魯姆期望理論22奧德費(fèi)ERG理論18賦權(quán)分析矩陣組織決策的卡耐基模式阿姆科公司事前測感技術(shù)8642戰(zhàn)略框架波特價(jià)值鏈分析洛克希德法決策樹蒙特卡羅模擬技術(shù)101214赫茨伯格的雙因素理論17期權(quán)的六要素法21埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25因素比較法29問卷法33結(jié)構(gòu)化面試法37內(nèi)部選拔的方法41效率\設(shè)備\崗位\比例定員法45艾森格人格測驗(yàn)49勒溫的場論53皮亞爾故事測驗(yàn)57比德返轉(zhuǎn)原理61TRW五合一65管理人員的開發(fā)規(guī)劃69職務(wù)輪換法73培訓(xùn)收益評價(jià)法77職位歸類法81績效工資設(shè)計(jì)方法85個(gè)人溝通的基本模式8992團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略96沖突處理的方法100外部環(huán)境因素分析104馬爾可夫鏈模型108約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測115勞動(dòng)關(guān)系的法律特征119人力資源指標(biāo)分析庫123技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127文件查閱法131strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。長增長戰(zhàn)略(Growth收Oil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Unionstrategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(Cumulative特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。最難作出的最關(guān)于問號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。　　在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性?！　≡谶@里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和