【正文】 ，于是導(dǎo)致了一系列 激勵(lì)理論的出現(xiàn)。后人在評(píng)判他的理論時(shí)，認(rèn)為他只看重員工個(gè)體，而不是員 工群體。企業(yè)管理發(fā)展的歷史就是怎樣處理企業(yè)與人的關(guān)系的歷史。世界每個(gè)人都有問題， 沒有問題的人，是躺在墳?zāi)估锏乃廊?。而且，如果沒有員工的傾 情努力，也不可能有企業(yè)的成功?！薄　』浇塘x中告誡要給予，給予是索取的前提。例如，杜邦對(duì)“安全環(huán)保”、“職業(yè)操守”和“尊重個(gè)人” 的倡導(dǎo)正是對(duì)人身、人格及人權(quán)全面的保護(hù)和重視?！叭翰呷毫Α钡暮诵氖恰叭娜獾叵嘈藕?依靠員工”。每周六早上7∶30都召開一 個(gè)管理例會(huì)。沃爾頓說(shuō)：“關(guān)鍵一點(diǎn)就在于應(yīng)該走進(jìn)店里，去聽 聽你的伙伴們有什么要說(shuō)的。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對(duì)員工尊重 和關(guān)心是重要原因之一。　　我們的許多企業(yè)大喊對(duì)職工的尊重，甚至推出“人本主義”。如“不關(guān)門”制度、俱樂部、簡(jiǎn)單化、布道、狂歡以及培訓(xùn)等等。她在 書中談到IBM給人印象最深的是為員工設(shè)立的一年只需要1美元的鄉(xiāng)村俱樂部、IBM公司的家 屬聯(lián)誼活動(dòng)以及“百分百活動(dòng)”。　　建立尊重個(gè)人的企業(yè)文化氛圍，從企業(yè)來(lái)講，就是要最大程度地解放個(gè)人。但實(shí)際上，企業(yè)家和企業(yè)主管心目中，企業(yè)家、企業(yè)投資人、企業(yè)主管是企業(yè)員 工主人的意識(shí)非常明顯?！睆奈覀兤髽I(yè)管理角度、從我們企業(yè)文化角度說(shuō)，我們有沒有真正地尊重 員工？索尼前社長(zhǎng)盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一書中，把“管理—— 親如一家”作為醒目的標(biāo)題。像羅文這樣 的人，我們的確應(yīng)該為他塑造一座不朽的精神雕像，永遠(yuǎn)存放在我們每個(gè)人心中。有意思的細(xì)節(jié)是，當(dāng)時(shí)，美國(guó)總統(tǒng)把信交給羅文，而羅文接過 信 之后，并沒有問加西亞在什么地方。加西亞在古巴叢林的山里——沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無(wú)法帶信給 他。這 在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中是很有害的，這也是我們的企業(yè)中為什么較少自發(fā)、較少創(chuàng)新的原因吧 ?；萜盏娜诵晕幕牡谝粭l 就 是相信人、尊重人，在這樣的一個(gè)環(huán)境下，每個(gè)人都能 得到充分的尊重。四是優(yōu)美清新的環(huán)境。二是對(duì)員工的自由和自主的充分尊重 ?！　≡谖④浌竟ぷ魇志o張和辛苦，但它卻吸引了全球最具創(chuàng)造力的軟件開發(fā)人員。 美國(guó)學(xué)者本?巴魯克?塞利格曼指出：“一部美國(guó) 企業(yè)史，基本前提是商人最關(guān)心的賺錢。但品牌是什么，是文化。尊重個(gè)人， 既包含了對(duì)股東和顧客的尊重，也同時(shí)包含了對(duì)企業(yè)員工的尊重。　　我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”?！　∽鹬厝耍瑸閮?yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的首要因素。王石在萬(wàn)科營(yíng)造了一種非常人性、民主的文化氛圍?！蔽稚终f(shuō)：“我們幾乎每一種鼓勵(lì)措施都是用來(lái)激發(fā)人們熱 情的，我們?cè)缦葟?qiáng)調(diào)人際關(guān)系并非受利他主義的影響，而是出于一條簡(jiǎn)單的信條——如果 我們尊重員工，而且?guī)椭麄冏宰?，這將會(huì)使公司的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化?！薄　∶绹?guó)IBM前總裁小托馬斯?沃森在《商業(yè)及其信念》一書中講道：“IBM經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的大部分都 集中在其三個(gè)簡(jiǎn)單的信條當(dāng)中，我要從我認(rèn)為最重要的那一條說(shuō)起，那就是，我們對(duì)每個(gè)人 都要尊重?！薄　≈Z基亞現(xiàn)任CEO、創(chuàng)造了企業(yè)連續(xù)十年高速增長(zhǎng)的奧利拉先生2002年在CCTV《對(duì)話》節(jié)目 中， 很自信地述說(shuō)了自己取得成功的三個(gè)原則，其中第一個(gè)就是給員工以最大的發(fā)展空間?！　∈袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是什么呢？　　是對(duì)產(chǎn)權(quán)的尊重，是對(duì)人的尊重?！迸量ǖ略谠炀凸韫染穹矫娴呢暙I(xiàn)， 恐怕超過了任何CEO?！　∑髽I(yè)管理理論從泰勒的科學(xué)管理之后，一個(gè)再也沒有變的主題，是對(duì)人的尊重。　　當(dāng)然，尊重個(gè)人，還意味著接受人的差異性。一種是把人看成是企業(yè)的負(fù)擔(dān)、企業(yè)的成本；一種是把人視 為資本（人力資本）?！　膯蝹€(gè)企業(yè)來(lái)講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（班組長(zhǎng)、部門長(zhǎng)都是領(lǐng)導(dǎo)）的有效性和穩(wěn)定性取決于下級(jí)的贊 同。能夠同甘共苦是泛家族企業(yè)中人員彼此信賴的基礎(chǔ)。而企業(yè)家需 要做的 無(wú)非是兩件事：一個(gè)是技術(shù)創(chuàng)新，解決人與自然的關(guān)系，包含了企業(yè)與社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及 大自然的關(guān)系；另一個(gè)是制度創(chuàng)新，解決的是企業(yè)與人的關(guān)系，包含了企業(yè)與員工、股東、 顧 客以及社會(huì)等四個(gè)方面內(nèi)容。從本質(zhì)上講，無(wú)論什么形式的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都是人在起著決定作用。從象形文字的字義上講，“企”字是由上“人 ”下“止”組成。他認(rèn)為：“一百多年來(lái)，世界企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷 了 各種不同的階段，但企業(yè)根本的規(guī)律，并不因?yàn)闀r(shí)間和環(huán)境的推移而改變。 管理學(xué)家杜拉克認(rèn)為：“即使不是為了考慮人們的精神或生活質(zhì)量，而只是單純?yōu)榱俗非蟾?高的企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，也會(huì)迫使管理者更加關(guān)心勞動(dòng)者的個(gè)人需求。實(shí)際上，從人類經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展來(lái)看 ， 兩者幾乎難以比較優(yōu)劣。我問他目前最大的困擾是什么?他毫不猶豫地告訴我，是 人才。從這個(gè)角度看，就不是幾個(gè)電話費(fèi)問題， 而是整體提高了企業(yè)效率。麥當(dāng)勞對(duì)每一個(gè)流程都量化細(xì)節(jié)，連炸薯?xiàng)l、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定?！　〕晒Φ钠髽I(yè)家都是關(guān)注細(xì)節(jié)的高手。杜拉克認(rèn)為，創(chuàng)新 不是那種浮夸的東西，它要做的只是某件具體的事。如果說(shuō)創(chuàng)新是一種“質(zhì)變”，那么這種“質(zhì)變” 經(jīng)過 細(xì)節(jié)的“量變”的積累，就自然會(huì)達(dá)成大的變革和創(chuàng)新?！　『朇EO張瑞敏在談到企業(yè)創(chuàng)新時(shí)深有體會(huì)地說(shuō)：“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每 一個(gè)細(xì)節(jié)之中?！　∑髽I(yè)的生命也存在于細(xì)節(jié)之中。沒有細(xì)節(jié)，就沒有文學(xué)創(chuàng)作。這種方式 使得農(nóng)民能夠以未來(lái)的收入來(lái)購(gòu)買收割機(jī)，而不是僅僅靠過去菲薄的儲(chǔ)蓄——于是，一 夜之間，農(nóng)民就有了購(gòu)買農(nóng)機(jī)具的能力。但是這個(gè)貌似平凡的創(chuàng)新卻使遠(yuǎn)洋貨船的效率 提高了四倍，并因此拯救了海運(yùn)業(yè)。世界海運(yùn)是個(gè)已經(jīng)發(fā)展了五百年、比較成熟的行業(yè)，如果沒有新的技術(shù)注入， 由 于公路、航空運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展，這個(gè)行業(yè)肯定要逐步走向萎縮。寶潔公司回復(fù) 顧客的每一個(gè)電話，并把每個(gè)月的電話內(nèi)容記錄下來(lái)，以便于提到會(huì)議上去講。微軟公司在產(chǎn)品開發(fā)上持續(xù)改 變 ，不 斷推出的“視窗”系列電腦軟件，變革著人們的工作方式、學(xué)習(xí)方式和生活方式，從而成為 通往“未來(lái)之路”上的領(lǐng)先快車，也賺取著巨額利潤(rùn)。 其結(jié)果是福特車的銷售額不斷下降，福特帝國(guó)不斷崩塌，有才華的人們紛紛離去。 但是，這對(duì)于把流水線視為最高理想境界的亨利?福特來(lái)說(shuō)，是絕對(duì)不愿意看到的。但亨利?福特根本不以為然，每次通用 汽車 公司推出一個(gè)新型號(hào)，福特就以降價(jià)來(lái)應(yīng)對(duì)。由于“T”型車的生產(chǎn)和熱銷，使它一躍成為汽車工業(yè)的世界巨頭。結(jié)果也證明，2001年上 臺(tái)的是共和黨候選人小布什。2003年6月，有三百年歷史的著名 老 店“王麻子剪刀”黯然地宣布破產(chǎn)。一個(gè)能不斷奉獻(xiàn)新意的人 會(huì)覺得自己充滿活力和有著旺盛的生命力，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)也同樣如此。從最開始修理拖拉機(jī)，到生產(chǎn)汽車萬(wàn)向節(jié)，經(jīng)歷了大約二十年時(shí)間。　　在海爾歷史上也有突變。二 不斷改進(jìn)“日新又新”不是不要?jiǎng)?chuàng)新、變革，而是通過日積月累不斷改變實(shí)現(xiàn)進(jìn)步，從而達(dá)到創(chuàng)新的 目 的 。因此，在變革的早期，迅速取得一些局部的成效，對(duì)把變革繼續(xù)推行下去至關(guān) 重 要?！　奈覀冄芯康陌咐髽I(yè)看，對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)，不應(yīng)追求完美的業(yè)務(wù)流程重組，一步到位 ，而應(yīng)該采用業(yè)務(wù)流程改善策略，也就是“先僵化，后優(yōu)化，再固化，循環(huán)往復(fù)，持續(xù)變革 ，持續(xù)改善”的策略。從我們自己的實(shí)際體會(huì)中看，不少企業(yè)在變革中往往熱衷于搞運(yùn)動(dòng)，過分追求形式， 其 結(jié)果總是適得其反。上 百年 來(lái)，特別是新中國(guó)建立半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，尊重規(guī)律是我們一直沒有學(xué)習(xí)好的課程?！　〉@是我們?cè)S多企業(yè)家不愿講的事。與史玉柱如出一轍的是沈陽(yáng)飛龍企業(yè)的姜偉，同樣以 “軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)”任命各級(jí)公司經(jīng)理，開展“大整風(fēng)”運(yùn)動(dòng)，也要打幾次戰(zhàn)役。然而，企業(yè)畢竟不是軍隊(duì) 。成千上萬(wàn)的企業(yè)家和企業(yè)會(huì)煙消云散，成為 一道記憶的彩虹，留下為數(shù)不多的幾個(gè)企業(yè)，則成為世界上一道亮麗的風(fēng)景線。因?yàn)橹挥胁粩?地革故鼎新，應(yīng)時(shí)以變，才能步入更高更強(qiáng)的境界。地勢(shì)坤，君子以厚德載物?！　》浅Ｓ幸馑嫉氖牵芸?韋爾奇總結(jié)自己任通用CEO近二十年時(shí)間功績(jī)時(shí)說(shuō)：我只做了兩件事：第一件，是推行數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，使通用保持了世界領(lǐng)先 地位；第二件是引入并推行6西格瑪。1西格瑪表示68%的產(chǎn)品合格，3西格瑪表 示9973%的合格率，而6西格瑪是最高目標(biāo)，表示99999997%的合格率，這幾乎就是完美 的代名詞。　　“OEC”管理方法最早由日本企業(yè)發(fā)明并實(shí)行，海爾運(yùn)用到了自己的企業(yè)生產(chǎn)管理中 ，并加以創(chuàng)新，增加了“日清日高”的內(nèi)容。然而，GE金融在擴(kuò)展方面其實(shí)十分謹(jǐn)慎 ，它每擴(kuò)張一步都遵循“先走后跑”戰(zhàn)略。也就是， “日事日畢，日畢日清，日清日高”?！　∵M(jìn)步和進(jìn)化一樣，是不斷的。　　“日新又新”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)在是一種境界。而正是這種做“工”，使他們不停地進(jìn)步?！　№斝碌钠髽I(yè)文化核心是“日新又新”。 到20 02年，“康師傅”在中國(guó)內(nèi)地已有300多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，由“康師傅”直接管理的分公司直接統(tǒng) 管近5000 個(gè)經(jīng)銷商、55萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)、139個(gè)中心樞紐倉(cāng)庫(kù)?！　?002年11月，冬日里一個(gè)少有的溫暖天氣中，我在飄散著“康師傅”方便面特有濃烈牛肉調(diào) 料味的天津塘沽頂新總部與頂新國(guó)際副總裁李家群先生談話?！　≡谌缃竦闹袊?guó)市場(chǎng)已經(jīng)沒有做什么賺錢、做什么不賺錢之分，區(qū)別在于你怎么干。1991年底，在一次從上海到北京的 夜行列車上，魏老四掏出自帶的快食面充饑——機(jī)會(huì)悄然光顧了這個(gè)年輕的臺(tái)灣商人。如，食品有味全、光泉，化工有王永慶，航運(yùn)有長(zhǎng)榮的張榮發(fā)，等等。當(dāng)時(shí)感到很新奇：自帶方便碗的速食面居然有這樣 濃烈的味道?！　″X寧先生是中國(guó)資深外交家錢其琛之子，上世紀(jì)90年代初留學(xué)美國(guó)，后來(lái)寫了本書：《留學(xué) 美國(guó)》。　　由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)連續(xù)二十年的高速發(fā)展，中國(guó)如同上世紀(jì)初的美國(guó)，市場(chǎng)上有了許多機(jī)會(huì)，一 夜 暴富，一個(gè)創(chuàng)意(點(diǎn)子、一單買賣)致富的例子比比皆是?！币?每日進(jìn)步1%《禮記?大學(xué)》中有段話：“茍日新，日日新，又日新?！　∶绹?guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力受到來(lái)自日本的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力處于危機(jī)之中。這就是一百余年來(lái)動(dòng)蕩的中國(guó)社會(huì)留給我們的巨大的社會(huì)心理“遺產(chǎn)” ?！彼终f(shuō)：“ 我 們 以前不會(huì)辦企業(yè)，我們只熟悉政治運(yùn)動(dòng)，所以，我們開會(huì)講的全是政治口號(hào)。只有這樣的心態(tài)，你才能管好公司。年逾百歲的老人提倡要節(jié)制、小心和適度。但結(jié)果是Argo在沒有損壞它原 來(lái)身份的情況下得到了新生?！　≡谖鞣胶蟋F(xiàn)代主義學(xué)者中，常常說(shuō)到這樣一個(gè)故事：上帝命令A(yù)rgon auts(創(chuàng)造詞)乘一條 叫Argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行。第八章 日新又新我們似乎已經(jīng)習(xí)慣了在革命中生存，習(xí)慣了轟轟烈烈的生活，這也是整個(gè)20世紀(jì)給中國(guó)最大 的社會(huì)心理“遺產(chǎn)”?！案鎰e革命”成 為我們這個(gè)時(shí)代的共識(shí)。這種置換(改進(jìn))并不依靠所謂的天才、決心和革命。企業(yè)管理的目的就是避免和減少企業(yè)運(yùn)作中的大起大落，這恐怕也是 管理的真諦。你每天都打掃衛(wèi)生，看看池子里的 水是否干凈，碗碟有沒有洗好，桌子有沒有擦干凈。一個(gè)運(yùn)動(dòng)員如果老在翻跟頭，一定會(huì)摔下來(lái)。這就造成這樣一種社會(huì)現(xiàn)象：我們崇尚突變，而不屑微小的變化；我們夢(mèng)想賺 大錢 ，而不愿日積月累；我們?cè)敢庾龃笃髽I(yè)，但忽視了大企業(yè)是從小企業(yè)做起來(lái)的這個(gè)常識(shí)；我 們整日探討賺錢之道，卻沒有發(fā)現(xiàn)身邊的商機(jī)；我們非?？斓亟邮芰恕皠?chuàng)新”，但忽視了 創(chuàng)新需要的積淀。之后，日本這個(gè)一無(wú)資源、二無(wú)市場(chǎng)、三無(wú)創(chuàng)新技術(shù)的小國(guó)戲劇般崛起，成為舉 世矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，“日本制造”震驚世界。美國(guó)人問戴明，你究竟交給日本人什么“秘訣”，使日本的 制造業(yè)這么快崛起？　　戴明說(shuō)：“也沒有什么，我告訴日本人，每天進(jìn)步1%。”如果實(shí)踐起來(lái)，“天天 向上”是個(gè)非常難以達(dá)到的境界。但在我們選擇研究的企業(yè)案例中，仔 細(xì)分析研究，財(cái)富的積累更多是一點(diǎn)一滴完成的，而幾乎沒有一家是靠所謂一個(gè)點(diǎn)子“一夜 暴富”的。”　　我想，這就是為什么在中國(guó)這個(gè)有著世界上最大食品需求市場(chǎng)上，十年時(shí)間做成中國(guó)最大 食品企業(yè)的是臺(tái)灣商人，而不是我們大陸商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接觸康師傅碗面?！　?988年，已經(jīng)做了40年榨油生意的臺(tái)灣彰化魏家四兄弟，發(fā)現(xiàn)在臺(tái)灣整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)被各個(gè)家 族企業(yè)細(xì)分完了。但由于不了 解大陸市場(chǎng)，到1991年，所有投資差不多虧損殆盡。很快，“康師傅”方便面引領(lǐng)起 來(lái)一個(gè)巨大的 市場(chǎng)。我們?cè)S多懷有創(chuàng)業(yè)志向的企業(yè)家和企業(yè)， 缺少的恰恰是這一點(diǎn)。從1992年開始，他們陸續(xù)投資8000萬(wàn)美元在“通路”布局上。用這個(gè)“通路”可以銷售任何東西，這是無(wú)價(jià)之寶。當(dāng)然，如果有機(jī)會(huì)他們不會(huì)放棄那 種爆發(fā)式的增長(zhǎng)的機(jī)遇，但他們更多的時(shí)間是以一種平和的心態(tài)，一點(diǎn)一滴地做他們每日需 要做的“工”。其實(shí)，這是在實(shí)踐和操作層次上的創(chuàng)新 ，是一種變革，是用變革、變化表現(xiàn)的創(chuàng)新?！　∠Ｍ瘓F(tuán)的劉永好也說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展中，要“借鑒別人一大點(diǎn)，自己再創(chuàng)造一小點(diǎn)”?！　　癘EC”是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，主要是全方位地對(duì)每人每天每件 事的控制和清理，即當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，當(dāng)天的工作要清理并要每天有所提高。海爾自稱 這是在學(xué)習(xí)GE，并要做中國(guó)的GE。當(dāng)然，這是另一個(gè)話題了。6西格瑪?shù)挠?jì)算方法是：將 所 加工 對(duì)象實(shí)際中出現(xiàn)的失誤值，除以對(duì)象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機(jī)會(huì)值，然后再乘以100萬(wàn)，這 樣得出的結(jié)果表示每百萬(wàn)次操作中所產(chǎn)生的失誤?！　∶绹?guó)通用原CEO杰克?韋爾奇在對(duì)通用大刀闊斧進(jìn)行改革后，發(fā)現(xiàn)并在通用引入、推廣6西 格 瑪，并使6西格瑪成為企業(yè)管理的一種標(biāo)準(zhǔn)，成為企業(yè)不斷改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)的一種方式，甚至 延伸為一種文化?！　　疤煨薪。右宰詮?qiáng)不息。自強(qiáng)的道德精神還蘊(yùn)含著與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新的內(nèi)容。但歷史就是這樣，黃金時(shí)代往往是 短暫的，中國(guó)企業(yè) 也要大浪淘沙?！　∵@倒使我想到，中國(guó)企業(yè)家喜歡用“軍事化”來(lái)贊美自己的企業(yè)。結(jié)果，這種改制，無(wú)非是聚 集一群 烏合之眾，以被市場(chǎng)拋棄而告終?！　〉珜?duì)一個(gè)在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)經(jīng)歷了幾十年，甚至上百年發(fā)展歷程的行業(yè)，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新似乎 首先是模仿，是在模仿基礎(chǔ)上的中國(guó)本土化，而并不是所謂的另辟蹊徑的創(chuàng)新?！　?duì)大多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家來(lái)講，解放思想決不是胡思亂想，大膽創(chuàng)新也不是搭建空中樓閣?！　∫咨铺幚怼懊刻爝M(jìn)步1%”與企業(yè)變革之間的關(guān)系，不要把企業(yè)的管理和變革弄成搞 運(yùn)動(dòng)。然而過不多久，該企業(yè)覺得這個(gè)方法根本無(wú)法落實(shí)，被批判的東西又成了企業(yè) 的經(jīng)典。當(dāng)然，在企業(yè)中，常常不會(huì)給一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)證明自己 變革的成功?！　￡P(guān)于這幾