【正文】 ●按住 ctl 鍵還是 shift，你 have a try● double click the line, try it )●打 開繪圖，設(shè)置一下網(wǎng)格（在左下角）。 10. 問： Word 里面有沒有自動斷詞得功能常常有得單詞太長了，如果能設(shè)置下自動斷詞就好了 答：在工具―語言―斷字―自動斷字，勾上， word 還是很強大的。 在尾注的下拉菜單中選擇“尾注分隔符”，這時那條短橫線出現(xiàn)了，選中它，刪除。這樣，做兩次首頁不同以后，頁碼從第三頁開始從 1 編 號，完成。 4. 問： WORD 編輯頁眉設(shè)置，如何實現(xiàn)奇偶頁不同 比如：單頁浙江大學(xué)學(xué)位論文，這一個容易設(shè)；雙頁：（每章標(biāo)題），這一個有什么技巧??？ 答：插入節(jié)分隔符，與前節(jié)設(shè)置相同去掉，再設(shè)置奇偶頁不同。 2. 問：請問 word 中怎樣讓每一章用不同的頁眉？怎么我現(xiàn)在只能用一個頁眉，一改就全部改了？ 答：在插入分隔符里，選插入分節(jié)符，可以選連續(xù)的那個，然后下一頁改頁眉前，按一下“同前”鈕，再做的改動就不影響前面的了。只有我們的管理團隊做到了 自律 ， 公司才會形成一個良好的局面。我敢于當(dāng)著公司全 體員工公開這樣講 ， 就說明我有信心做到自律。比如吃甜的 、 吃咸的 、 吃 香的 、 吃肉尤其是肥肉 、 吸煙 、 酗酒 、賭博、性生活放縱 等等。一個極端的例子 就是 ， 那些不能做到自律的人 。這是一個典型的自律的故事。美國的一篇文章 《你必須把這條魚放掉》 ， 講的是晚上 10 點鐘的時候 ， 湯姆 釣 到了一條從未見到的大鱸魚。世 界上最難管的人是自己 ， 管好自己靠自律 ， 唯有自律才能 把自己引向光明。有的中層鬧情緒 ， 連自己份內(nèi)的工 作都不能主動去做 ，推一推做一做實在看不過去了 ， 就由 主管領(lǐng)導(dǎo)安排別人去做 ， 或者是領(lǐng)導(dǎo)自己親自做。 都把自己 的事情做 好的時候 ， 我們團隊的整體愿景就實現(xiàn)了。二等人和三等人的區(qū)別不在于資產(chǎn)的多少 ， 而是在于是否自己來親自打拼、經(jīng)營自己的企 業(yè)。二等人從來不過問自己企業(yè)的事情 他們把自己的企業(yè) 交給職業(yè)經(jīng)理人來管理 ， 把自己家族的事務(wù)交給專業(yè)的管家 來打理。羅斯柴爾德家族 “大道無 形”的世界首富 ，美國中央銀行 —— 美聯(lián)儲的擁有者 美國 的 中央銀行是他們家的。我想到了美國人保羅 ?福塞爾寫的一本書《格調(diào)》 ， 這本書把人類劃分了九個等級 ， 第一等叫“看不見 的頂層” ， 第九等叫“看不見的底層”。也 就是說 ， 我?guī)ьI(lǐng)的管理團隊 ， 管理企業(yè)的能力水平一定要高 于老板管理企業(yè)的能力水平 ， 老板雇傭我們才有價值 ， 才有 意義。所以 ， 我認(rèn)為最重要的是心態(tài) ， 你是一種打工心態(tài)還是 老板心態(tài)。 “人人是老板” —— 這就是責(zé)任的最佳心態(tài)。一個男人必須是有擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕? 7. 責(zé)任與擔(dān)當(dāng) 責(zé)任是什么 ，是擔(dān)當(dāng)、是付出。管理者既要有當(dāng)好法官的水準(zhǔn) ， 又要有當(dāng)好教練的能 力。更多的傾聽基層干活人的聲音 ， 他們遇到了什么困難我們來幫助解 決 ，他們遇到了什么問題我們來幫助處理 讓基層職工毫無 后顧之憂地把最大精力投入到一線的工作中去 ， 這才是管理 的 最高境界。在中國目前的情況下 ， 要想管理好企業(yè) ， 必須要經(jīng) 營好三種人 ， 一是員工 ， 二是顧客 ， 三是政府。所謂的人 ， 不僅是我們公 司的員工 ， 還涉及上下游的客戶、政府各個部門等等 ， 總體 來說就是協(xié)調(diào)好人際關(guān)系。如果沒有共同的目標(biāo) ， 或是 不一起努力 ， 那么就不是“團隊” ， 而是“團伙”。 6. 管理與服務(wù) 企業(yè)靠管理 ， 管理靠制度 ， 制度靠執(zhí)行 ， 執(zhí)行靠團隊。 關(guān)于制度 ， 最典型的就是“分 蛋糕理論” ， 這是美國人羅爾斯在《正義論》里提出的觀點 。這就是“破窗效應(yīng)”的表現(xiàn)。一項制度出臺后如果 不能落實 ，比沒有這項制度更可怕。通過以上的分析 ， 對 于我們公司來說 ， 要努力從兩個方 面打造企業(yè)管理模式 ， 一個是管理制度 ， 一個是企業(yè)文化。企業(yè)制度是一種硬手段 ， 規(guī)范企業(yè)員工的行為 ， 企業(yè)文化是一 種軟手段它使企業(yè)員工在潛移默化之中用相同的價值觀看 待世界。 說白了制度就是規(guī)則 ，制度規(guī)定的是普遍性的問題， 管理者要負(fù)責(zé)解決特殊性的問題。這就是用性格來管理企業(yè)的典型范例。接線員無可奈何垂頭喪 氣地回到家 ， 對著自己的兒子大發(fā)雷霆。事出突然 ， 有一次 ，他看報看得太入迷以至忘了時間， 為了不遲到 ， 他在公路上超速駕駛 ， 結(jié)果被警察開了罰單 ， 最后還是誤了時間。領(lǐng)導(dǎo)高興時就興高采烈、眉飛色舞 ， 這時不 管誰來找辦事都滿口應(yīng)承。每個單位、 每個部門、每位員工 ，包括在座的各位高管 ， 如果都把自己 份內(nèi)的事情做好 ， 你就最有本事。企業(yè)不同于政府機關(guān) ， 一定要 堅持做到“不圖虛名、不務(wù)虛功 ， 不出花點子 ， 不擺花架子。 我今天把我的思路和想法公布于眾 ， 公開在陽光下 ， 讓 大家監(jiān)督。 第二 ， 堅決不收與公司有關(guān)聯(lián)客戶的禮品、禮金。實際上這樣的人不僅在坑害事業(yè) ， 坑害自己 ， 更 是在坑害老板。只要大家能異口同聲地說一句“這個管理團隊是一個兩袖清風(fēng)、干干凈凈的團隊是一個有啥拼啥、沒啥拼命的團隊 “， 我心足矣。作為公司總經(jīng)理 ， 不僅自己要做到“干凈干事” ， 也要約 束全體員工尤其是管理團隊做到“干凈干事”。 所謂“忠心良心”董事會、對老板的忠心 更是 對公司、對員工的忠心。說到“穩(wěn)定與發(fā)展” ， 很多人會想到革命、改革等等。 2. 穩(wěn)定與改革 “以穩(wěn)定求發(fā)展” ， 是公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總基 調(diào)。即使做不到鐘鼎玉食但起碼的鍋碗瓢盆應(yīng)該齊全 即使穿不上華衣錦服， 但基本 的背心褲衩應(yīng)該滿足。在生產(chǎn)上 ， 應(yīng)付了事的思想仍然存在 ， 研究疑難問題的 深度 不夠 ， 頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 ， 缺乏長遠(yuǎn)考慮。 美國作為當(dāng)今世界上最強大的國家 ， 從政 府到民眾 ， 憂患意 識也非常強 ，凡是對美國國家利益有危險和潛在威脅的必 須先除之而后安 ， 比如伊拉克薩達(dá)姆、利比亞卡扎菲等等。 關(guān)于考慮長遠(yuǎn) ， 公司上下 ， 從經(jīng)理到員工 ， 一定要有危 1 機感和緊迫感 ， 要有憂患意識。所以說 “當(dāng)下景為無上景 ， 是最 好的景。你的父母、愛人、子女、同 事、同學(xué) ， 不論他們什么樣 ， 你應(yīng)該覺得他們都是最好的。結(jié)合工作實際 ， 要著重處理好以下 8個方面的關(guān)系。第一對員工要講誠信 ， 第二對客戶要講誠信 ， 第三對政 府要講誠信。另一種是按照資產(chǎn)總值 5000 萬以下的 為小型企業(yè) ， 5000 萬 — 5 億的為中型企業(yè) ， 5 億以上的為大 型企業(yè)。 如果沒有穩(wěn)定的環(huán)境 ， 效益就無從談起 ， 才能保證公司的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。 公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路是 ， “以效益為中 心 、 以穩(wěn)定求發(fā)展 、 以誠信樹形 、 全面提升綜合實力”。 三、第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路 公司改制后 ， 經(jīng)過第一個五年的實踐 和積累 ， 包括理順 人員機構(gòu)、完善設(shè)備管網(wǎng)、規(guī)范生產(chǎn)收費等一系列工作 ， 日 常各項工作基本步入正軌。 公司改制以 來 ， 流失了部分技術(shù)人員和管理人員 ， 現(xiàn)有人員在一定程度 上欠缺解決突發(fā)問題、復(fù)雜問題的能力 ， 這也是制約企業(yè)發(fā) 展的重要瓶頸之一。對事關(guān)公司利益但與自己無關(guān)的事不 聞不問。長此以往 ， 會挫傷員工的工作積極性。 （ 三 ） 企業(yè)管理方面 一是缺少激勵機制?，F(xiàn)有部 分人員 對工作適應(yīng)性差 ， 技術(shù)及能力上的提高程度有限 ， 造成工作 完成不及時或質(zhì)量不高。幾年來 ， 雖然公司進行了大規(guī)模的供 熱管網(wǎng)改造工作 ， 采取了集中打擊竊水等一系列措施 ， 整個 供熱期的失水量較上年同期減少了 38 萬噸 ， 但與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 和兄弟單位相比 ， 仍然存在一定差距。 部分人員工作責(zé)任心 較差。長期以來 ， 技術(shù)管理 人員普遍存在“重視運行參數(shù) ， 輕視經(jīng)濟指標(biāo)”的思想 ， 錯誤 地認(rèn)為運行參數(shù)好就等同于經(jīng)濟指標(biāo)好。在影響經(jīng)濟運行 的同時 ， 對布袋除塵器損害極大。投入資金對廠內(nèi)消防設(shè)施、消防器具進行改造和補充 更換了安全帽。健 全安全網(wǎng)絡(luò) ， 形成總經(jīng)理負(fù)責(zé)、主管領(lǐng)導(dǎo)主抓、生產(chǎn)部管理、 安全員落實、 班組執(zhí)行的安全管理機制。先后制定并實施了 《資金結(jié)算中心收款人員行為規(guī)范》、《 2020— 2020 供熱期稽 查獎勵方案》、《 2020— 2020 供熱期考核方案》、《新建工程入 網(wǎng)業(yè)務(wù)辦理流程規(guī)定》、《供熱管網(wǎng)外委工程管理辦法》、《外 雇車輛管理辦法》、《調(diào)整機構(gòu)設(shè) 臵 及相關(guān)職責(zé)通知》等一系 列規(guī)章制度 ， 使人員管理、辦事流程走上科學(xué)化、規(guī)范化的 軌道。 二是調(diào)整運行模式 ， 加強生產(chǎn)科學(xué)管理。結(jié) 合實際 ，將發(fā)展策劃部與供應(yīng)公司合并 ， 成立商務(wù)部 ， 質(zhì)監(jiān)部并入辦 公室 ， 成立生產(chǎn)部 ， 強化了綜合管理、商務(wù)管理、生產(chǎn)管理 的職能。采購 工作在節(jié)省資金的同時 ， 以保證生產(chǎn)為宗旨 ， 滿足供熱生產(chǎn)需求 實現(xiàn)了供熱期結(jié)束燃煤零庫存的目標(biāo)。 為保證供熱服務(wù)質(zhì)量 ， 供熱公司 實行服務(wù)部門電話告知到樓棟、單元 ， 檢修人員名片派發(fā)到供熱用戶。共計更換供熱管線 7 萬多米 ， 新增加換熱設(shè)備 11 臺， 更換水泵 21 臺。為降低噪音污染、 回收排汽熱能 ， 對點火旁路進行了改造。 通過以上措施 ， 汽標(biāo)煤耗、綜合出力、鍋爐連續(xù)運行天 數(shù)均創(chuàng)歷史最好水平。同 時 ， 我代表公司向在座的全體同仁以及獲得表彰的先進集體 和先進個人致以崇高的敬意 ！ 你們辛苦了 ！ 下面 ， 圍繞公司 2020— 2020 供熱期工作回顧和第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體 思路 ， 講以下三點意見。剛才 ， 對先進集體和先 進個人進行了表彰 ， 公司副總謝昶 ， 檢修公司經(jīng)理王文君 ， 供熱公司經(jīng)理崔林海 ， 分別作了表態(tài)發(fā)言 ， 我完全贊同。在生產(chǎn)上 ， 制 定了科學(xué)嚴(yán)格的運行模式 ， 首 先嚴(yán)格控制入爐煤的粒度在規(guī)定范圍內(nèi) ； 其次控制兩臺 220 噸爐保持 80%左右的經(jīng)濟負(fù)荷 ， 在保證熱源的同時降低了煤 耗 ， 減少了磨損 ； 充分發(fā)揮四期工程的作用 ， 使 1 至 3號爐 均能保持每小時 70噸以上的出力。為延長兩臺 220 噸爐的連續(xù)運行周期 對兩臺 220 噸爐重點磨損部位進行了更換 ， 對易磨損部位采 取了噴涂、護瓦、耐磨澆注料等防磨措施。供熱公司對去冬供熱不穩(wěn)定的小區(qū)、樓棟及失水嚴(yán) 重的 戶網(wǎng) ， 進行了全面的檢修、更換和改造。通過 開展管網(wǎng)改造及全員打擊竊水活動 ， 整個 供熱期失水量同比 減少 38 萬噸。 （四）煤炭儲運和采購工作 煤炭儲運方面 ， 一方面為了增加卸煤能力 ， 新購 臵 了抓 斗卸煤機等設(shè)備 ； 另一方面 ， 克服煤源不 足、煤價提高、資 金緊張等困難 ， 積極組織煤源 ， 協(xié)調(diào)運力 ， 調(diào)配煤種。 （六）企業(yè)管理工作 一是更新管理理念 ， 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。 本供熱期恰逢員工與公司簽訂的勞動合同期滿 ， 本著 “對員工負(fù)責(zé) ， 對企業(yè)負(fù)責(zé)”的原則 ， 公司抽調(diào)專 人及時與全體在崗員工續(xù)簽了無固定期限的勞動合同 ， 同時有針對性地 做好原安裝公司職工的管理和安 臵 工作。 三是完善規(guī)章制度 ， 強化企業(yè)管理。通過制 定《廠用電系統(tǒng)安全保障措施》、《突發(fā)事件 （ 事故 ） 應(yīng)急預(yù) 案》等制度 ， 規(guī)范生產(chǎn)操作程序 ， 減少人為事故的發(fā)生。由生產(chǎn)部組織發(fā)電公司、 檢修公司對預(yù)案進行定期演練 提高員工的應(yīng)急應(yīng)變處理能 力。 二、存在問題 回顧過去一個供熱期的工作 3個大方面 具體 9 個問題 （一） 廠內(nèi)生產(chǎn)管理方面 一是 5 號爐負(fù)荷帶不上去