【正文】 健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。莫斯納、巴巴拉赫茨伯格（Fredrick首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。如吃、喝、住處。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。MotivationA賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。討論和磋商是極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一個對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。建立管理者聯(lián)合團隊將導(dǎo)致決策獲得利益集團的支持。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團隊。聯(lián)合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。Cyert、James11科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這5個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟學(xué)以及環(huán)境動力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。設(shè)計這種用來預(yù)測復(fù)雜趨勢和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數(shù)目來源(b)。一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。4)可以處理連續(xù)和種類字段。3)對葉子節(jié)點正確分類的比例。如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑3)通過該節(jié)點的記錄數(shù)2)對每個節(jié)點的衡量：1)每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。洛克希德法但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。　　研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定?！　?zhàn)略制定是一項復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法?！　?zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標的管理的做法：　　沒有長期目標，企業(yè)就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地。通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛在沖突。分公司級組織層次下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。　　目標應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。　　長期目標指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結(jié)果。　　信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢　　各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息　　計算機信息系統(tǒng)　　研究與開發(fā)資源是否得到有效配置　　企業(yè)研發(fā)　　庫存控制政策與程序是否有效　　財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)　　是否有足夠的流動資金　　財務(wù)會計　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價是否適當(dāng)　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟　　市場營銷　　工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明　　公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢?！　×?、內(nèi)部分析　　決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么　　主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　競爭狀況　　污染控制　　受教育水平　　1經(jīng)濟狀況　　規(guī)模經(jīng)濟　　商品集散規(guī)?！　〗?jīng)濟環(huán)境　　與政府關(guān)系　　物流政策　　企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認?！　娦蜗蟮年P(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責(zé)？　　市場：公司在哪些地域競爭？　　社會政策宣言?！　B(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的詳細闡述?！　∮兄趯⒛繕宿D(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)　　保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性　　一、企業(yè)目標與任務(wù)陳述　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　不能以計劃作為衡量績效的標準　　過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要?！　】傊?，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)采取主動的而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應(yīng)?！　〔灰皇亲尲夹g(shù)專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程　　過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術(shù)語　　戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。　　1鼓勵對變化采取積極的態(tài)度　　將個人的行為集合為整體的努力　　使時間和資源更有效的分配于已確定的目標　　使人們客觀的看待管理問題高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。身上。（5）增長型。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。在這種模式里，負責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。（3）合作型。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。（2）變革型。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。（1）指揮型。2：[戰(zhàn)略實施的模式]當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。該假定認為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。亦稱為野貓(wildcat)或問號(question說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。ConsultingData合組合戰(zhàn)略(Combination現(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長。增–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability現(xiàn)場觀察法130組織氣候分析126假定情景演練法122勞動爭議解決的途徑和方法118114職業(yè)階段的劃分111經(jīng)驗預(yù)測法（工作負荷）107競爭環(huán)境分析103有效團隊特征分析99團隊溝通技術(shù)95彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88百事公司員工福利分析84崗位工資設(shè)計方法80培訓(xùn)評估信息收集法76素質(zhì)訓(xùn)練卡7268旅行保險公司工作豐富模型64赫茨伯格工作豐富化模型60默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗56羅夏墨跡測驗52明尼蘇達多相個性測驗48格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論44管理評價中心法40實踐法36排序法32工作分析的步驟28斯金納強化理論24波特和勞勒的綜合激勵模型20馬斯洛的人類需求五層次理論16阿爾布雷克特組織政治分析希布納的預(yù)測七原則9753專業(yè)人力資源工作者的132項工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一183 / 1831戰(zhàn)略實施模型戰(zhàn)略管理過程組織變革的戰(zhàn)略類型基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)111315麥克利蘭成就激勵理論19亞當(dāng)斯公平理論23工作分析信息的種類27分類法31工作日志法35崗位評價的權(quán)重系數(shù)確定法39員工的投入與收益分析法43勝任特征模型47比奈西蒙智力測驗51庫克創(chuàng)造力曲線55中松義郎的目標一致理論59蔓藤晉升模式分析63斯坦福壓力管理67培訓(xùn)效果評價技術(shù)71企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75工資曲線\工資分級方法79報酬策略與目標確定法83亨登談判策略87管理者溝通評估方法91團隊訓(xùn)練法94高效團隊領(lǐng)導(dǎo)模式98趨勢預(yù)測法（數(shù)學(xué)預(yù)測）102管理人員判斷法106內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110計算機化信息系統(tǒng)工程勞動爭議處理的基本原則117風(fēng)險管理過程分析法121組織生命周期125員工滿意度調(diào)查129策略經(jīng)營單位End如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。strategy)——減小經(jīng)營規(guī)模或是多元化經(jīng)營的范圍。組1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic該方法是由波士頓咨詢集團(BostonBCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計的市場增長。child)（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)cow)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。Curve)效應(yīng)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務(wù)。一般有以下幾種模式：　　一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。　　為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會?！　∵@時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進行。但是，這種模式也有它的局限性?！　∵@種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。波特價值鏈 由美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。從財務(wù)角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功?！　∈谷藗冋J識、重視和利用機會　　使重要決策更好的支持已建立的目標環(huán)境與條件　　1提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。進行有效戰(zhàn)略管理的準則　　要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程式化、會議形式及計劃日程進行變動　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化　　1思想的開放成功的