【正文】 如果要在全球化的經(jīng)濟中求生存，就必須從個人英雄主義轉向集體主義。在工作中關注個體方式還是群體方式是一個很重要的文化差異。期望理論在跨文化情境中得到很好運用，因為它比較靈活。在美國人們傾向于受到高水平的自我實現(xiàn)（做你自己的事情）需要的激勵；在希臘和日本安全更重要；在瑞典、挪威和丹麥，人們更關心社會需要。你所學的動機理論大多是在美國提出的。注意第四步又回到了第三步，因為按照強化理論，行為是通過結果而習得的。每一類理論都回答了一個不同的問題。發(fā)送一張文字的致謝便條也很重要。我將致力于給員工更多的自治權，讓他們管理自己的工作?！?3 “我過去試圖通過改善工作條件激勵員工。所以我決定不理會他的大叫，然后他就會自己停止喊叫。A 需要層次理論 D 習得需要理論 G 期望理論B ERG理論 E 公平理論 H 強化理論C 雙因素理論 F 目標設置理論6 “我通過讓員工做有趣的和富有挑戰(zhàn)性的工作激勵他們。罐頭碼放得直。注意這位管理者使用的是積極的強化而不是懲罰。它比提薪和其他金錢獎勵更具激勵作用。有人說他不會接觸員工，這可能招來性騷擾的投訴。這個強化是要鼓勵員工繼續(xù)保持良好行為表現(xiàn)。就好像“喝飲料時的停頓。我真的很驕傲地看到你用這種方式處理這樣困難的局面。而且你還要告訴員工你對這種行為的感受如何。你在保持冷靜方面做得很好；你有禮貌。表揚要具體而明確。員工什么也不需要說。41他們提出了一種提出一分鐘表揚反饋的技術。表揚是激勵因素（而不是維持因素），因為它滿足了員工的自尊/自我實現(xiàn)、成長和成就的需要。彈性時間有助于改善人際關系，因為它允許員工可以安排自己的時間表以順應其個人的需要和工作要求。Mediatech用可變比率程序控制抽彩給獎法的現(xiàn)金支出，只有準時來上班的員工名字在抽獎之列。如果員工誤工一定時間就得不到工資。積極強化是一種真正的激勵手段，因為它通過既滿足員工的需要，也滿足管理者/組織的需要而創(chuàng)設了一種雙贏情境。如果積極強化不能改變Mia的業(yè)績，Paula可以使用回避強化的方法。7． 為員工做事，而不是讓員工做事，你會看到生產(chǎn)率在提高。4． 不要獎勵平庸的或不良的業(yè)績。362． 選擇適宜的獎勵。一般來說積極的強化是最佳激勵手段。4． 可變比率（對出色的工作給予表揚，給按規(guī)定出席的員工采用抽彩給獎法）。比率強化的激勵效果大于時間間隔強化。間斷強化。有兩種分類方法：即連續(xù)強化和間斷強化。你強化什么就得到什么。圖125 強化類型作為一名管理者，你有一個秘書在寫往來書信時出了許多錯。其他懲罰方法包括取消特權，試用期，罰款，降職，解雇等。換言之，如果你忽略員工的良好績效，良好績效即可能終止，因為員工認為：“如果我沒有得到獎勵，那我為什么要好好工作？”懲罰。消退（和懲罰）是試圖減少某種行為出現(xiàn)的概率。要制訂標準計劃，特別是規(guī)則讓員工回避某種行為。回避又稱之為消極強化。其他強化包括漲工資、提職、休假、地位提升等。積極強化。員工了解到作為具體行為的結果，什么行為是被期待的，什么行為是不受歡迎的。學習目標5．解釋四種強化類型：積極，消極，消退和懲罰強化理論，管理者既不需要識別和了解需要（內容性動機理論），也不需要了解員工如何選擇行為去滿足需要（過程性動機理論），而是需要了解行為及其結果之間的關系，然后提供強化良好行為、阻止不良行為出現(xiàn)的可能性。管理者應該了解員工的需求。292． 將績效與獎勵掛鉤。如果Sim希望得到提升，他可能就會努力工作。效價是指個體賦予結果的價值。另外關于績效和結果或回報之間的關系，即工具性的知覺也是一個重要因素。1． 期望值。27 期望理論期望理論是建立在Victor Vroom公式基礎上：動機=期望值*效價?！彼械牧己每冃Ф荚醋砸粋€清晰的目標。用目標設置理論激勵員工。我們的行為都有一個目標，通常都被用以滿足某種需要。23它補充了雙因素理論和習得需要理論的不足，因為目標可以導致高動機和高績效。3． 高績效應該得到回報，22但是員工必須懂得投入要和產(chǎn)出對等。管理者也可能造成公平或不公平。用公平理論激勵員工。大多數(shù)員工不會對得到過多回報感到不安。與相關人員進行比較，必然導致以下三種結果中的一個：員工或者回報不夠，或者回報過度，或者得到了公平的回報。不幸的是，當員工將自己與他人進行比較時，傾向于擴大自己的努力或業(yè)績。這個相關人員可能是來自用一或不同組織中的同事或群體，甚至來自假設情境。在本節(jié)，我們要討論三個過程性動機理論：公平理論，目標設置理論和期望理論。過程性動機理論過程性動機理論關注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要。將安置和培訓新員工的責任授予他們。激勵高歸屬需要的員工。他們喜歡培養(yǎng)、幫助和教育他人。歸屬需要（nAff）。盡可能讓他們自己計劃和控制自己的工作。高權力需要者傾向于擁有較低的歸屬需要。19不斷地給予他們日益重大的責任去做新的工作。管理者傾向于具有高成就動機。他們在非常規(guī)的、挑戰(zhàn)性的和競爭的情境中可以很好地完成任務，而低成就動機者在這些情境中難以完成任務。具有高成就需要的人傾向于在解決問題時承擔個人責任。每一句陳述代表了一個特定的需要。13 我喜歡完成復雜任務后的滿足感。9 我喜歡經(jīng)常召集人聚會。5 我喜歡起到領導作用。像我 有點像我 不太像我543211 我從勤奮工作中得到享受。其中一種需要在個體中居主導地位并激勵他的行為。18McClelland沒有對低級需要進行分類。15工作特征模型（也在第六章）也表明了一致性的預期結果，如內部工作激勵，工作投入和工作滿意感。沒有這些基本條件做保障，即使像Kingston技術公司這樣的巨額紅利也無法長久地激勵員工。盡管Kingston技術公司的巨額紅利和獨特的激勵手段非常具有吸引力，但是公司是以人力資源管理作為基礎的。要想激勵員工，你需要使工作更加有趣和富有挑戰(zhàn)性，賦予員工更多的責任，提供給他們發(fā)展的機會，認可他們良好的工作業(yè)績。11回憶一下（第九章）工作滿意感，盡管影響工作滿意感的所有決定因素，包括工資，你并沒有得到全部滿足，但也能產(chǎn)生整體工作滿意感。員工需要再漲工資消除其不滿意感。Herzberg認為提供維持因素只能使員工消除不滿意，但不能使之滿意或激勵他們。激勵因素又稱為內部激勵因素，因為激勵來自工作本身。雙因素理論1950年Frederick Herzberg將需要分成兩個因素。他同意Maslow的觀點，即未被滿足的需要可激勵員工，但不同在同一時期內只有一種層次的需要。ERG是一個著名的需要層次理論的簡化理論。與此同時，兩位領導者還給員工提供了大量的、對自己的工作進行獨立決策的機會，把員工當成他們的合作伙伴。Maslow博士指出那些開明的、真正認識到人力資源是組織中最寶貴的財富的管理者是鳳毛麟角，這話在如今也是真理。為此人們要尋求成長、成就和進步。l 自尊需要。l 安全需要。（3）如果人們的低級需要沒有得到滿足就不會產(chǎn)生高級需要。本節(jié)我們將討論四種內容性動機理論：需要層次理論，ERG理論，雙因素理論，習得需要理論，以及管理者如何運用這些理論去激勵員工。內容性動機理論 根據(jù)內容性動機理論家們的觀點，如果你想使員工滿意，就必須滿足他們的需要。B 回避強化假設為不良績效提供有消極的結果能夠提高良好行為出現(xiàn)的頻率。本章我們將討論三大動機理論及一些子理論，以及你如何運用這些理論去激勵自己和他人?！? “如果我愿意，我可以像在學校中一樣得到一切。盡管努力向顧客結合司產(chǎn)品，但是由于沒有提供給顧客可視樣品，結果銷售額不佳。要達到最高績效水平，所有這三個因素都必須是高水平的。動機如何影響績效一般而言受到激勵的員工比那些沒有得到激勵的員工會更加努力地工作。如果你認為自己會成功，你就會成功。6通過本章你將會學習如何激勵員工。4在動機和績效中期望的作用員工的低績效可能是由于管理者自身的不注意造成的，而不是由于能力不夠、經(jīng)驗不足和缺乏激勵造成的。作為結果，員工愿意將其所有努力都投入到工作中，這又促進了Kingston技術公司的成功。但是要了解人們?yōu)楹稳绱俗鍪虏⒉皇且患资?，因為人們做同樣的事情可能來自不同的動機。但是需要和動機是復雜的；人們并不總是清楚他們的需要是什么，或者為什么他們要做他們做了的事。你得到了飲料（行為），解決了你的口渴問題（結果和滿意）。從公司的角度來看，動機就是完成組織目標的意愿。Kingston Web site,.動機和績效在本章我們將討論什么是動機以及它為什么很重要，動機如何影響績效，管理者如何影響員工的動機和績效。過去連續(xù)四年財富雜志都將Kingston列到了它的“最佳就業(yè)公司”年度名錄中。工人們講述著這樣一些故事，公司如何默默地支付員工的葬禮費用或支持身患癌癥的員工的配偶。而且這種文化、價值體系在延續(xù)下去。“我?guī)е浅８叩钠诖齺淼終ingston，” Kingston一位策劃者Ha Do說,“我沒有失望。他們說Kingston是一片廣闊天地，因為公司獎勵給員工大量的信任和自治。一位員工說：“一年有好幾次，David和John就是以一種非常自然的方式做這些事情。“在公司成立之初，我們就對待員工永遠如同家人，而且隨著公司的發(fā)展，我們不斷地促進一個積極的工作環(huán)境”。P3865．解釋四種強化類型：積極，消極，消退和懲罰。第十二章 激發(fā)高績效動機學習目標學完本章內容之后，應該掌握的要點：1． 舉例說明動機過程。P3814．討論三個過程性動機理論，即公平理論、目標設置理論和期望理論之間主要的相似性和差異性?！罢_地對待員工，他們就會正確地對待顧客，”他說。但是他們拿出一億美圓作為紅利發(fā)給了那些工作超過五年的員工，有些員工收到的支票和他們兩年半的工資一樣多。”但是對許多員工而言，經(jīng)濟獎勵只是糕點上的糖衣。Kingston員工也感到了一種和其老板們獨特的伙伴關系。他們不是老板；他們是員工?！拔覀兿裥值芤粯恿奶?，”一位員工說。公司的政策已引起外界的注意。 “Sorry, Kingston Isn’t Hiring,”Minneapolis Star Tribune(December 20,1996)。什么是動機，它為什么很重要？ 什么是動機？動機是要去滿足未得到滿足的需要的愿望。例如，你渴了（需要）想喝水（動機）。因為這個原因，動機過程就形成一個反饋回路：需要 動機 行為 結果 滿意或不滿意 反饋（P378） 需要或需求激發(fā)行為。你無法觀察動機，但你可以觀察行為，并以此推斷人們的動機。1就如我們在前導案例中所看到的，Kingston技術公司在激勵其員工方面取得了極大的成功。3對工作滿意的員工一般都得到了高水平的激勵。管理者需要了解員工作為一個個體有不同的需要，要用不同的方式滿足員工多樣化的需要。Hery Ford說過，如果你相信自己行或不行，你就會行或不行。學習目標2．解釋績效公式及如何運用它?？冃Ч骄褪牵嚎冃?能力*動機*資源。當她打開公文包時，發(fā)現(xiàn)她沒有帶她的產(chǎn)品介紹書。我不明白為什么他們會在比賽中打敗我。三大動機理論總評目前并沒有一個被普遍接受的如何激勵人員的理論。表121 主要動機理論動機理論分類特定的動機理論1． 內容性動機理論關注于識別和了解員工的需要A 需要層次理論假設員工通過五種水平需要的滿足得到激勵：生理的、安全的、社會的、自尊的和自我實現(xiàn)（Maslow）B ERG理論假設員工通過三種需要得到激勵：存在、關系和成長(Alderfer)C 雙因素理論假設員工通過激勵因素（高水平需要）而不是保健需要（低水平需要）得到激勵(Herzberg)D 習得需要理論假設員工由于自身的成就需要、權力需要和歸屬需要而得到激勵(McClelland)2． 過程性動機理論關注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要A 公平理論假設當員工感到自己的投入等于產(chǎn)出時就得到了激勵(Adams)B 目標設置理論假設有一定的難度但又可實現(xiàn)的目標可以激勵員工(Locke)C 期望理論假設當員工認為自己能夠完成任務而且由此得到的獎勵與所付出的努力想匹配時，就會得到激勵(Vroom)3． 強化理論假設通過行為的結果，員工以預想的方式