【正文】 ）市場營銷從依靠電力市場向開拓社會市場轉(zhuǎn)變。 （2）發(fā)展模式從福利型、安置型向資產(chǎn)型。多種產(chǎn)業(yè)在優(yōu)化結(jié)構(gòu)中，積極向資本市場和高科技領(lǐng)域進(jìn)軍，呈現(xiàn)出分層次發(fā)展的格局，發(fā)展的主體是集團(tuán)直屬專業(yè)公司，重點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模效益型項目；基層企業(yè)側(cè)重于發(fā)展背靠主業(yè)項目，并在集團(tuán)專業(yè)公司的帶動和輻射下，發(fā)展有地域優(yōu)勢。截至“八五”末，多業(yè)總資產(chǎn)達(dá)到45．55億元，年實現(xiàn)總收人36．8億元，利稅3．98億元，保持了快速發(fā)展的態(tài)勢。 第二階段，從1991年至1995年底，多業(yè)投資步人規(guī)模效益型階段。貫徹“一業(yè)為主。魯能分層次。企業(yè)減員分流，不能簡單地把富余人員和下崗職工推向社會，這些人中，很多是為企業(yè)作出過貢獻(xiàn)的老職工，或他們的子女，企業(yè)有責(zé)任重新進(jìn)行安置，這就決定了企業(yè)必須在發(fā)展主業(yè)的同時，下力氣搞好多業(yè)經(jīng)營，作為企業(yè)改革的“蓄水池”。魯能在山東和海南的黃金及稀有金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)已完成前期勘探工作；已經(jīng)與四川有關(guān)地方政府簽署九寨溝草地金礦。青島東海路上最后一片未經(jīng)開發(fā)建設(shè)的區(qū)域、被喻為青島環(huán)海金項鏈上最難保明珠的青島麥島77．73公頃居住區(qū)成片開發(fā)項目順利中標(biāo)。在北京?？蛻舴?wù)等為一體的物資配送和商貿(mào)旅游網(wǎng)絡(luò) （六）基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)無錫、濟(jì)南、青島、 泰安、曲阜等國內(nèi)重點(diǎn)旅游城市建立了旅游設(shè)施，形成了魯能旅游酒店協(xié)作網(wǎng)；積極參與旅游景點(diǎn)的建設(shè)，與四川臥龍自然保護(hù)區(qū)合作開發(fā)以“熊貓”為主題的旅游項目已簽署協(xié)議；山東魯能信誼集團(tuán)公司順利加入國際金鑰匙組織，并一次被授予6把金鑰匙，成為國內(nèi)一次獲得金鑰匙最多的企業(yè)。 魯能足球和乒乓球使“魯能”的公眾影響力得到了空前的提高，“魯能”的品牌價值得到了極大提升。2000年，魯能泰山足球二隊。由此可見企業(yè)品牌的作用和價值。 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的崛起，為魯能的主業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級提供了強(qiáng)有力的支持，同時也為其多業(yè)經(jīng)營拓寬了生存和發(fā)展的空間，“魯能”概念更加富有吸引力和影響力。 發(fā)展高科技，企業(yè)合作是一種最直接、最有效的模式，魯能在利用自身資源發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的同時，積極探索企校合作的方式和途徑。品牌、融資等方面的優(yōu)勢，投資成立了魯能科技園和魯能科技集團(tuán)公司。世界經(jīng)濟(jì)的一體化，中國加人WTO，外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展的要求，使魯能認(rèn)識到，魯能要成為國際一流公司，要保持企業(yè)持續(xù)快速成長，必須加大對高新技術(shù)的投入，發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。資本運(yùn)作在魯能成功實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。證券、保險?！吧綎|國電”在香港 上市，標(biāo)志著魯能從此可以在國際資本市場上直接進(jìn)行社會融資。1999年12月，“山東電纜”上市公司正式更名為“魯能泰山”，并很快成為資本市場一只績優(yōu)國企股。走向資本市場，募集社會資金，促進(jìn)企業(yè)快速轉(zhuǎn)型，魯能開始著手向國內(nèi)和國際資本市場融資。這樣，魯能在擁有雄厚的主業(yè)基礎(chǔ)的同時，具備了較為完備的金融運(yùn)作手段，投融資功能已經(jīng)基本齊備，使魯能實施“雙向延伸、兩翼齊飛、內(nèi)外并舉”的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略成為可能。例如，結(jié)算中心將原來通過銀行的委托貸款全部轉(zhuǎn)移到英大國托，由英大國托收取手續(xù)費(fèi)，這樣就極大地減少了集團(tuán)公司的損失。結(jié)算中心為緩解集團(tuán)的資金需求發(fā)揮了積極的作用，但是，結(jié)算中心作為集團(tuán)的一個內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍受到很大的限制。 （3）有利于引導(dǎo)資金流向和投資方向，促進(jìn)集團(tuán)資金運(yùn)作規(guī)律化，調(diào)度規(guī)范化，流向合理化，管理科學(xué)化，提高集團(tuán)資金管理水平，增強(qiáng)公司的融資功能。農(nóng)行、交行、華夏銀行、國家開發(fā)銀行等多家銀行以及英大國托等非銀行金融機(jī)構(gòu)建立密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系，培育和壯大了公司的融資功能，為魯能的發(fā)展提供了有力的資金保障。能不能成立一個專門的機(jī)構(gòu)對集團(tuán)全部的資金進(jìn)行運(yùn)作和管理，籌集資金，并在內(nèi)部融通和合理運(yùn)用？經(jīng)過對全國幾個大型企業(yè)資金管理機(jī)構(gòu)的調(diào)研和分析，魯能決定成立以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金管理和內(nèi)部結(jié)算管理為一體的內(nèi)部銀行，對資金實行在線控制的利用。資金的壓力和改革的要求強(qiáng)烈地沖擊著魯能：建設(shè)項目因資金的制約而停滯不前，正常的生產(chǎn)經(jīng)營也因資金的匾乏而頻頻告急，資金問題成為制約魯能發(fā)展的“瓶頸”，成為令魯能領(lǐng)導(dǎo)班子寢食難安的一塊“心病”。在魯能投融資功能的培育過程中，結(jié)算中心的成立和不斷發(fā)展壯大是至關(guān)重要的一環(huán)，具有里程碑的意義。注重產(chǎn)出、任重發(fā)展”的“三重”方針，防范和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險?！窠⒑挽柟塘己玫你y企合作關(guān)系，利用已經(jīng)擁有的金融運(yùn)作手段，加大融資力度，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更好的條 件?！癜凑铡羞M(jìn)有退”。 參股、控股或其他以產(chǎn)（股）權(quán)為運(yùn)作對象的重大經(jīng)營活動所作出的謀劃與決策。電線電纜、合成材料絕緣子、硅橡膠氧化鋅避雷器等工業(yè)用電氣產(chǎn)品；粉煤灰綜合利用、水 質(zhì)穩(wěn)定劑等環(huán)保產(chǎn)品；打火機(jī)、太陽能熱水器。魯能廣電電氣屬技術(shù)密集型、高附加值項目，生產(chǎn)電氣設(shè)備更新?lián)Q代產(chǎn)品；勞動密集型的魯能塑料五金項目所生產(chǎn)的打火機(jī)全部出口，年創(chuàng)匯600多萬美元。發(fā)展中的千畝“魯能工業(yè)園”，已有魯能富士電機(jī)。一旦企業(yè)積聚了足夠的實力，就要尋求在地理范圍上的擴(kuò)張和設(shè)法實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同并將之轉(zhuǎn)變?yōu)楦蟮母偁巸?yōu)勢。也為魯能贏得了市場的尊重和消費(fèi)者的信任，創(chuàng)造了巨大的品牌價值。 在1996年成功實施“163電力工程”的基礎(chǔ)上，1997年，魯能總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)造條件，進(jìn)一步拓寬融資渠道，擴(kuò)大融資規(guī)模，改善外部環(huán)境，積極爭取全社會的支持，組織了“187電力工程”攻堅戰(zhàn)，全省全年投產(chǎn)187萬千瓦，使山東的缺電局面大為緩解，由全局性缺電轉(zhuǎn)變?yōu)榧竟?jié)性。多形式的電力發(fā)展投融資機(jī)制，憑借電力企業(yè)的良好信譽(yù)，開展銀企合作，先后與省工商銀行成立了融資結(jié)算中心，與省建設(shè)銀行成立了資金融通部。 魯能認(rèn)為，市場的缺口，是發(fā)展主業(yè)的最好時機(jī)，抓住機(jī)遇發(fā)展自己，任何一絲一毫的畏難情緒，都有可能喪失公司發(fā)展的良機(jī)，有市場，沒有錢，資金成為發(fā)展的“瓶頸”，怎么辦？“辦法總比困難多”，魯能變困難為動力，積極探索集資辦電。 1995年底，山東省發(fā)電裝機(jī)總?cè)萘?234萬千瓦，人均年用電量僅有825千瓦時，列全國第15位，全省缺電20％，裝機(jī)短缺，電力供應(yīng)緊張，缺電成為全省經(jīng)濟(jì)發(fā)展和老百姓生活水平提高的重要制約因素。立足企業(yè)熟悉和具有核心競爭能力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，不斷壯大自身實力，同時延伸業(yè)務(wù)手臂，從相關(guān)多角化到無關(guān)多角化，多業(yè)經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的明智選擇。魯能的合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式內(nèi)容如下?！鞍宋濉敝衅?，魯能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，因企制宜，開始多業(yè)經(jīng)營，以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，培育競爭優(yōu)勢，培植多元化的效益增長點(diǎn)，形成了一系列先進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略、正確的工作思路和有效到位的操作措施。電網(wǎng)的單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司，從發(fā)展實業(yè)到發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)、品牌形象產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)。 三是混合型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。企業(yè)在確定了多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，還要繼續(xù)回答自己要選擇多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種模式的問題。 魯能所取得的這些成就，雖然有各方面的原因，但最主要的原因是成功地由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展成為多業(yè)性投資集團(tuán)。到2000年底，魯能主業(yè)總資產(chǎn)648億元，是1995年底的2．6倍；多業(yè)總資產(chǎn)360億元，是1995年底的7．9倍?？缧袠I(yè)。不過，在這種選擇中，盲目多元化成了國內(nèi)許多企業(yè)的經(jīng)典陷講，不少重量級企業(yè)在擴(kuò)張中失蹄落馬，沉沙折就，敗走麥城。單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司如何發(fā)展成為多業(yè)性投資集團(tuán)— —魯能快速而平穩(wěn)轉(zhuǎn)型的經(jīng)營管理實踐　　 任何企業(yè)的成長和發(fā)展都有一個從小到大的過程。其實企業(yè)發(fā)展到一定階段，實力不斷壯大，所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域競爭日益激烈，制定多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)人新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋求新的利潤增長點(diǎn)，經(jīng)營多元化，成為必然選擇。 魯能是一家以電力為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域多元化，跨一區(qū)域。文化體育等領(lǐng)域形成一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展到一定的階段，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不是把一個產(chǎn)業(yè)作為發(fā)展方向，而是選擇了好幾個產(chǎn)業(yè)。指企業(yè)所選擇的每一產(chǎn)業(yè)，最后都能夠在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中形成合力，這種合力可以提升企業(yè)的競爭力?！◆斈茉瓕僖患医?jīng)營電源。 魯能作為國有特大型企業(yè)，在發(fā)展過程中也曾一度陷入困境，面臨較為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和考驗。工業(yè)實業(yè)經(jīng)營與資本資產(chǎn)運(yùn)作的關(guān)系，取得了輝煌的業(yè)績。 一業(yè)為主，多業(yè)經(jīng)營，是很多企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，擴(kuò)展生存和發(fā)展空間最常采用的經(jīng)營策略。盤活存量資產(chǎn)、探索銀團(tuán)按揭貸款、企業(yè)資本金積累等多渠道。1998年，魯能又投產(chǎn)大中型機(jī)組90．5萬千瓦，1999年投產(chǎn)65萬千瓦，2000年投產(chǎn)105．5萬千瓦，全省電力供需實現(xiàn)基本平衡，低用電水平下的買方市場開始形成。 主業(yè)的迅速發(fā)展，為魯能多業(yè)擴(kuò)張奠定了堅實基礎(chǔ)。通常，單業(yè)性公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是使業(yè)務(wù)不斷高速增長——增加銷售額，擴(kuò)大市場占有率，培植忠誠的客戶群，將利潤進(jìn)行再投資，盡快提升競爭能力。魯能在主業(yè)充分發(fā)展的同時，從發(fā)展與主業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)人手，開始了電源、電器領(lǐng)域的多業(yè)經(jīng)營。成體系”地發(fā)展多業(yè)經(jīng)營，1994年，魯能建立了工業(yè)實業(yè)開發(fā)基地——“魯能工業(yè)園”。其中，魯能富士電機(jī)。高低壓開關(guān)柜、變壓器、電度表。 歷史的總結(jié)和現(xiàn)實的驗證都告訴我們：重視資本運(yùn)營，進(jìn)人金融產(chǎn)業(yè)，是單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)型成為多業(yè)性投資集團(tuán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。資本運(yùn)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，為了謀求生存和發(fā)展，以企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)兼并、收購。兩翼齊飛、內(nèi)外并舉”的集團(tuán)化發(fā)展、多元化企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，深刻地體會和切實地感受到：企業(yè)要由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)型成為多業(yè)性投資集團(tuán)，沒有良好的資本運(yùn)作，一切美好規(guī)劃和宏偉藍(lán)圖只能是空中樓閣?！駡猿謨?nèi)部重組與外部并購并舉，以上市公司為窗口，充分利用國內(nèi)國際兩個資本市場，加大資本運(yùn)營力度，優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)，壯大公司規(guī)模和實力。有市場前景的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)?！駡猿帧吧髦赝度?。 1．改革傳統(tǒng)財務(wù)管理，成立結(jié)算中心。政企分開、農(nóng)電體制改革……。 電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，當(dāng)時，魯能的資金管理狀況是：一方面因電力發(fā)展對資金的大量需求，每年需要從商業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)借人大量的資金，并支付巨額利息，另一方面由于資金管理的粗放，大量資金散布于各個下屬企業(yè)，存放在各地銀行，難以形成整體的資金優(yōu)勢，造成資金的巨大浪費(fèi)。1998年，在省建設(shè)銀行的協(xié)助下，又將集團(tuán)所屬各單位的基建賬戶進(jìn)行了集中管理。建行。其作用具體來說如下。 2．通過收購、兼并、參股、控股等多種形式進(jìn)人金融產(chǎn)業(yè)。英大國托成立后，結(jié)算中心作為內(nèi)部資金管 理機(jī)構(gòu)，仍然可以發(fā)揮其固有的功能，而結(jié)算中心無法運(yùn)作的業(yè)務(wù)，則可以轉(zhuǎn)由英大國托這一非銀行金融機(jī)構(gòu)來操作。1996年參與投資組建華夏銀行，后來經(jīng)過股權(quán)受讓，成為華夏銀行的第