淺談電信工程群組項目的管理7-全文預覽
【正文】 統(tǒng)主要任務是實現(xiàn)工作包活動并最有效地利用可獲得的資源?！ ∪航M項目的組織模型 在組織結構上，群組項目管理與單一項目管理明顯不同的地方是：群組項目管理引入了項目總監(jiān)和項目推進者兩個重要角色。這樣首先從管理上來提高了客戶對項目的滿意度。在去年的某個大項目中，由于當時對該項目的總負責人職責界定不夠清晰，也沒有導入項目群組的管理方式，以至于出現(xiàn)項目成員直接向公司高層反映工作，并出現(xiàn)一個上午多個子項目經(jīng)理向同一個客戶匯報工作，甚至是匯報的口徑還不一致。而采用群組管理方式，有機實現(xiàn)了資源與進度之間的平衡，項目總監(jiān)能根據(jù)項目內(nèi)部的優(yōu)先順序，調(diào)配資源，達到資源的最佳組合。采用群組管理模式，項目總監(jiān)是群組項目的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的戰(zhàn)略目標，并通過對一個個項目群的管理，來完成群組項目目標，并最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。將會有更廣闊的空間。如江蘇電信維護項目，就可以包括電信計費、系統(tǒng)集成、客服1000等項目。如：我們輔導實施的新疆186項目中，包括新疆186擴容合同項目、新疆186集中化業(yè)務改造合同項目；某市的電信項目中，包括電信計費項目、主機存儲擴容項目、電信1000項目和采集項目等。 二、 群組項目的來源、種類和優(yōu)點 ?。ㄒ唬?群組項目的來源 群組項目的來源，歸納起來可以分為五種： 合同群組項目 該類項目在合同簽定時，本身就包含多個子項目，一般以省級為單位的項目都會是一個群組?！ 」芾斫y(tǒng)一性 項目群組管理，要求將相關的子項目全部納入公司統(tǒng)一管理。子項目越多，管理接口就越復雜，所以處理好各子項目之間的管理接口關系是群組項目成功的關健因素。而也正因為目標的多樣性，從而也導致管理的難度和復雜度都將大大增加。從20/80的理論看，如何管理好這些群組項目是擺在我們面前的重要任務，是企業(yè)向管理要效益，實現(xiàn)第三利潤的源泉。如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實施將影響彼合同的中止，彼合同的出現(xiàn)的問題將追溯此合同?！ 】蛻舻男枨蟆 〈蠖鄶?shù)電信運營商，項目的實施一般中由建設部、或信息中心、或系統(tǒng)使用部門牽頭來管理的，客戶中的一個人管理人員（或稱客戶方項目經(jīng)理）要負責多個項目的管理。不但嚴重的浪費資源，而且以后勢必形成多個版本，增加維護成本。隨著集中化項目的出現(xiàn)，經(jīng)常有同一產(chǎn)品在多省同時實施的可能，客戶方希望的是人員相對固定，同時開發(fā)和工程實施。當我們多個項目面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認是你某某公司，不管你是什幺部門來實施，也不管你有多少個項目組。比如我們在某市電信公司實施輔導的BSS項目，在此之前，客戶曾先后實施計費項目、主機存儲擴容項目、采集項目、客服1000號項目，常出現(xiàn)進度的不一致而影響甚至制約項目之間的進度。淺談電信工程群組項目的管理一、 為什幺要群組項目管理 管理上的需求 隨著公司市場份額的增加，將越來越多的出現(xiàn)針對同一業(yè)主（客戶），同時實施多個項目的現(xiàn)象。最主要表現(xiàn)為： 一是項目缺乏整體控制，無法最佳的協(xié)調(diào)和控制各項目之間的進度，以共同實現(xiàn)項目目標?！ 《琼椖颗c項目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報，多頭指揮，導致許多該解決的問題未能得到有效解決?！ ∪侨肆Y源無法得到合理有效調(diào)配利用，項目之間各自為陣，資源協(xié)調(diào)非常困難，資源有效利用也不高。但在資源緊張的情況下，我們?nèi)源嬖谕划a(chǎn)品項目的交叉、重復工作。針對上述出現(xiàn)的種種跡象，從管理
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