【正文】 健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。莫斯納、巴巴拉赫茨伯格（Fredrick首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。如吃、喝、住處。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。MotivationA賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（Abraham卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。討論和磋商是極為費(fèi)時(shí)的，所以方案搜尋過程通常很簡(jiǎn)單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時(shí)，管理者并不期望存在一個(gè)完美的解決方法。在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將接受一個(gè)對(duì)所有聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。他們必須在不同問題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。Cyert、James11科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯(cuò)誤的根源在于這5個(gè)程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(jī)(c)，它們實(shí)際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點(diǎn)只是在這種微小的非隨機(jī)性歪曲了晶體模型的已知特性時(shí)才表露出來。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。設(shè)計(jì)這種用來預(yù)測(cè)復(fù)雜趨勢(shì)和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段(a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機(jī)數(shù)目來源(b)。一般的算法分類的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來分類。4)可以處理連續(xù)和種類字段。3)對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類的比例。如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類的路徑3)通過該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù)2)對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量：1)每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；缺乏創(chuàng)新。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。洛克希德法但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合?！　⊙芯恐贫☉?zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定?！　?zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法?！　?zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標(biāo)的管理的做法：　　沒有長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。通過在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過程中的潛在沖突。分公司級(jí)組織層次下表是美國(guó)公司各層級(jí)考核業(yè)績(jī)的度量依據(jù)。　　目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。　　長(zhǎng)期目標(biāo)指人們期望通過實(shí)行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。　　信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息　　計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)　　研究與開發(fā)資源是否得到有效配置　　企業(yè)研發(fā)　　庫(kù)存控制政策與程序是否有效　　財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過良好的培訓(xùn)　　是否有足夠的流動(dòng)資金　　財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng)　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì)　　市場(chǎng)營(yíng)銷　　工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明　　公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳對(duì)問題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對(duì)問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢(shì)?！　×?nèi)部分析　　決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么　　主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　競(jìng)爭(zhēng)狀況　　污染控制　　受教育水平　　1經(jīng)濟(jì)狀況　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)　　商品集散規(guī)?！　〗?jīng)濟(jì)環(huán)境　　與政府關(guān)系　　物流政策　　企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對(duì)以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)?！　?duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？　　市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？　　社會(huì)政策宣言?！　B(tài)度宣言，即它是對(duì)企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對(duì)具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述?！　∮兄趯⒛繕?biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)　　保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性　　一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　不能以計(jì)劃作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)　　過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)于成功的取得十分重要。　　總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件而不僅是對(duì)事件作出反應(yīng)。　　不要只是讓技術(shù)專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程　　過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　要消除過于專業(yè)和神秘的計(jì)劃術(shù)語(yǔ)　　戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。通過決策過程的參與，管理者和雇員會(huì)更為自覺地以支持企業(yè)為己任。　　1鼓勵(lì)對(duì)變化采取積極的態(tài)度　　將個(gè)人的行為集合為整體的努力　　使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo)　　使人們客觀的看待管理問題高績(jī)效公司趨向于進(jìn)行系統(tǒng)化的計(jì)劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特提出的價(jià)值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。身上。（5）增長(zhǎng)型。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過長(zhǎng)，以致錯(cuò)過了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。（3）合作型。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。（2）變革型。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。（1）指揮型。2：[戰(zhàn)略實(shí)施的模式]當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。這是屬于高度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。亦稱為野貓(wildcat)或問號(hào)(question說得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。ConsultingData合組合戰(zhàn)略(Combination現(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。增–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability現(xiàn)場(chǎng)觀察法130組織氣候分析126假定情景演練法122勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的途徑和方法118114職業(yè)階段的劃分111經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（工作負(fù)荷）107競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析103有效團(tuán)隊(duì)特征分析99團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)95彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88百事公司員工福利分析84崗位工資設(shè)計(jì)方法80培訓(xùn)評(píng)估信息收集法76素質(zhì)訓(xùn)練卡7268旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型64赫茨伯格工作豐富化模型60默里與摩根的主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)56羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)52明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)48格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論44管理評(píng)價(jià)中心法40實(shí)踐法36排序法32工作分析的步驟28斯金納強(qiáng)化理論24波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型20馬斯洛的人類需求五層次理論16阿爾布雷克特組織政治分析希布納的預(yù)測(cè)七原則9753專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一183 / 1831戰(zhàn)略實(shí)施模型戰(zhàn)略管理過程組織變革的戰(zhàn)略類型基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)111315麥克利蘭成就激勵(lì)理論19亞當(dāng)斯公平理論23工作分析信息的種類27分類法31工作日志法35崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法39員工的投入與收益分析法43勝任特征模型47比奈西蒙智力測(cè)驗(yàn)51庫(kù)克創(chuàng)造力曲線55中松義郎的目標(biāo)一致理論59蔓藤晉升模式分析63斯坦福壓力管理67培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)71企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75工資曲線\工資分級(jí)方法79報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法83亨登談判策略87管理者溝通評(píng)估方法91團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法94高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式98趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)）102管理人員判斷法106內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本原則117風(fēng)險(xiǎn)管理過程分析法121組織生命周期125員工滿意度調(diào)查129策略經(jīng)營(yíng)單位End如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。增長(zhǎng)可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。strategy)——減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模或是多元化經(jīng)營(yíng)的范圍。組1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(Electronic該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonBCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。child)（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)cow)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧?rùn)水有貢獻(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。Curve)效應(yīng)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購(gòu)或資助某些問號(hào)業(yè)務(wù)。一般有以下幾種模式：　　一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問題。　　為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)?！　∵@時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過程中，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其他影響職工行為的方式來進(jìn)行。但是，這種模式也有它的局限性?！　∵@種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級(jí)這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。波特價(jià)值鏈 由美國(guó)哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。從財(cái)務(wù)角度看，研究證明：運(yùn)用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。　　使人們認(rèn)識(shí)、重視和利用機(jī)會(huì)　　使重要決策更好的支持已建立的目標(biāo)環(huán)境與條件　　1提供了對(duì)待問題和機(jī)會(huì)的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理中的對(duì)話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則　　要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡(jiǎn)化和非程式化、會(huì)議形式及計(jì)劃日程進(jìn)行變動(dòng)　　要接受壞消息　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化　　1思想的開放成功的