【正文】 控制的文化，在具有這樣文化的國家的人們常常試圖不表現(xiàn)他們的情感。根據(jù)具體性的價值取向，人們的思想與實(shí)踐必須根據(jù)情景因素進(jìn)行調(diào)整，“真”與“好”是依照具體情景而定的。他們花費(fèi)了大學(xué)15年的時間，在40多個國家中對大約3萬人進(jìn)行了調(diào)查，其中75%是管理者，25%是一般雇員。這一點(diǎn)也證明了文化比較研究的困難性和復(fù)雜性。在上一章中它的原理已經(jīng)做了詳細(xì)的介紹，雖然hofstede的研究成果里有對日本文化的分析，并且結(jié)論為日本屬于中等集體主義、中等偏大的權(quán)利距離、高度的不確定性回避、高男性化社會以及具有儒家思想特征的體現(xiàn)；但是在這個經(jīng)典的研究模式里沒有把中國大陸的企業(yè)作為的研究對象。也正因?yàn)槿绱?在有鮮明特色的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上成長起來的日本企業(yè)管理模式成為了強(qiáng)勢管理模式在全世界迅猛展開,被無數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)、效仿。日本企業(yè)家把集體主義運(yùn)用極致,他們都是人際關(guān)系的能手,從不只呆在辦公室里批改文件,而是常常親自上生產(chǎn)第一線接觸員工,在這一過程中間接收員工意見或給予激勵或發(fā)現(xiàn)管理過程的失誤。例如家庭內(nèi)的社會化過程特別強(qiáng)調(diào)自制、教育、學(xué)習(xí)技藝、以嚴(yán)肅的態(tài)度對待工作、家庭、義務(wù),重視和諧的人際關(guān)系、群體關(guān)系等。年功序列工資制體現(xiàn)的是“年幼有序”的原則,它體現(xiàn)了一種人的生存秩序。日本企業(yè)“以人為本”的思想,最具代表性的就是終身雇傭制和年功工資制。(4)儒家文化下的人本精神　　日本社會不但追求物質(zhì)的真、善、美,更加崇拜個人成就。日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)證明,企業(yè)內(nèi)部各類人員在利益上是可協(xié)調(diào)一致的,在和諧的氣氛中為企業(yè)共同目標(biāo)而奮斗的。日本企業(yè)管理中也存在嚴(yán)格的等級秩序,要求員工盡職本分,主張?jiān)诘燃壷刃蛳聟f(xié)調(diào)人們的各種行為,強(qiáng)調(diào)逐級往上提拔,重視資歷。天皇,作為最神圣的統(tǒng)治人物,在國民意識里威信非常高,甚至有種宗教式的情感。因?yàn)橐环N文化、一種傳統(tǒng),日本企業(yè)不需要經(jīng)歷市場的教訓(xùn)便最早的、最堅(jiān)定的舉起了質(zhì)量生產(chǎn)的大旗,以此引領(lǐng)市場標(biāo)準(zhǔn)并享有隆重的國際聲譽(yù)。把別人的知識創(chuàng)新,化他人為己有,從而不受制、不落后于人。在日本文化里有舉不勝舉的“道”:茶道、花道、書道、劍道、柔道……從一技一藝到百藝百能各具流派、同道相爭,在相互模仿和相互競賽下,如同八仙過海,各顯其能,在競爭過程中技術(shù)得到改良,品質(zhì)得到提高。有獨(dú)特的日本文化這樣的大背景，才塑造了上個實(shí)際六七十年代讓西方管理學(xué)界震驚的日本企業(yè)管理藝術(shù)，而日本文化對日本企業(yè)發(fā)展的已經(jīng)具體可以概括為以下幾點(diǎn)：(1)小島文化和“求道精神” 日本是島國,面積小且遠(yuǎn)離大陸,一種強(qiáng)烈的被隔離、被拋棄的感受深植于日本文化。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)奇跡的出現(xiàn),正是這種核心價值觀在起作用,而這種核心價值觀形成的原動力就是日本傳統(tǒng)文化。日本文化以其獨(dú)特的功能催生了日本企業(yè)文化，從而發(fā)展了日本經(jīng)濟(jì)。從某種意義上講，社會文化構(gòu)成了企業(yè)文化的文化環(huán)境，企業(yè)文化也被稱之為社會文化的亞文化，因而它既具有自身的特點(diǎn)，同時也具有社會文化和民族文化的共同特征。像這樣，各種宗教和世界觀在一個人的頭腦中能否“和平共處”，很多日本人對此從不懷疑。美國占領(lǐng)日本后，對日本產(chǎn)生了巨大的影響，而且世界上各種思潮都涌向日本，使廣義的日本文化呈現(xiàn)出更加復(fù)雜的現(xiàn)象，影響著日本人的思想和精神生活。日本的文化復(fù)雜而多樣，日本在明治維新前的漫長的歷史過程中，一方面發(fā)展了自身的文化，同時在這個過程中從周邊國家，特別是從中國吸收了大量的文化和精神成果，豐富了自己的文化，形成了獨(dú)自的文化傳統(tǒng)。中日兩國交流關(guān)系源遠(yuǎn)流長,日本地處大中華文化圈之核心的邊緣,以文字為始,在宗教、科技、政治制度、生活習(xí)慣等涉及到一國文化的每一個方面上都受到了中國文化極其深遠(yuǎn)的影響。第三章 與時變遷的中日文化差異在企業(yè)內(nèi)部中表現(xiàn)極其影響日本位于亞洲的東北部，太平洋西岸，是一個由東北向西南延伸的狹長弧形島國。這種方式強(qiáng)調(diào)在商業(yè)活動中，棉對潛在沖突即將公開、明確時要給人“留面子”。運(yùn)用這種方式意味著雙方在某些問題上要做出讓步，以完成更為有效的工作。在個人管理的層次上，經(jīng)營人員都堅(jiān)決認(rèn)為只有自己的方法才是唯一正確的，尤其是在理解所處環(huán)境的基本道德問題時，他們經(jīng)常選擇文化支配的方式。[1]以上由Hofstede提出的文化方面的分析架構(gòu)是迄今為止在跨文化管理研究中受到一致肯定的比較系統(tǒng)、完整的文化分析模式，它有針對性的把文化對企業(yè)管理的影響歸類組合，而本文以后的研究基礎(chǔ)也會建立在這個方向之上，對所調(diào)查地區(qū)的日資企業(yè)進(jìn)行管理方面跨文化的研究。此外，隨著亞洲經(jīng)濟(jì)的興起，Hofstede與香港中文大學(xué)教授邁克爾(4)男性度與女性度男性度與女性度(Masculinity Versus Femininity)。不同文化，防止不確定性的態(tài)度是不一樣的。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離，必然會從該社會內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的行為中反映出來，如果領(lǐng)導(dǎo)上的集權(quán)和專斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當(dāng)然的現(xiàn)象，那么權(quán)力的不公平是不會影響到組織穩(wěn)定的。Hofstede是跨文化比較管理研究領(lǐng)域中的先驅(qū)，他提出的與工作想關(guān)的文化價值觀四個方面的分析模式，至今仍然在國際管理學(xué)研究領(lǐng)域有深遠(yuǎn)的影響。Hofstede認(rèn)為，文化是一種“集體性思維程序”或“思維的軟件”。具體地說，就是要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理概念把管理重心轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)所具有的多元文化的把握和文化差異的認(rèn)識上，運(yùn)用文化的協(xié)同作用克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢，使國際企業(yè)具有生機(jī)和活力[6]。[5]跨文化管理 (transcultural management)又稱為交叉文化管理(crosscultural management)是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。由此，也引出了跨文化管理理論的產(chǎn)生，用來研究和指導(dǎo)跨國經(jīng)營中對多樣文化的駕御。在日常工作中往往容易各行其是、各自為政、各級效仿，使組織不能處于正常狀態(tài)。在國際經(jīng)濟(jì)活動中不同文化間的交流與合作的過程，文化的差異性所產(chǎn)生的文化沖突也再所難免。國際經(jīng)營具有一個多樣性的環(huán)境，多元化的架構(gòu)。文化差異對跨國公司有兩個方面的影響，一個方面文化差異會帶來矛盾和沖突，引起人際關(guān)系的緊張，使管理人員的管理思想、管理方法、管理體制模式、經(jīng)營決策方式等無法有效應(yīng)用到新的文化環(huán)境中。(8)穩(wěn)定與變革。(6)合作與競爭。(4)正式程序與非正式程序。(2)安全與風(fēng)險。M也是對職工進(jìn)行激勵的動力之一；是企業(yè)進(jìn)行改革創(chuàng)新、適應(yīng)環(huán)境的思想基礎(chǔ)；是公司對外宣傳、提高聲譽(yù)的工具。Drunk)在《管理學(xué)》一書中說，管理不只是一門學(xué)科，還是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理是一種社會職能，隱藏在價值、習(xí)俗、信念的傳統(tǒng)里，以及政府的政治制度中，管理是受文化制約的，管理就是文化。 文化差異并不時存在于不同文化單元中，也存在于同一文化單元中，由于個體的教育水平，生活經(jīng)歷，人際關(guān)系又不一樣，個體所接受的文化的整合和強(qiáng)化程度不同，對文化的了解和理解就會不同，文化在每個人身上的表現(xiàn)和發(fā)展也不一樣，因而同一文化單元內(nèi)，會呈現(xiàn)出豐富多彩的性格，行為等。如中國人和美國人的文化不同，中國人崇尚“天人合一”“以人為本”等，美國人崇尚“平等”“自我奮斗”“冒險”等。一般來說，文化提供了相對寬松的環(huán)境，個體在其界限之內(nèi)有發(fā)展的自由度和個體差異，只有在超越這個界限時，才會感受到其約束力。如果一種思想，一種行為或一件事，被認(rèn)為是文化，他肯定為一群人或一個團(tuán)體的人們所共同接受或共同享有。文化的代代傳遞現(xiàn)象是社會文化穩(wěn)定和延續(xù)的基本條件，但文化的傳遞與生物遺傳現(xiàn)象具有本質(zhì)的不同，文化可以在同代之間傳遞，甚至可以由年輕人傳給老年人。個人在一種文化中誕生，他們必須學(xué)習(xí)如何在這種文化中生活與行動。態(tài)度存在于人與某個客體關(guān)系中。因此，價值觀反映了人們判斷對錯的信念或喜好傾向。這些價值觀反過來又會影響他們在某種特定場合下對某些行為的態(tài)度。而管理人員常常將文化看成是區(qū)分不同人群的集體思維模式，他是影響該人群對外環(huán)境所做出反映的群體特征。在概括了100個關(guān)于文化的定義后，人類學(xué)家Kroeber和Kluckonh提供了一個最具有普遍意義，被廣為認(rèn)同的定義：文化可以有許多明確或模糊的表達(dá)方式，可以包含某些特定的行為或傳達(dá)某種象征意義，因而成為某些人群特有的風(fēng)格。第二章 企業(yè)跨文化的管理理論文化是一個復(fù)雜的整體，他包括知識、信念、藝術(shù)、道德、習(xí)俗和其他作為社會成員的人們具有的能力與習(xí)慣。再就是對于跨文化管理研究的實(shí)效性有待于更新?，F(xiàn)有的更多的是關(guān)注中日國內(nèi)企業(yè)文化的各自研究，對于在華日企跨文化管理研究資料和成果都不盡完滿。近年來，我國學(xué)者對中西文化也進(jìn)行了比較深入的研究，針對合資企業(yè)提出了共同管理新模式的理論，和整合同化管理理論。南希愛德勒(Nancy j Adler)　研究了跨國公司的發(fā)展模式，提出了文化差異的變化與世界范圍的人事管理變化相同。沃格爾發(fā)表了 《獨(dú)占鰲頭的日本一美國的教訓(xùn)》(1979年發(fā)表)，理查德 作為現(xiàn)代管理科學(xué)的領(lǐng)先者，美國管理專家開始注重對日本式企業(yè)管理的研究和探討。隨著企業(yè)跨國經(jīng)營活動規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，人們認(rèn)識到文化的不同會產(chǎn)生各種各樣的管理難題。就2005年來說，在其他國家和地區(qū)的對華投資均大幅度下降的情況下，%，創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄?？梢哉f，中日經(jīng)貿(mào)合作對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和發(fā)展發(fā)揮了重要作用。從經(jīng)濟(jì)角度看，由于國情、資源稟賦和發(fā)展階段不同，中日經(jīng)濟(jì)具有廣泛的互補(bǔ)性，30多年來，這種互補(bǔ)性已經(jīng)轉(zhuǎn)化為源源不斷的合作動力。從地理位置上看，上海到大阪的海運(yùn)成本只有上海到漢堡的1/5，上海到紐約的1/10；東京與北京的航班只有3個半小時，和北京到廣州的時間差不多。美國著名管理學(xué)家彼德因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。民族不同、地域不同決定了各個國家和地區(qū)的人們具有不同的文化，甚至一個國家和一個地區(qū)也具有多種文化。如何把握國際文化環(huán)境，科學(xué)地管理來自不同國家(地區(qū))地人力資源，是擺在跨國公司的經(jīng)理們面前的一個難題。在華日企跨文化管理研究第一章 前言第二次世界大戰(zhàn)以后，跨國公司的興起和迅速發(fā)展，使生產(chǎn)與資本進(jìn)一步國際化，交通運(yùn)輸與信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，既使世界地理范圍大大縮小，又使世界市場的空間更為擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)一體化成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的潮流。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢要求各國企業(yè)打破國別經(jīng)濟(jì)的枷鎖，樹立全球經(jīng)營意識，在戰(zhàn)略、制度、生產(chǎn)、管理、營銷等方面發(fā)生重大變化，這就要求各國企業(yè)經(jīng)營必須從單一的文化模式向多元的文化模式轉(zhuǎn)變。文化作為人類知識、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等的總和，時刻都在影響著人們地思維言談生活及工作方式，影響著人們的思想和行為。但同時，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。進(jìn)行跨文化管理，就是利用跨文化優(yōu)勢，消弭跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運(yùn)營的戰(zhàn)略選擇。中國和日本作為鄰國，一衣帶水，歷來政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系都十分密切。中日的鄰居關(guān)系決定了兩國是亞洲區(qū)域的當(dāng)然利益共同體，這是一個無法超越的地理前提。1979年以來，日本在華投資和提供的資金、技術(shù)和關(guān)鍵零部件，加速了中國工業(yè)化進(jìn)程。調(diào)查范圍涉及環(huán)渤海、長江三角洲、華南、中部、西部等地區(qū)的大中城市（開發(fā)區(qū)），內(nèi)容包括基礎(chǔ)設(shè)施、生活環(huán)境、法律環(huán)境、優(yōu)惠政策、行政效率、勞動力、技術(shù)及管理人員的保證供應(yīng)、商業(yè)習(xí)慣、土地及工廠成本、基礎(chǔ)配套產(chǎn)業(yè)10個領(lǐng)域的72個項(xiàng)目。在跨國經(jīng)營活動還不很普遍的情況下，以國內(nèi)經(jīng)營為主的企業(yè)很少考慮文化差異對管理的影響。五十年代后，隨著美國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇與發(fā)展，它在世界各地設(shè)立了無數(shù)的跨國公司，這些跨國公司將美國式的管理理念與方式套用到其他國家屢屢受挫，而此時日本式的企業(yè)管理對美國式管理提出了挑戰(zhàn)。這些研究結(jié)果極大地激起了專家學(xué)者進(jìn)行跨文化管理研究的興趣，于是相繼地埃茲拉，Ｆ加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者南希愛德勒將企業(yè)變革分為四個階段并提出了各種管理措施。在研究方法上，已經(jīng)形成了區(qū)域性研究方法，民族中心論研究方法，多中心論研究方法，比較研究方法，全球中心論的研究方法，人際合作模式的研究方法等。由于在華日企很長時間受到兩國政治經(jīng)濟(jì)背景的影響，其內(nèi)部的管理模式比較單一，盡管在文化層面上存在沖突和弊端，作為投資國和東道國的雙方都沒有予以充分的重視。多數(shù)跨文化管理的研究中會籠統(tǒng)的把亞洲文化合并為一體，然而日本作為環(huán)太平洋地區(qū)的邊緣島國，從它的文化基礎(chǔ)以及2戰(zhàn)以來對于西方文化的再消化來看，其企業(yè)文化的背景已經(jīng)和我國企業(yè)文化大相徑庭。此外，隨著日本國民在世紀(jì)交替事情思想的變化，日本的公司管理制度也有了很大的改變，以前的日式獨(dú)有終身雇傭制、年功序列工資制、察議決策制等管理成功策略已經(jīng)有所調(diào)整，日本企業(yè)文化已經(jīng)開始向融合性發(fā)展，其可以最直接的影響到在華日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念。人類學(xué)家曾以錯中方式來觀察文化，它可以被視為某些人群的生活習(xí)慣和方式，文化在某中程度上是通過語言和模仿，歷代相傳的行為模式。因此：文化是：被某些人群中的幾乎左右成員都認(rèn)可的價值關(guān)；是上一代人試圖傳遞給下一代人的傳統(tǒng)；可以約束某些行為，并影響一個人的世界觀，如：道德、法律和習(xí)俗。個人是通過群體共有的價值觀來表現(xiàn)文化和規(guī)范特質(zhì)的。價值觀既可以存在與人們的潛意識中，也可以隨時被人們意識到。態(tài)度是人們價值觀的表達(dá)形式，它指導(dǎo)人們的行為傾向和情緒反映。(1)文化的習(xí)得性文化是一種習(xí)得的行為模式，即是人們通過后天學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)獲得的。[1](2)文化的繼承性文化是通過與他人的相互作用而學(xué)習(xí)得到的，文化通過代代相傳的社會化學(xué)習(xí)過程而得以傳播。如果只有一個人在做某件事，這只能代表他的個體行為。但是，文化的約束力并不是否定個體在文化發(fā)展中的自由度和空間。由于歷史條件，自然條件，經(jīng)濟(jì)水平，社會制度等的差異，形成了世界上豐富多彩的文化種類。文化差異是造成跨國公司，合資企業(yè)員工遭遇文化困惑，文化震撼的根本原因。德魯克(Peter在人的發(fā)展過程中，文化扮演著制約的作用，在企業(yè)管理過程中，內(nèi)化為“企業(yè)文化”或“組織文化”的文化也是一種管理的手段:企業(yè)文化是用來培訓(xùn)職工、增加凝聚力的良好手段?！　±聿榈略谝恍┥鐣校九c政治的所有重要的組織決策都是由最高管理著組出的，下屬只承擔(dān)決策執(zhí)行者的角色，決策具有高度集中化特征