本科畢業(yè)論文之我國商業(yè)銀行績效管理探討-全文預(yù)覽
【正文】 、發(fā)行股票和其他方式，增加資本金銀行要強(qiáng)化管理，提高效益，提高營利能力，從而增加自身的積累。目前國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，治理結(jié)構(gòu)不完善。隨著外資銀行和中小銀行的快速發(fā)展，我國商業(yè)銀行已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的形式。利用績效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和鼓舞以及約束與懲罰，要實(shí)事求是，不能帶有個(gè)人的感情色彩， 要保證有效的績效考核有助于改善銀行的內(nèi)部管理，增強(qiáng)管理者和員工的責(zé)任感，指導(dǎo)管理者和員工的行為朝向正確的方向。在這個(gè)過程中需要協(xié)調(diào)各個(gè)部門的利益，因而有時(shí)候在實(shí)施過程中，還要組織一個(gè)協(xié)調(diào)小組進(jìn)行綜合管理?？冃Х答伿鞘箚T工了解與其績效有關(guān)信息的績效管理手段，是績效溝通的最主要形式，也是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。從績效信息的收集方法看，主要采取工作記錄法、定期抽查法、項(xiàng)目評(píng)定法、關(guān)鍵事件記錄法等2. 加強(qiáng)績效系統(tǒng)建設(shè)自19世紀(jì)初起國外的理論界和實(shí)務(wù)界就一直進(jìn)行著績效管理方面的研究和實(shí)踐，目前比較流行和成熟的績效管理工具有平衡記分卡、網(wǎng)絡(luò)分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)等。通過這些可以將組織的部分與整體目標(biāo)結(jié)合起來，有利于組織當(dāng)前和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。通過這4個(gè)角度的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。企業(yè)績效是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，包含多側(cè)面、多層次的內(nèi)容，需要設(shè)置由若干個(gè)相互區(qū)別而又有聯(lián)系的指標(biāo)予以反映測(cè)度，并使用一定的綜合評(píng)價(jià)方法將其綜合，從而達(dá)到對(duì)評(píng)價(jià)企業(yè)績效狀況的整體說明。ANP模型的計(jì)算較為復(fù)雜，利用軟件求解是最有效的辦法。但總體上由于我國銀行在這些方法的運(yùn)用上仍屬于初學(xué)階段，在經(jīng)歷了幾年的“試點(diǎn)期”后，其在使用和貫徹過程中也逐漸顯現(xiàn)出亟需解決的諸多問題。4. 設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般來說，指標(biāo)指的是對(duì)某一項(xiàng)工作的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少’’的問題。2. 分解出部門級(jí)KPI當(dāng)一個(gè)組織的KPI制定好了以后，各個(gè)部門則需要以此為依據(jù)制定適合本部門的KPI，以最大限度的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是的重要組成部分。二、發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行績效管理的經(jīng)驗(yàn)（一） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所謂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有引導(dǎo)，往往會(huì)讓員工不知所措。根據(jù)管理思想，考核的首要目的是對(duì)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。2. 缺乏管理理論就全國所有企業(yè)的人力資源管理者來說，普遍存在管理理論缺乏的問題。這些職位目標(biāo)有時(shí)候是與我們的總體目標(biāo)相聯(lián)系的，但有時(shí)候卻不是，為了達(dá)到某個(gè)部門的績效指標(biāo)經(jīng)常是以犧牲銀行總體的經(jīng)營目標(biāo)為代價(jià)的。此時(shí)，目標(biāo)越具體，分歧和爭議就可能越大。對(duì)于有效的績效管理而言，考核正確的事情和考核的精確度都是非常重要的。這樣我們就不難理解，為什么我們?cè)趯?duì)績效提升和工資增長之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查時(shí)，員工總是認(rèn)為我們并沒有很好地區(qū)分業(yè)績的差異。如果還要把績效與在員工看來幾乎可以忽略不計(jì)的績效加薪掛鉤，其結(jié)果只會(huì)更糟。從另一方面來講，為使員工開發(fā)獲得成功，開發(fā)應(yīng)當(dāng)主要由員工自己負(fù)責(zé)任，應(yīng)該放眼未來，而不應(yīng)當(dāng)讓直接考核結(jié)果（工資）占滿員工心思。（二）我國銀行業(yè)績效管理的問題三十多年前，諾曼在一篇現(xiàn)已成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》經(jīng)典之作中提出，管理者在同一次績效評(píng)估中既做裁判又做教練或顧問是自相矛盾的。3. 績效考核與反饋方面一是員工考核內(nèi)容不明確，考核方法單一，往往只是運(yùn)用360度考核，考核指標(biāo)比較簡單；二是考核結(jié)果分為A+、A、B、C、D，體現(xiàn)的是同一級(jí)別員工之間的比較，而不是體現(xiàn)員工與目標(biāo)比，與崗位的要求比；三是缺乏考核反饋，或有反饋無記錄，不注意方法。二是表現(xiàn)為績效過程管理不到位，重事后評(píng)價(jià)和結(jié)果認(rèn)定，為考核而考核，未能有效促進(jìn)員工績效改進(jìn)和能力提高。所以實(shí)施績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力的有效方法?？冃Ч芾硎怯辛鶄€(gè)（即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋與面談、績效改進(jìn)、績效結(jié)果應(yīng)用）相互聯(lián)系、相互依存的部分的循環(huán)系統(tǒng)構(gòu)成的。s development strategy, should organizations, departments and the bination of individual performance to achieve corporate strategic goals.【key words】Commercial Bank Management System Performance Management緒論我國商業(yè)銀行的績效管理起步于20世紀(jì)70年代末經(jīng)濟(jì)金融體制改革以后，商業(yè)銀行經(jīng)營自主性逐步加強(qiáng)，開始引入績效管理機(jī)制，對(duì)各級(jí)行進(jìn)行績效考核增強(qiáng)經(jīng)營能力。績效管理要著眼于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)將組織、部門與個(gè)人績效相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。本論文通過對(duì)我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀分析，得出商業(yè)銀行績效管理應(yīng)順應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，因地制宜地借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；提出完善績效管理的制度性對(duì)策；深層次的分析商業(yè)銀行的體制問題。 Indepth analysis of mercial banking system problem. Performance management should focus on the pany39。各家商業(yè)銀行開始積極探索科學(xué)、有效的經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，從盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展、環(huán)境及服務(wù)等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，逐步形成了較為成熟的績效考核指標(biāo)體系，同時(shí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，探討績效管理體系的建立。 趙曙明．績效管理與評(píng)估[M]．北京：高等教育出版社，2004．因此商業(yè)銀行能否建立起科學(xué)、高效、合理的績效管理體系直接關(guān)系到他們?cè)?
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