【正文】 目至少是兩個或兩個以上部門的配合。而我們的項目實施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當(dāng)然的認(rèn)為此項目的技術(shù)你們（項目經(jīng)理）不了解，在與客戶匯報或交流時會講不清楚，于是就“自然而然”的各對自己的項目負(fù)責(zé)。具體來說，當(dāng)主機(jī)存儲擴(kuò)容項目的進(jìn)展會影響采集的數(shù)據(jù)存儲，在實施主機(jī)存儲時又需暫停計費系統(tǒng)的工程實施，而計費系統(tǒng)的進(jìn)度又決定采集的數(shù)據(jù)源……等等。如按單一的項目管理模式，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個項目經(jīng)理，這樣客戶就成了各項目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)中心，造成客戶花費了大量的時間在溝通和協(xié)調(diào)上，容易造成客戶的不適應(yīng)感或厭倦感?！　⌒畔?fù)雜性　　群組項目信息處理非常復(fù)雜?！　∮行┮部蓮漠a(chǎn)品技術(shù)角度考慮，將若干套系統(tǒng)的組合成一個項目群組。如果采用項目群組管理，首先各項目采用統(tǒng)一一個項目組織，并且定義出管理接口和溝通計劃，從而每個項目成員都能清晰自己的溝通渠道，明確工作和技術(shù)上的接口界面和進(jìn)度配合，加以項目總監(jiān)的有效總體協(xié)調(diào)，使得各項目之間形成一個有機(jī)的項目整體，以保證項目的成功。項目總監(jiān)可以通過周例會、以及組織全體項目成員參加集體活動的方式，加強(qiáng)各項目組子項目經(jīng)理之間的溝通與協(xié)作，增進(jìn)他們之間的相互了解，使他們之間形成一個默契的合作氛圍。如果以各項目的獨立管理模式，往往會出現(xiàn)各項目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。比如我們輔導(dǎo)的新疆移動186項目的實施中就是做的比較到位的一個例子?！　︼L(fēng)險控制和問題把握進(jìn)行集中管理　　在群組項目管理中，風(fēng)險的把握和問題的管理顯得尤為關(guān)鍵。在整個項目群組計劃考慮當(dāng)中，既要考慮項目計劃包括項目的進(jìn)度計劃、費用計劃、溝通計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、人力資源計劃的完整性，也要考慮到計劃的協(xié)調(diào)性。主要包括根據(jù)工作包編制工作包子計劃、安排資源等。　　降低管理接口帶來的風(fēng)險　　多項目之間管理的最大風(fēng)險就是各項目之間管理接口的風(fēng)險。　　產(chǎn)品群組項目　　該群組項目一般是由同一事業(yè)部的同一產(chǎn)品同時在多個點實施，而且每個點的實施都是互相關(guān)聯(lián)的，任何一個項目成功與失敗都關(guān)聯(lián)到其它項目?！　〗涌诙鄬有浴　∵@里所說的接口，主要針對管理接口，包括各子項目之間的管理接口，也包括與不同層面用戶之間的接口。避免此現(xiàn)象的關(guān)鍵點，就是如何有效的調(diào)配和利用好有限的項目資源，將同一產(chǎn)品的多個項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。然而，現(xiàn)在有些系統(tǒng)集成公司和應(yīng)用軟件開發(fā)商是按產(chǎn)品線來劃分成各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨立的管理和利益實體。做為系統(tǒng)集成商一旦接到此類單的時候，由于無法準(zhǔn)確估量到底能拿到多少個省的合同，也就無法不計成本的儲備人員，所以啟動該類項目的時候，均會出現(xiàn)資源緊張的現(xiàn)象。而對這一組項目進(jìn)行有效的管理稱之為項目群管理。這種例子非常之多，也很常見?！　∫粋€項目最主要的兩個要素就是資源與進(jìn)度，如采用單一管理方式，則容易出現(xiàn)資源各掃門前雪，調(diào)度和配合非常困難，更談不上優(yōu)化組合了。項目經(jīng)理工作系統(tǒng)主要任務(wù)是在項目主進(jìn)度所指定的時間和資源窗口內(nèi)完成單個項目目標(biāo)。同時，為了全面做好與客戶之間的溝通，溝通應(yīng)分層次，一般可分為客戶高層、客戶中層、客戶使用層，在不同層次又分不同的部門。因為項目經(jīng)理與資源經(jīng)理的管理側(cè)重點是不同的，他們工作之間必須找到最佳的平衡點才能確保項目成功?！　∑?、結(jié)束語　　時代在發(fā)展，項目在變化，群組型項目必將隨之增加，如何管理好這些關(guān)系公司生存命運(yùn)的群