【正文】 的銷售收入減去取得相應(yīng)收入而發(fā)生的銷售成本。 （Throughput）在《The Goal》一書中，有Jonah這樣一個(gè)人物，他把Throughput定義為一個(gè)系統(tǒng)通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售來盈利的速度。在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度的增加產(chǎn)銷率，或減少庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個(gè)約束。TOC為我們提供了一套有效的工具來具體實(shí)施這一評(píng)價(jià)。于是，制造周期的縮短導(dǎo)致市場(chǎng)占有率的增加，從而導(dǎo)致未來的產(chǎn)銷率的增加。當(dāng)I較高時(shí)，減少I可以明顯減少維持庫(kù)存費(fèi)，從而減少OE，然而，當(dāng)庫(kù)存降低到一個(gè)較低水平時(shí)，再繼續(xù)降低I，則對(duì)減少OE作用不大。表3－1分析了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF的關(guān)系（U表示增加，D表示減少，S表示不變），注意到P＝TOE和ROI=(TOE)/I。如果這個(gè)組織是一所學(xué)校，則學(xué)生是原材料和產(chǎn)成品，校內(nèi)所有的學(xué)生組成庫(kù)存，單位教學(xué)時(shí)間對(duì)單個(gè)學(xué)生所發(fā)生的影響就是產(chǎn)銷率，教育經(jīng)費(fèi)（包括教學(xué)設(shè)施、教師工資等）是運(yùn)行費(fèi)。如果以貨幣來衡量，T是要進(jìn)入系統(tǒng)的錢，I是存放在系統(tǒng)中的錢，而OE則是將I變成T而付出的錢。 — 庫(kù)存（Inventory，I） 是一切暫時(shí)不用的資源。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。而用它們來進(jìn)行日常決策時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。例如，兩個(gè)企業(yè)的年凈利潤(rùn)均為50萬元，其中一個(gè)投資100萬元，而另一個(gè)投資200萬元，顯然前者的效益要好。 為了更清楚地介紹以上三個(gè)重要概念，有必要作以下說明：我們知道，要衡量一個(gè)企業(yè)是否能賺錢，通常采用以下三個(gè)指標(biāo)： — 凈利潤(rùn)（Net Profit，簡(jiǎn)稱NP） 即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對(duì)量。然而，通常在第一個(gè)循環(huán)的最后，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)中還有其它的瓶頸，如果這樣，則應(yīng)重新檢查數(shù)據(jù)的合理性并返回重復(fù)以上的過程。其中在兩個(gè)關(guān)鍵的地方一般要設(shè)置緩沖器，一是在瓶頸資源前，二是在非瓶頸資源與來自瓶頸資源加工路線的交叉點(diǎn)上。它所生成的不僅包括生產(chǎn)計(jì)劃，而且確定了每個(gè)作業(yè)的傳送批量和加工批量。所以，這個(gè)階段還包括一個(gè)數(shù)據(jù)的核實(shí)確認(rèn)的過程。圖28資源負(fù)荷率示例從圖28中所示可以看出，資源的負(fù)荷率一般都是參差不齊的。這是由SERVE模塊來完成的。據(jù)稱，在這樣的網(wǎng)絡(luò)中，完全描述各種關(guān)系只需24個(gè)數(shù)據(jù)字段。除此之外，訂貨量和交貨期也要輸入產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)。對(duì)應(yīng)于每個(gè)工序都給出了使用的資源、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。首先，需要對(duì)整個(gè)加工生產(chǎn)系統(tǒng)有一個(gè)完整的描述，這個(gè)功能是由一個(gè)叫做產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)的模塊來實(shí)現(xiàn)的。OPT軟件系統(tǒng)的算法現(xiàn)在仍是保密的，該算法的核心在于識(shí)別瓶頸及對(duì)瓶頸的排程安排（排序）。OPT軟件首先是由Creative Output有限公司（COI）開發(fā)的。 通過繩子系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫(kù)存，而同時(shí)又不使瓶頸停工待料。在DBR的實(shí)施中，繩子是由一個(gè)涉及原材料投料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小。瓶頸前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間有關(guān)。在有的情況下，還要考慮前面的機(jī)器是否出現(xiàn)故障。再通過實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。庫(kù)存緩沖就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同時(shí)間緩沖。兩者都會(huì)影響到一些訂貨的交貨時(shí)間。OPT的處理邏輯就是使交付時(shí)間與交貨期限相符。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏鼓點(diǎn)。（3）緩沖器的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。然后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。即鼓（Drum）、緩沖器（Buffer）和繩子（Rope）系統(tǒng)。再者，OPT對(duì)于瓶頸資源和近似于瓶頸的資源的數(shù)據(jù)要求精確。另外，OPT軟件的具體運(yùn)行和MRP一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時(shí)間、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間、最小批量、最大庫(kù)存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。各環(huán)節(jié)為了完成工時(shí)和設(shè)備利用率會(huì)盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫(kù)存和浪費(fèi)。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的安全庫(kù)存水平以及瓶頸資源的使用等等。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施，MRPII也因此招致了許多有關(guān)期的批評(píng)。以上兩條是涉及物流的。原則8批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。確定運(yùn)輸批量的大小則是考慮提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性，減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用。 車間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標(biāo)，依然牢牢受制于瓶頸資源。原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出。原則4瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。按OPT的觀點(diǎn)，兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即利用）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即活力）之間是明顯不同的。從以上分析，容易看出，非瓶頸資源的使用率一般不應(yīng)該達(dá)到100％。因?yàn)橄到y(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過瓶頸的產(chǎn)品量決定的，即瓶頸制約著產(chǎn)銷率。所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。下面將逐條敘述這九條原則。圖24 瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。表2－1比較了V型、A型、T型企業(yè)的不同特點(diǎn)。而對(duì)于T型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。 圖2－3“V”、“A”和“T”三種物流類型的企業(yè)實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品物流往往不只一種類型。 通過對(duì)企業(yè)中物流的分類，我們可以根據(jù)不同類型物流的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄弱點(diǎn)，或瓶頸所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行計(jì)劃與控制。在這個(gè)活動(dòng)鏈中，原材料被制成毛坯，毛坯被加工成各種零件，零件又被組裝成部件，最后零件和部件總裝成產(chǎn)品。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci= min（MRi ,min（Cj：j?S））。— 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。瓶頸的一系列變化如圖2－2所示,方框中的數(shù)字表示資源的生產(chǎn)能力，陰影表示瓶頸。這時(shí)，只有將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)機(jī)器B、機(jī)器C的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品。情況2：對(duì)PD的市場(chǎng)需求為每周28個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個(gè)單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)20個(gè)單位。這里所說的需求量不一定是市場(chǎng)的需求量，而可能是為保證生產(chǎn)，其他相關(guān)資源對(duì)該資源的需求量。按OPT的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。但這只是一個(gè)理想的狀態(tài)。1. OPT的主要概念. 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Non－bottlenecks）資源任何一個(gè)制造組織都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。第二篇 TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）是以色列物理學(xué)家Eli Goldratt博士于本世紀(jì)70年代提 出的。4. Avraham Avraham 研究機(jī)構(gòu)是注冊(cè)形式為有限合伙制的盈利性組織。這本書讓我們公司脫胎換骨！”戈德拉特把這封信連同《目標(biāo)》書稿，寄給出版社，一本暢銷書于焉誕生，被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為最成功的一本企管小說。戈德拉特原本設(shè)計(jì)了一套昂貴的軟件來幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，為了說明軟件的功能，他寫了《目標(biāo)》這本書，來解釋他獨(dú)創(chuàng)的約束理論（TOC，TheoryofConstraints），但起初根本得不到出版商青睞。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱TOS），如圖1－4所示。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應(yīng)用TOC鼓－緩沖器－繩子（DrumBufferRope）方法的軟件系統(tǒng)。圖1－3TOC的簡(jiǎn)要形成過程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國(guó)公司。約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）。這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。此過程如圖1－1所示。簡(jiǎn)單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？捎脕泶蟠筇岣吖芾硇埽纾喝绾斡行贤?、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC的簡(jiǎn)要形成過程如圖1－3所示。TOC的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也開始出現(xiàn)，Goldratt研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)不是TOC的產(chǎn)銷率理論和TP方法的唯一開發(fā)者和供應(yīng)者。這需要營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。：戈德拉特是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽借助小說的手法，說明如何以近乎常識(shí)的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，反映了一位科學(xué)家對(duì)管理問題的種種思考。不久信件就如雪片般飛來，一位制造業(yè)主管在信中寫道：“這正是我一直在尋找的書，我規(guī)定所有員工在讀完這本書以后，才準(zhǔn)休假。他的一套管理理論獨(dú)樹一幟的地方在于，為了改進(jìn)生產(chǎn)流程，必須找出流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，然后突破這些環(huán)節(jié)，其結(jié)果是增加該環(huán)節(jié)的產(chǎn)出率，或者是應(yīng)用其他的系統(tǒng)來繞過這個(gè)麻煩的環(huán)節(jié)。Avraham ：它向用戶所提供的指導(dǎo)，和那種錢－貨交換完全不同，而是使得用戶逐漸能夠自如地應(yīng)用這些知識(shí)，獲取由改進(jìn)所實(shí)現(xiàn)的種種收益。OPT產(chǎn)生的時(shí)間不長(zhǎng)，卻取得了令人矚目 的成就，是繼MRP和JIT（Just in Time）之后出現(xiàn)的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方式。按照通常的假設(shè)，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，可以使生產(chǎn)過程中各階段的生產(chǎn)能力相等，即達(dá)到能力的平衡。這樣，一個(gè)企業(yè)的制造資源就存在瓶頸與非瓶頸的區(qū)別。要判別一個(gè)資源是否為瓶頸，應(yīng)從該資源的實(shí)際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣砜疾臁ｏ@然，這時(shí)A、B產(chǎn)出的中間品會(huì)在C資源前積壓，C資源哪怕是滿負(fù)荷每周生產(chǎn)25個(gè)單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品P也將不能滿足市場(chǎng)每周30單位的需求。機(jī)器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個(gè)單位，達(dá)不到市場(chǎng)的要求，但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機(jī)器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)其的需求量，也是非瓶頸。繼續(xù)改進(jìn)下去，然后不難發(fā)現(xiàn)，這時(shí)可能相對(duì)于企業(yè)為外部因素的市場(chǎng)需求成了新的瓶頸。短期的效果是抓大放小，長(zhǎng)期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S,即S＝{j|j1 iL $ R（Xi , Xj）}。企業(yè)的生產(chǎn)過程可以看作是一個(gè)從原材料到成品的高度相關(guān)的活動(dòng)鏈。要識(shí)別這些干擾，找出問題出在何處，手段之一就是從物流著手。其中，V型物流是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；A型是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而T型則是A型的一個(gè)發(fā)展，其最終產(chǎn)品有多種。對(duì)于A型企業(yè)，如造船廠，其特點(diǎn)是：①由許多制成的零部件裝配成相對(duì)較少數(shù)目的成品，原材料較多；②一些零部件對(duì)特殊的成品來說是唯一的；③對(duì)某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的；④設(shè)備一般是通用型的。而A型或T型企業(yè)則與V型企業(yè)不同，它們存在著物料清單（BOM），工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫(kù)存較高，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)，瓶頸不易識(shí)別，計(jì)劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。分別是：①?gòu)钠款i到非瓶頸資源[圖24（a）]；②從非瓶頸到瓶頸資源[圖24（b）]；③瓶頸資源和非瓶頸資源到同一裝配中心[圖24（c）]④瓶頸資源和非瓶頸資源相互獨(dú)立[圖24（d）]。此外，這些原則也可以獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。因此在設(shè)計(jì)一個(gè)新廠時(shí)，自然會(huì)追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。 系統(tǒng)的約束就是瓶頸。如：— 關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；— 關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠