【正文】 如果要在全球化的經(jīng)濟(jì)中求生存，就必須從個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)向集體主義。在工作中關(guān)注個(gè)體方式還是群體方式是一個(gè)很重要的文化差異。期望理論在跨文化情境中得到很好運(yùn)用，因?yàn)樗容^靈活。在美國(guó)人們傾向于受到高水平的自我實(shí)現(xiàn)（做你自己的事情）需要的激勵(lì)；在希臘和日本安全更重要；在瑞典、挪威和丹麥，人們更關(guān)心社會(huì)需要。你所學(xué)的動(dòng)機(jī)理論大多是在美國(guó)提出的。注意第四步又回到了第三步，因?yàn)榘凑諒?qiáng)化理論，行為是通過(guò)結(jié)果而習(xí)得的。每一類(lèi)理論都回答了一個(gè)不同的問(wèn)題。發(fā)送一張文字的致謝便條也很重要。我將致力于給員工更多的自治權(quán)，讓他們管理自己的工作?！?3 “我過(guò)去試圖通過(guò)改善工作條件激勵(lì)員工。所以我決定不理會(huì)他的大叫，然后他就會(huì)自己停止喊叫。A 需要層次理論 D 習(xí)得需要理論 G 期望理論B ERG理論 E 公平理論 H 強(qiáng)化理論C 雙因素理論 F 目標(biāo)設(shè)置理論6 “我通過(guò)讓員工做有趣的和富有挑戰(zhàn)性的工作激勵(lì)他們。罐頭碼放得直。注意這位管理者使用的是積極的強(qiáng)化而不是懲罰。它比提薪和其他金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)更具激勵(lì)作用。有人說(shuō)他不會(huì)接觸員工，這可能招來(lái)性騷擾的投訴。這個(gè)強(qiáng)化是要鼓勵(lì)員工繼續(xù)保持良好行為表現(xiàn)。就好像“喝飲料時(shí)的停頓。我真的很驕傲地看到你用這種方式處理這樣困難的局面。而且你還要告訴員工你對(duì)這種行為的感受如何。你在保持冷靜方面做得很好；你有禮貌。表?yè)P(yáng)要具體而明確。員工什么也不需要說(shuō)。41他們提出了一種提出一分鐘表?yè)P(yáng)反饋的技術(shù)。表?yè)P(yáng)是激勵(lì)因素（而不是維持因素），因?yàn)樗鼭M(mǎn)足了員工的自尊/自我實(shí)現(xiàn)、成長(zhǎng)和成就的需要。彈性時(shí)間有助于改善人際關(guān)系，因?yàn)樗试S員工可以安排自己的時(shí)間表以順應(yīng)其個(gè)人的需要和工作要求。Mediatech用可變比率程序控制抽彩給獎(jiǎng)法的現(xiàn)金支出，只有準(zhǔn)時(shí)來(lái)上班的員工名字在抽獎(jiǎng)之列。如果員工誤工一定時(shí)間就得不到工資。積極強(qiáng)化是一種真正的激勵(lì)手段，因?yàn)樗ㄟ^(guò)既滿(mǎn)足員工的需要，也滿(mǎn)足管理者/組織的需要而創(chuàng)設(shè)了一種雙贏(yíng)情境。如果積極強(qiáng)化不能改變Mia的業(yè)績(jī)，Paula可以使用回避強(qiáng)化的方法。7． 為員工做事，而不是讓員工做事，你會(huì)看到生產(chǎn)率在提高。4． 不要獎(jiǎng)勵(lì)平庸的或不良的業(yè)績(jī)。362． 選擇適宜的獎(jiǎng)勵(lì)。一般來(lái)說(shuō)積極的強(qiáng)化是最佳激勵(lì)手段。4． 可變比率（對(duì)出色的工作給予表?yè)P(yáng)，給按規(guī)定出席的員工采用抽彩給獎(jiǎng)法）。比率強(qiáng)化的激勵(lì)效果大于時(shí)間間隔強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化。有兩種分類(lèi)方法：即連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。你強(qiáng)化什么就得到什么。圖125 強(qiáng)化類(lèi)型作為一名管理者，你有一個(gè)秘書(shū)在寫(xiě)往來(lái)書(shū)信時(shí)出了許多錯(cuò)。其他懲罰方法包括取消特權(quán)，試用期，罰款，降職，解雇等。換言之，如果你忽略員工的良好績(jī)效，良好績(jī)效即可能終止，因?yàn)閱T工認(rèn)為：“如果我沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，那我為什么要好好工作？”懲罰。消退（和懲罰）是試圖減少某種行為出現(xiàn)的概率。要制訂標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃，特別是規(guī)則讓員工回避某種行為?；乇苡址Q(chēng)之為消極強(qiáng)化。其他強(qiáng)化包括漲工資、提職、休假、地位提升等。積極強(qiáng)化。員工了解到作為具體行為的結(jié)果，什么行為是被期待的，什么行為是不受歡迎的。學(xué)習(xí)目標(biāo)5．解釋四種強(qiáng)化類(lèi)型：積極，消極，消退和懲罰強(qiáng)化理論，管理者既不需要識(shí)別和了解需要（內(nèi)容性動(dòng)機(jī)理論），也不需要了解員工如何選擇行為去滿(mǎn)足需要（過(guò)程性動(dòng)機(jī)理論），而是需要了解行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，然后提供強(qiáng)化良好行為、阻止不良行為出現(xiàn)的可能性。管理者應(yīng)該了解員工的需求。292． 將績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。如果Sim希望得到提升，他可能就會(huì)努力工作。效價(jià)是指?jìng)€(gè)體賦予結(jié)果的價(jià)值。另外關(guān)于績(jī)效和結(jié)果或回報(bào)之間的關(guān)系，即工具性的知覺(jué)也是一個(gè)重要因素。1． 期望值。27 期望理論期望理論是建立在Victor Vroom公式基礎(chǔ)上：動(dòng)機(jī)=期望值*效價(jià)?！彼械牧己每?jī)效都源自一個(gè)清晰的目標(biāo)。用目標(biāo)設(shè)置理論激勵(lì)員工。我們的行為都有一個(gè)目標(biāo)，通常都被用以滿(mǎn)足某種需要。23它補(bǔ)充了雙因素理論和習(xí)得需要理論的不足，因?yàn)槟繕?biāo)可以導(dǎo)致高動(dòng)機(jī)和高績(jī)效。3． 高績(jī)效應(yīng)該得到回報(bào)，22但是員工必須懂得投入要和產(chǎn)出對(duì)等。管理者也可能造成公平或不公平。用公平理論激勵(lì)員工。大多數(shù)員工不會(huì)對(duì)得到過(guò)多回報(bào)感到不安。與相關(guān)人員進(jìn)行比較，必然導(dǎo)致以下三種結(jié)果中的一個(gè)：?jiǎn)T工或者回報(bào)不夠，或者回報(bào)過(guò)度，或者得到了公平的回報(bào)。不幸的是，當(dāng)員工將自己與他人進(jìn)行比較時(shí)，傾向于擴(kuò)大自己的努力或業(yè)績(jī)。這個(gè)相關(guān)人員可能是來(lái)自用一或不同組織中的同事或群體，甚至來(lái)自假設(shè)情境。在本節(jié)，我們要討論三個(gè)過(guò)程性動(dòng)機(jī)理論：公平理論，目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論。過(guò)程性動(dòng)機(jī)理論過(guò)程性動(dòng)機(jī)理論關(guān)注于了解員工如何選擇行為去滿(mǎn)足他們的需要。將安置和培訓(xùn)新員工的責(zé)任授予他們。激勵(lì)高歸屬需要的員工。他們喜歡培養(yǎng)、幫助和教育他人。歸屬需要（nAff）。盡可能讓他們自己計(jì)劃和控制自己的工作。高權(quán)力需要者傾向于擁有較低的歸屬需要。19不斷地給予他們?nèi)找嬷卮蟮呢?zé)任去做新的工作。管理者傾向于具有高成就動(dòng)機(jī)。他們?cè)诜浅Ｒ?guī)的、挑戰(zhàn)性的和競(jìng)爭(zhēng)的情境中可以很好地完成任務(wù)，而低成就動(dòng)機(jī)者在這些情境中難以完成任務(wù)。具有高成就需要的人傾向于在解決問(wèn)題時(shí)承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。每一句陳述代表了一個(gè)特定的需要。13 我喜歡完成復(fù)雜任務(wù)后的滿(mǎn)足感。9 我喜歡經(jīng)常召集人聚會(huì)。5 我喜歡起到領(lǐng)導(dǎo)作用。像我 有點(diǎn)像我 不太像我543211 我從勤奮工作中得到享受。其中一種需要在個(gè)體中居主導(dǎo)地位并激勵(lì)他的行為。18McClelland沒(méi)有對(duì)低級(jí)需要進(jìn)行分類(lèi)。15工作特征模型（也在第六章）也表明了一致性的預(yù)期結(jié)果，如內(nèi)部工作激勵(lì)，工作投入和工作滿(mǎn)意感。沒(méi)有這些基本條件做保障，即使像Kingston技術(shù)公司這樣的巨額紅利也無(wú)法長(zhǎng)久地激勵(lì)員工。盡管Kingston技術(shù)公司的巨額紅利和獨(dú)特的激勵(lì)手段非常具有吸引力，但是公司是以人力資源管理作為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，你需要使工作更加有趣和富有挑戰(zhàn)性，賦予員工更多的責(zé)任，提供給他們發(fā)展的機(jī)會(huì)，認(rèn)可他們良好的工作業(yè)績(jī)。11回憶一下（第九章）工作滿(mǎn)意感，盡管影響工作滿(mǎn)意感的所有決定因素，包括工資，你并沒(méi)有得到全部滿(mǎn)足，但也能產(chǎn)生整體工作滿(mǎn)意感。員工需要再漲工資消除其不滿(mǎn)意感。Herzberg認(rèn)為提供維持因素只能使員工消除不滿(mǎn)意，但不能使之滿(mǎn)意或激勵(lì)他們。激勵(lì)因素又稱(chēng)為內(nèi)部激勵(lì)因素，因?yàn)榧?lì)來(lái)自工作本身。雙因素理論1950年Frederick Herzberg將需要分成兩個(gè)因素。他同意Maslow的觀(guān)點(diǎn)，即未被滿(mǎn)足的需要可激勵(lì)員工，但不同在同一時(shí)期內(nèi)只有一種層次的需要。ERG是一個(gè)著名的需要層次理論的簡(jiǎn)化理論。與此同時(shí)，兩位領(lǐng)導(dǎo)者還給員工提供了大量的、對(duì)自己的工作進(jìn)行獨(dú)立決策的機(jī)會(huì)，把員工當(dāng)成他們的合作伙伴。Maslow博士指出那些開(kāi)明的、真正認(rèn)識(shí)到人力資源是組織中最寶貴的財(cái)富的管理者是鳳毛麟角，這話(huà)在如今也是真理。為此人們要尋求成長(zhǎng)、成就和進(jìn)步。l 自尊需要。l 安全需要。（3）如果人們的低級(jí)需要沒(méi)有得到滿(mǎn)足就不會(huì)產(chǎn)生高級(jí)需要。本節(jié)我們將討論四種內(nèi)容性動(dòng)機(jī)理論：需要層次理論，ERG理論，雙因素理論，習(xí)得需要理論，以及管理者如何運(yùn)用這些理論去激勵(lì)員工。內(nèi)容性動(dòng)機(jī)理論 根據(jù)內(nèi)容性動(dòng)機(jī)理論家們的觀(guān)點(diǎn)，如果你想使員工滿(mǎn)意，就必須滿(mǎn)足他們的需要。B 回避強(qiáng)化假設(shè)為不良績(jī)效提供有消極的結(jié)果能夠提高良好行為出現(xiàn)的頻率。本章我們將討論三大動(dòng)機(jī)理論及一些子理論，以及你如何運(yùn)用這些理論去激勵(lì)自己和他人。”4 “如果我愿意，我可以像在學(xué)校中一樣得到一切。盡管努力向顧客結(jié)合司產(chǎn)品，但是由于沒(méi)有提供給顧客可視樣品，結(jié)果銷(xiāo)售額不佳。要達(dá)到最高績(jī)效水平，所有這三個(gè)因素都必須是高水平的。動(dòng)機(jī)如何影響績(jī)效一般而言受到激勵(lì)的員工比那些沒(méi)有得到激勵(lì)的員工會(huì)更加努力地工作。如果你認(rèn)為自己會(huì)成功，你就會(huì)成功。6通過(guò)本章你將會(huì)學(xué)習(xí)如何激勵(lì)員工。4在動(dòng)機(jī)和績(jī)效中期望的作用員工的低績(jī)效可能是由于管理者自身的不注意造成的，而不是由于能力不夠、經(jīng)驗(yàn)不足和缺乏激勵(lì)造成的。作為結(jié)果，員工愿意將其所有努力都投入到工作中，這又促進(jìn)了Kingston技術(shù)公司的成功。但是要了解人們?yōu)楹稳绱俗鍪虏⒉皇且患资?，因?yàn)槿藗冏鐾瑯拥氖虑榭赡軄?lái)自不同的動(dòng)機(jī)。但是需要和動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的；人們并不總是清楚他們的需要是什么，或者為什么他們要做他們做了的事。你得到了飲料（行為），解決了你的口渴問(wèn)題（結(jié)果和滿(mǎn)意）。從公司的角度來(lái)看，動(dòng)機(jī)就是完成組織目標(biāo)的意愿。Kingston Web site,.動(dòng)機(jī)和績(jī)效在本章我們將討論什么是動(dòng)機(jī)以及它為什么很重要，動(dòng)機(jī)如何影響績(jī)效，管理者如何影響員工的動(dòng)機(jī)和績(jī)效。過(guò)去連續(xù)四年財(cái)富雜志都將Kingston列到了它的“最佳就業(yè)公司”年度名錄中。工人們講述著這樣一些故事，公司如何默默地支付員工的葬禮費(fèi)用或支持身患癌癥的員工的配偶。而且這種文化、價(jià)值體系在延續(xù)下去?！拔?guī)е浅８叩钠诖齺?lái)到Kingston，” Kingston一位策劃者Ha Do說(shuō),“我沒(méi)有失望。他們說(shuō)Kingston是一片廣闊天地，因?yàn)楣惊?jiǎng)勵(lì)給員工大量的信任和自治。一位員工說(shuō)：“一年有好幾次，David和John就是以一種非常自然的方式做這些事情?！霸诠境闪⒅?，我們就對(duì)待員工永遠(yuǎn)如同家人，而且隨著公司的發(fā)展，我們不斷地促進(jìn)一個(gè)積極的工作環(huán)境”。P3865．解釋四種強(qiáng)化類(lèi)型：積極，消極，消退和懲罰。第十二章 激發(fā)高績(jī)效動(dòng)機(jī)學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章內(nèi)容之后，應(yīng)該掌握的要點(diǎn)：1． 舉例說(shuō)明動(dòng)機(jī)過(guò)程。P3814．討論三個(gè)過(guò)程性動(dòng)機(jī)理論，即公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論之間主要的相似性和差異性?！罢_地對(duì)待員工，他們就會(huì)正確地對(duì)待顧客，”他說(shuō)。但是他們拿出一億美圓作為紅利發(fā)給了那些工作超過(guò)五年的員工，有些員工收到的支票和他們兩年半的工資一樣多?！钡菍?duì)許多員工而言，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)只是糕點(diǎn)上的糖衣。Kingston員工也感到了一種和其老板們獨(dú)特的伙伴關(guān)系。他們不是老板；他們是員工?！拔覀兿裥值芤粯恿奶欤币晃粏T工說(shuō)。公司的政策已引起外界的注意。 “Sorry, Kingston Isn’t Hiring,”Minneapolis Star Tribune(December 20,1996)。什么是動(dòng)機(jī)，它為什么很重要？ 什么是動(dòng)機(jī)？動(dòng)機(jī)是要去滿(mǎn)足未得到滿(mǎn)足的需要的愿望。例如，你渴了（需要）想喝水（動(dòng)機(jī)）。因?yàn)檫@個(gè)原因，動(dòng)機(jī)過(guò)程就形成一個(gè)反饋回路：需要 動(dòng)機(jī) 行為 結(jié)果 滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意 反饋（P378） 需要或需求激發(fā)行為。你無(wú)法觀(guān)察動(dòng)機(jī)，但你可以觀(guān)察行為，并以此推斷人們的動(dòng)機(jī)。1就如我們?cè)谇皩?dǎo)案例中所看到的，Kingston技術(shù)公司在激勵(lì)其員工方面取得了極大的成功。3對(duì)工作滿(mǎn)意的員工一般都得到了高水平的激勵(lì)。管理者需要了解員工作為一個(gè)個(gè)體有不同的需要，要用不同的方式滿(mǎn)足員工多樣化的需要。Hery Ford說(shuō)過(guò)，如果你相信自己行或不行，你就會(huì)行或不行。學(xué)習(xí)目標(biāo)2．解釋績(jī)效公式及如何運(yùn)用它?？?jī)效公式就是：績(jī)效=能力*動(dòng)機(jī)*資源。當(dāng)她打開(kāi)公文包時(shí)，發(fā)現(xiàn)她沒(méi)有帶她的產(chǎn)品介紹書(shū)。我不明白為什么他們會(huì)在比賽中打敗我。三大動(dòng)機(jī)理論總評(píng)目前并沒(méi)有一個(gè)被普遍接受的如何激勵(lì)人員的理論。表121 主要?jiǎng)訖C(jī)理論動(dòng)機(jī)理論分類(lèi)特定的動(dòng)機(jī)理論1． 內(nèi)容性動(dòng)機(jī)理論關(guān)注于識(shí)別和了解員工的需要A 需要層次理論假設(shè)員工通過(guò)五種水平需要的滿(mǎn)足得到激勵(lì)：生理的、安全的、社會(huì)的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)（Maslow）B ERG理論假設(shè)員工通過(guò)三種需要得到激勵(lì)：存在、關(guān)系和成長(zhǎng)(Alderfer)C 雙因素理論假設(shè)員工通過(guò)激勵(lì)因素（高水平需要）而不是保健需要（低水平需要）得到激勵(lì)(Herzberg)D 習(xí)得需要理論假設(shè)員工由于自身的成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要而得到激勵(lì)(McClelland)2． 過(guò)程性動(dòng)機(jī)理論關(guān)注于了解員工如何選擇行為去滿(mǎn)足他們的需要A 公平理論假設(shè)當(dāng)員工感到自己的投入等于產(chǎn)出時(shí)就得到了激勵(lì)(Adams)B 目標(biāo)設(shè)置理論假設(shè)有一定的難度但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可以激勵(lì)員工(Locke)C 期望理論假設(shè)當(dāng)員工認(rèn)為自己能夠完成任務(wù)而且由此得到的獎(jiǎng)勵(lì)與所付出的努力想匹配時(shí)，就會(huì)得到激勵(lì)(Vroom)3． 強(qiáng)化理論假設(shè)通過(guò)行為的結(jié)果，員工以預(yù)想的方式