國美績效管理論文正稿-全文預覽
【正文】 業(yè)員的消極怠工，一個人一旦無聊了，那唯一可做的事就只有聊天了，更何況賣場大部分都是以三四十歲左右的XX本地中年婦女為主，大家聊天起來更有共同話題，但是聚崗聊天卻是一個非常嚴重的問題，這會使前來購物的顧客留下非常不好的印象，有損店面形象，所以主任在上班期間，最應該做的事就是監(jiān)督其員工，堅決杜絕聚崗聊天現(xiàn)象。一些銷售人員對銷售也沒有了積極性，每天得過且過，每個月基本都靠拿低保過日子，有此產(chǎn)生了一個惡性循環(huán)，使門店銷售一天不如一天。（一）打卡制度不嚴筆者認為績效考核最基本的一項內(nèi)容就應該是打卡制度，打卡是為了能清楚地看出員工是否在公司規(guī)定的時間內(nèi)上下班，尤其是主任，如果連主任都不能按時上下班，那又如何樹立榜樣給下面的員工看，如何能管理好其他員工。筆者認為針對XX店現(xiàn)存問題不在于績效考核規(guī)章制度的完善的，但執(zhí)行中存在很大問題，制定了規(guī)章制度卻沒有很好地得到有效實施，這與管理層本身的素質(zhì)和水平有關?？冃Э己烁母锲仍诿冀蕖Ｔ阡N售方面，國美在每周周一都會要求各科上交各自的銷售周報表、月報表、半年表（見附錄二），這些表格不僅可以作為各科主任績效考核的一個重要憑證，也可以使上級部門清楚地看到各門店及各科的銷售情況，針對不同情況，及時做出有效決策。（二）國美XX店的組織機構國美門店人員從上到下分別有這幾個職位：一名正店、兩名副店（一名負責行政，一名負責銷售）、各品類科各設主任一名，主任助理一名，共有九名主任和九名主任助理、國美自行品牌營業(yè)員和各廠家分配至門店的促銷員，其余還有一些二線崗位的工作人員，整個商場人數(shù)大概在一百五六十人左右，而主任作為一線管理者，勢必要承擔著更多的任務，既要對店長負責，又要對銷售人員負責。從天津開始，上海、廣州……逐步在全國站穩(wěn)腳步，直到如今全國40多個城市中均有國美門店的身影。三、XX鵬潤國美XX店主任績效考核現(xiàn)狀（一）國美的發(fā)展過程國美電器公司成立于1987年1月1日，現(xiàn)如今是中國最大的連鎖型家電零售銷售企業(yè)。作者分析了企業(yè)績效考核中常見的三類考核制度，研究了我國企業(yè)實施效果不理想的根本原因。汪燕林（2010）認為績效考核已成為當今企業(yè)人力資源管理工作過程中及其重要的一部分，但在實施過程中績效考核結(jié)果卻會出現(xiàn)一定的偏差,所以作者績效考核研究的任務就變成了如何減少在考核中出現(xiàn)的偏差,如何最大限度地提高和激發(fā)員工的積極性。作者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗，將研究核心放到了中國企業(yè)的員工績效考核制度上，仔細研究了我國當今企業(yè)績效考核所存在的問題，分析了各類員工績效考核方法在我國企業(yè)中出現(xiàn)偏差的原因，提出了適合我國企業(yè)員工績效考核方法的建設途徑等問題。賀翔（2006）認為隨著我國加人世界貿(mào)易組織后，大量外資企業(yè)涌入國內(nèi)市場,在加上國有企業(yè)的存在，導致民營企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈, 這迫使民營企業(yè)更迫切提高企業(yè)自身的績效。鄭立彬（2010）認為人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)在于績效考核，但績效考核作為人力資源構成元素同時也是一個難點問題。但現(xiàn)如今, 不少企業(yè)管理者與員工在績效考核過程的中還存在不少問題，員工的績效考核無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略向匹配, 達不到績效考核的預期目標, 已嚴重阻礙了企業(yè)與員工自身的發(fā)展。（Nolan Norton Institute）“未來組織績效衡量方法”，這種績效評價體系又叫：平衡計分卡。被評估者不僅可以通過這種理想的績效評估從自己、上司、部署、同事及顧客處獲得多角度的反饋，而且還可以從這些不同的反饋中清楚地認識到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣可以使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。為了能獲取一手資料，盡可能地確保論文內(nèi)容的準確性和科學性，筆者利用大四下半學期時間，應聘進入了XX鵬潤國美，以一名“蓄水池”員工的身份被分配到XXXX店彩電科進行為期半年的實習?？冃Э己瞬粌H可以幫助員工認識到自己平時在工作中的不足之處，還能幫助員工繼續(xù)保持并提高現(xiàn)有的正確行為。. . . . .一、引言21世紀以來，隨著市場競爭的加劇，人力資源的開發(fā)與利用在企業(yè)的作用顯得越來越重要。員工通過定期的績效考核，可以將考核結(jié)果作為工作晉升和筆者能力培養(yǎng)的重要依據(jù)，可以了解到哪些方面的能力已有了提高，在哪些方面還存在不足之處。績效考核涉及觀察、選擇、反饋、組織介入，以及人們情感等因素，是一個復雜的過程，完全客觀精確的績效考核是十分困難的。360度績效考核法也叫做360度反饋或全方位考核法，它是指員工的個人績效由員工自己、上司、直接部署、同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解，期間還包括：溝通技巧、人際交流、領導才能、行政能力等等。關鍵指標必須要符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Timebased)。（二）國內(nèi)研究動態(tài)王靖（2011）認為績效考核體系已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與
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