【正文】 　　中遠集團(COSCO)是世界上著名的航運公司，航運公司的產(chǎn)品是服務(wù)?！　∑【圃谥袊炔皇枪爬系男袠I(yè)也不是一個新行業(yè)。中國產(chǎn)品在 質(zhì)量上的優(yōu)化，大大壓縮了國外競爭者的利潤空間，這對他們的威脅要遠比低價傾銷要厲害 得多?！　∫粋€失德的企業(yè)和企業(yè)家，是沒有市場前途的。 他公開宣稱：只賣兩年腦白金。賴昌星的致富手段除了膽大妄為以外，還有 一條就是手中要有權(quán)力。主要表現(xiàn)在：第一，因為擁有財富而無視法律，甚至認為“有錢就可以擺平一切”，“法律面前人人平 等”的觀念早被忘到腦后?！　∪f通集團主席馮侖先生是中國房地產(chǎn)市場上最先發(fā)財?shù)囊慌R分子，他的幾個合伙人都成 為中國房地產(chǎn)大亨。我們從社會公眾角度分析這個問題，企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該時時明白。我問為什么？朋友說，他們用的色拉油，炸200根油條就要倒掉換新油。V”工作程式。但可悲的是，到目前為止，對卓越品質(zhì)的追求 ，并沒有引起我們企業(yè)管理者足夠的重視?！　∥覀儧]有想到的是：中國商業(yè)品質(zhì)建設(shè)，是從洗手間——中國人所說的“廁所”開始。我們需要一種高貴的文化品質(zhì)。企業(yè)家不僅是物質(zhì)產(chǎn)品 的創(chuàng)造 者，也是社會財富和社會文化的創(chuàng)造者。有一家數(shù)百億資產(chǎn)的企業(yè)老 總對我說：“我就是不貪占，別人也不相信，所以，我真想該干什么就干什么?！　∥以谶@里并不是說“老板是值得信任的”，而是說企業(yè)家、企業(yè)主與政治家一樣，不是道德 楷模，我們不能用一種純粹的道德標準衡量企業(yè)家。四 尊重富人尊重個人，從企業(yè)員工和社會角度說，也要尊重企業(yè)家，尊重財富。一方面，我們能正確無誤地處理的信息反饋有限 ，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的壓力——尤其是復雜的組織；另一方面我們潛 意識很強大，積累了大量的模式。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員 資格作為第一目標，以獲取那份光榮。猶太人 發(fā)明的經(jīng)商“二八定律”很值得我們借鑒。住房類福利包括住 房公積金、住房補貼和住房補償款等內(nèi)容。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營目標為中心?！　?愉快的工作環(huán)境 企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦 公設(shè)備、舒適的就餐條件和體育鍛煉空間等?！　?可信賴的領(lǐng)導 可信賴的領(lǐng)導應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管 理者?！　≡谶@些共同因素中，白領(lǐng)員工更看重良好的人際關(guān)系、個人素質(zhì)的培訓和提升的機會、薪 酬分配制度、權(quán)力需要滿足程度。在這個公司參加的第一個高級領(lǐng)導會議上，時任總裁有句話對給我 印象深刻，他說：“我再問你們一句，企業(yè)經(jīng)營是很困難，但你們鼓勵員工了嗎？”　　實際上，對于員工，不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些頭銜、名號可以換來員工的認同感， 從而激勵起員工的干勁。三 激 勵卡耐基在其《如何領(lǐng)導部屬》一書中說：“不要批評、譴責或抱怨，要以誠實和真摯的態(tài)度 表示感謝，同時喚起別人的渴求?！　∥覀兒敛粦岩芍袊说闹腔邸Ｆ鋵?，泰勒是主張以一種工業(yè) 化企業(yè)、機器與人的和諧關(guān)系，來代替當時工廠里建立在恐嚇基礎(chǔ)上的相互缺乏信任的關(guān)系 。企業(yè)中的人，不是簡單的人、單純的“人”，而是具 有社會意義的人。無論怎樣優(yōu)秀的人才，如果他的上級不予以重視，沒有適 當?shù)闹笇?、培養(yǎng)和監(jiān)督的措施，那么他有天大的才能也無從施展。從公司的核心價值到全球定位，從公司的企業(yè)文化到發(fā)展方向，無處不體現(xiàn)出對人的尊重 、對人的平等和對人的信任。”　　在沃爾瑪公司，所有人都感覺自己是個成功者。在這些所謂的“人本主義”企業(yè)當中蔑視人格、無端指責、打擊報復、壓制才能、 羞辱感情的事情還大量存在，這樣的“人本主義”怎么能把企業(yè)管好？　　擁有120萬名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口干 起 來的世界級的企業(yè)。但實際上今天 我們還可以聽到關(guān)于沃森先生的故事，而且這些故事已經(jīng)成為這個卓越企業(yè)的文化組成部 分。但實際上，這種安排是最沒有效率、最容易產(chǎn)生腐化的。所以，從管理者角度講，恐怕更看重的是一種主人翁的精神，任何一 個企業(yè)都需要這種人才，這種能夠把信帶給加西亞的人！著名社會經(jīng)濟學家福山在《歷史的終結(jié)與最后一個人》中說：“每個人都渴望其他人承認自 己的尊嚴和地位。羅文拿了 信，把它裝進一個油紙袋里，封好，吊在胸口，三個星期之后，徒步走過一個危機四伏的國 家，把那封信交給了加西亞。由于長期政治斗爭的影響，我們習慣 于在組織內(nèi)部把人劃分為三六九等(不是業(yè)績考核中的業(yè)績，而是主觀的印象)，劃分為左中 右。以停車為例，大家都遵循先來后到的原則，甚至比爾?蓋茨也不例外 ?！憋@然，IBM公司“尊重職工”的信念只是為了“公司能獲得最大的好處 ”——利潤。我問：是不是我們沒有 品牌？他回答：這是一個方面。萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍 ，倡導簡單而真誠的人際關(guān)系。一次，我向一位投資銀行人士請 教： 為什么萬科能在短短幾年時間打造成中國房地產(chǎn)市場當之無愧的龍頭老大？他回答，是文化 。這就是全部——傳達思想，分配資源，然后讓開道路?！　∥覀冊僖淮位氐礁荆瑏砜纯词袌鼋?jīng)濟的實質(zhì)。江澤民2000年在斯里巴加灣APEC會議上指出：人力資源是 第一資源。這里有個問題：怎樣看待人。中國有句古話：人 心齊，泰山移。企業(yè)追求“永續(xù)經(jīng)營”，如同人追求健康長壽一樣，而這種永 續(xù)的根本，是對 人的尊重和理解。人是真正體現(xiàn)企業(yè)實力的根本， 人的能力能不能發(fā)揮出來，是企業(yè)生存的關(guān)鍵。西方文化中，崇尚 的是個人主義，而在我們的文化中則更崇尚集體主義。 我專門問過頂新高層管理人員：你們這樣一個大公司，至于這樣嗎？他告訴我，這用起來的 確比較 麻煩，但時間一長，員工自然養(yǎng)成講短話的習慣。所以，創(chuàng)新不一定是“以大為美”，絕不能輕視企業(yè)活動中的既不相同卻又相 互關(guān)聯(lián)的每一個細節(jié)。雖然每個細節(jié)看上去都很小，但是這兒一個小變化，那兒一個小改進，則 可以創(chuàng)造出完全不同的產(chǎn)品和服務(wù)。試想“創(chuàng)新”這個在企業(yè)界非常時髦的概念，又何嘗不是存 在于細節(jié)之中呢?“每天進步1%”，“茍日新，日日新，又日新”和六西格瑪，都強調(diào)了“ 毋以 善小而不為”這種一點一滴勤于積累的方式。 于是，聯(lián)合收割機發(fā)明者麥克科密克(Cyrus McCormick)創(chuàng)造了分期付款制度。　　我長期工作在COSCO，這是一家從事國際運輸?shù)墓?，在中國市場上排名第一?全 球排名第三。這改變了幾代人的飲食文化，引導了餐飲業(yè)的革命。實際上，按當時福特汽車公司的雄厚基礎(chǔ)，要回應(yīng)通用等競爭者的挑戰(zhàn)并非 難事，只需在生產(chǎn)流程、組織設(shè)計、產(chǎn)品觀念做相應(yīng)的調(diào)整，就可以繼續(xù)保持老大的地位。　　福特汽車公司于1913年創(chuàng)造并首先采用流水線作業(yè)，使大批量生產(chǎn)得以實現(xiàn)，生產(chǎn)成本大大 下降。不改變，是不會“日新又新”的，如，幾百年不變 的所 謂“古方”(同仁堂)，不變的制鞋、制襪(內(nèi)聯(lián)陞)等等?！　∪f向企業(yè)也是如此?！　￡P(guān)于這幾點，請回顧我在第六章中已經(jīng)談過的內(nèi)容。然而過不多久，該企業(yè)覺得這個方法根本無法落實，被批判的東西又成了企業(yè) 的經(jīng)典?！　Υ蠖鄶?shù)企業(yè)和企業(yè)家來講，解放思想決不是胡思亂想，大膽創(chuàng)新也不是搭建空中樓閣。結(jié)果，這種改制，無非是聚 集一群 烏合之眾，以被市場拋棄而告終。但歷史就是這樣，黃金時代往往是 短暫的，中國企業(yè) 也要大浪淘沙。　　“天行健，君子以自強不息。6西格瑪?shù)挠嬎惴椒ㄊ牵簩?所 加工 對象實際中出現(xiàn)的失誤值，除以對象中總的可能產(chǎn)生缺陷的機會值，然后再乘以100萬，這 樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。海爾自稱 這是在學習GE，并要做中國的GE?！　∠Ｍ瘓F的劉永好也說，在企業(yè)發(fā)展中，要“借鑒別人一大點，自己再創(chuàng)造一小點”。當然，如果有機會他們不會放棄那 種爆發(fā)式的增長的機遇，但他們更多的時間是以一種平和的心態(tài)，一點一滴地做他們每日需 要做的“工”。從1992年開始，他們陸續(xù)投資8000萬美元在“通路”布局上。很快，“康師傅”方便面引領(lǐng)起 來一個巨大的 市場?！　?988年，已經(jīng)做了40年榨油生意的臺灣彰化魏家四兄弟，發(fā)現(xiàn)在臺灣整個市場已經(jīng)被各個家 族企業(yè)細分完了。但在我們選擇研究的企業(yè)案例中，仔 細分析研究，財富的積累更多是一點一滴完成的，而幾乎沒有一家是靠所謂一個點子“一夜 暴富”的。美國人問戴明，你究竟交給日本人什么“秘訣”，使日本的 制造業(yè)這么快崛起？　　戴明說：“也沒有什么，我告訴日本人，每天進步1%。這就造成這樣一種社會現(xiàn)象：我們崇尚突變，而不屑微小的變化；我們夢想賺 大錢 ，而不愿日積月累；我們愿意做大企業(yè)，但忽視了大企業(yè)是從小企業(yè)做起來的這個常識；我 們整日探討賺錢之道，卻沒有發(fā)現(xiàn)身邊的商機；我們非?？斓亟邮芰恕皠?chuàng)新”，但忽視了 創(chuàng)新需要的積淀。你每天都打掃衛(wèi)生，看看池子里的 水是否干凈，碗碟有沒有洗好，桌子有沒有擦干凈。這種置換(改進)并不依靠所謂的天才、決心和革命。第八章 日新又新我們似乎已經(jīng)習慣了在革命中生存，習慣了轟轟烈烈的生活，這也是整個20世紀給中國最大 的社會心理“遺產(chǎn)”。但結(jié)果是Argo在沒有損壞它原 來身份的情況下得到了新生。只有這樣的心態(tài)，你才能管好公司。這就是一百余年來動蕩的中國社會留給我們的巨大的社會心理“遺產(chǎn)” 。”一 每日進步1%《禮記?大學》中有段話：“茍日新，日日新，又日新。　　錢寧先生是中國資深外交家錢其琛之子，上世紀90年代初留學美國，后來寫了本書：《留學 美國》。如，食品有味全、光泉，化工有王永慶，航運有長榮的張榮發(fā)，等等。　　在如今的中國市場已經(jīng)沒有做什么賺錢、做什么不賺錢之分，區(qū)別在于你怎么干。 到20 02年，“康師傅”在中國內(nèi)地已有300多個營業(yè)點，由“康師傅”直接管理的分公司直接統(tǒng) 管近5000 個經(jīng)銷商、55萬個銷售點、139個中心樞紐倉庫。而正是這種做“工”，使他們不停地進步?！　∵M步和進化一樣，是不斷的。然而，GE金融在擴展方面其實十分謹慎 ，它每擴張一步都遵循“先走后跑”戰(zhàn)略。1西格瑪表示68%的產(chǎn)品合格，3西格瑪表 示9973%的合格率，而6西格瑪是最高目標，表示99999997%的合格率，這幾乎就是完美 的代名詞。地勢坤，君子以厚德載物。成千上萬的企業(yè)家和企業(yè)會煙消云散，成為 一道記憶的彩虹，留下為數(shù)不多的幾個企業(yè)，則成為世界上一道亮麗的風景線。與史玉柱如出一轍的是沈陽飛龍企業(yè)的姜偉，同樣以 “軍長、師長、團長”任命各級公司經(jīng)理，開展“大整風”運動，也要打幾次戰(zhàn)役。上 百年 來，特別是新中國建立半個世紀以來，尊重規(guī)律是我們一直沒有學習好的課程。　　從我們研究的案例企業(yè)看，對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，不應(yīng)追求完美的業(yè)務(wù)流程重組，一步到位 ，而應(yīng)該采用業(yè)務(wù)流程改善策略，也就是“先僵化，后優(yōu)化，再固化，循環(huán)往復，持續(xù)變革 ，持續(xù)改善”的策略。二 不斷改進“日新又新”不是不要創(chuàng)新、變革，而是通過日積月累不斷改變實現(xiàn)進步，從而達到創(chuàng)新的 目 的 。從最開始修理拖拉機，到生產(chǎn)汽車萬向節(jié)，經(jīng)歷了大約二十年時間。2003年6月，有三百年歷史的著名 老 店“王麻子剪刀”黯然地宣布破產(chǎn)。由于“T”型車的生產(chǎn)和熱銷，使它一躍成為汽車工業(yè)的世界巨頭。 但是，這對于把流水線視為最高理想境界的亨利?福特來說，是絕對不愿意看到的。微軟公司在產(chǎn)品開發(fā)上持續(xù)改 變 ，不 斷推出的“視窗”系列電腦軟件，變革著人們的工作方式、學習方式和生活方式，從而成為 通往“未來之路”上的領(lǐng)先快車，也賺取著巨額利潤。世界海運是個已經(jīng)發(fā)展了五百年、比較成熟的行業(yè)，如果沒有新的技術(shù)注入， 由 于公路、航空運輸?shù)陌l(fā)展，這個行業(yè)肯定要逐步走向萎縮。這種方式 使得農(nóng)民能夠以未來的收入來購買收割機，而不是僅僅靠過去菲薄的儲蓄——于是，一 夜之間，農(nóng)民就有了購買農(nóng)機具的能力?！　∑髽I(yè)的生命也存在于細節(jié)之中。如果說創(chuàng)新是一種“質(zhì)變”，那么這種“質(zhì)變” 經(jīng)過 細節(jié)的“量變”的積累，就自然會達成大的變革和創(chuàng)新?！　〕晒Φ钠髽I(yè)家都是關(guān)注細節(jié)的高手。從這個角度看，就不是幾個電話費問題， 而是整體提高了企業(yè)效率。實際上，從人類經(jīng)濟社會發(fā)展來看 ， 兩者幾乎難以比較優(yōu)劣。他認為：“一百多年來，世界企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷 了 各種不同的階段，但企業(yè)根本的規(guī)律，并不因為時間和環(huán)境的推移而改變。從本質(zhì)上講，無論什么形式的經(jīng)濟活動，都是人在起著決定作用。能夠同甘共苦是泛家族企業(yè)中人員彼此信賴的基礎(chǔ)。一種是把人看成是企業(yè)的負擔、企業(yè)的成本；一種是把人視 為資本（人力資本）?！　∑髽I(yè)管理理論從泰勒的科學管理之后，一個再也沒有變的主題，是對人的尊重?！　∈袌鼋?jīng)濟的實質(zhì)是什么呢？　　是對產(chǎn)權(quán)的尊重，是對人的尊重?！薄　∶绹鳬BM前總裁小托馬斯?沃森在《商業(yè)及其信念》一書中講道：“IBM經(jīng)營哲學的大部分都 集中在其三個簡單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人 都要尊重。王石在萬科營造了一種非常人性、民主的文化氛圍?！　∥覀兂珜А敖】地S盛的人生”。但品牌是什么，是文化?！　≡谖④浌竟ぷ魇志o張和辛苦，但它卻吸引了全球最具創(chuàng)造力的軟件開發(fā)人員。四是優(yōu)美清新的環(huán)境。這 在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中是很有害的，這也是我們的企業(yè)中為什么較少自發(fā)、較少創(chuàng)新的原因吧 。有意思的細節(jié)是，當時，美國總統(tǒng)把信交給羅文，而羅文接過 信 之后，并沒有問加西亞在什么地方?！睆奈覀兤髽I(yè)管理角度、從我們企業(yè)文化角度說，我們有沒有真正地尊重 員工？索尼前社長盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一書中，把“管理—— 親如一家”作為醒目的標題。　　建立尊重個人的企業(yè)文化氛圍，從企業(yè)來講，就是要最大程度地解放個人。如“不關(guān)門”制度、俱樂部、簡單化、布道、狂歡以及培訓等等。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對員工尊重 和關(guān)心是重要原因之一。每周六早上7∶30都召開一 個管理例會。例如，杜邦對“安全環(huán)?！?、“職業(yè)操守”和“尊重個人” 的倡導正是對人身、人格及人權(quán)全面的保護和重視。而且，如果沒有員工的傾 情努力，也不可能有企業(yè)的成功。企業(yè)管理發(fā)展的歷史就是怎樣處理企業(yè)與人的關(guān)系的歷史?！　‘斎?，泰勒之后，“霍桑實驗”使人們更加注意到企業(yè)中的人際關(guān)系、非正式群體等因素對 企業(yè)管理和效益的影響，開始關(guān)注包括自我實現(xiàn)在內(nèi)的人的社會性需要，于是導致了一系列 激勵理論的出現(xiàn)。在計劃經(jīng)濟時期，“鞍鋼憲法”成為中國管理創(chuàng)造，它找到了 一種在計劃經(jīng)濟條件下，解決人的問題的最好途徑?！薄　≈羞h集團是個老國有企業(yè)，但在這個企