【正文】 掌管的某些機(jī)能，則仍須填寫本表。所謂能力主義，所談的「能力」，在此表中定義完成後，公司即可清楚掌握員工的能力。部門人員編制填寫過程中，可參考「職等與職務(wù)名稱分類表」，表中詳列各學(xué)歷新人任用職等，可作為各職等人力分布的參考依據(jù)。五、職務(wù)調(diào)查完成後續(xù)作業(yè) 　　在完成「部門組織運(yùn)作說明書」、「部門職掌及職務(wù)分派說明書」、「職務(wù)要件(能力)表」及「部門人員編制表」的整理之後，即可進(jìn)行檢討部門人力負(fù)荷、工作分派、職務(wù)要件訂定的合理性及資格認(rèn)證。這些項(xiàng)目包括語文能力、產(chǎn)品知識、成本知識、會計(jì)知識、企劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、電腦作業(yè)能力等等，統(tǒng)一制定後，供全公司各單位使用。 　　本表仍然以「課」為基本單位，將該課執(zhí)行業(yè)務(wù)所需人員，依不同職務(wù)分別整理出來。并將工作所需的能力，一一表示出來。 　　本表的應(yīng)用，基本上系以「課」為單位，將部門中的全部工作整理出來。能力等級整理之格式，請參考表(二)。因此職務(wù)調(diào)查後，必須將所有職務(wù)要件及該職務(wù)要件等級分類，不同等級應(yīng)達(dá)到何種水準(zhǔn)，定義清楚。 　　　　產(chǎn)品技術(shù) 指BOM編定、新零件確認(rèn)、新產(chǎn)品 　技術(shù) 　　　　　　　　 試做及生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)入之中間業(yè)務(wù)。 　　　　　 技能 職系 職種 定義說明 體系 ======== ========= ================================= ======= 　　　　機(jī)械加工 操作各種機(jī)械加工設(shè)備之工作。 　機(jī)械維護(hù) 公司各種機(jī)械設(shè)備之保全維護(hù)工作。 　工業(yè)工程 生產(chǎn)績效管理、工時、人力、產(chǎn)能、 技術(shù) 　　　　　　　　工廠布置及有關(guān)生產(chǎn)軟體之研究改善。 資材采購 　 　生產(chǎn)活動有關(guān)直接原物料、輔助材料 事務(wù) 　　　　　　　　機(jī)械設(shè)備、其他備品等計(jì)畫采購及契 　　　　　　　　約訂單采購品及交期品質(zhì)管理等，亦 　　　　　　　　包括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。 　　　　　程式設(shè)計(jì)　資訊系統(tǒng)之程式設(shè)計(jì)與維護(hù)。 　　　　特勤工作　　接待服務(wù)、安全警衛(wèi)、打字炊事、　　　事務(wù) 　　　　　　　　　　司機(jī)、總機(jī)、工友等工作。 行政管理　人事　　　從員工招募、甄選、任免、調(diào)遷　　　　事務(wù) 　　　　　　　　　　考勤、獎懲、考核、薪資管理、 　　　　　　　　　　勞健保作業(yè)、教育訓(xùn)練等，亦包 　　　　　　　　　　括上述業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。職務(wù)分類范例,請參考表(一)。由各課主管依據(jù)這樣的理念，加以整理與記錄的作業(yè)，即稱為「職務(wù)調(diào)查」。 職務(wù)調(diào)查方法 一、前言 　　前面提到從核心工作到派工，其實(shí)與日本已進(jìn)行多年的能力主義人事制度類似，都是以職務(wù)能力資格為中心的制度(簡稱職能資格制度)。從以上的例子即可知道，新進(jìn)人員任用的資格，一定要考慮新人派任的工作情 況，這樣定出來的新人任用資格，即可符合公司所需。以目前研究所普遍的情形，應(yīng)該是屬於前者的情況，因此碩士一進(jìn)公司即給予五職等真的太高了?！　o經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)人員任用職等，從表上可以看出高中職為一職等，大學(xué)、專科為二職等，研究所為叁職等，而新進(jìn)人員的任用職等，主要是從職務(wù)的職等推論而來。　　一般而言，員工有需要印名片時，直接將「機(jī)械設(shè)計(jì)工程助理」印在名片上即可。 　　另資格名稱是除了公司內(nèi)部的稱呼外，也可直接將職務(wù)與資格名稱結(jié)合，做為職務(wù)名稱。　　因此實(shí)際上，員工的晉升受人事制度管制的只有一至七職等。職等設(shè)計(jì)實(shí)例 以下為某一家制造業(yè)有關(guān)職等訂定的范例，從總經(jīng)理至最基層共分十個職等?！　±?，一個營業(yè)部門的二職等業(yè)務(wù)助理，晉升叁職等之後，表示該員可以擔(dān)任更高一層的工作。因此，一個公司應(yīng)定期檢視其人力資源分布（派工）狀況，如有高階低就（職等較高卻擔(dān)任職等較低的職務(wù)）的情況，就須考慮將其職務(wù)調(diào)整至適合的工作。 　　如果職等與職務(wù)不分開管理，但為了要滿足員工職等晉升的需求，最終可能出現(xiàn)職等晉升，頭銜也變了，但是工作內(nèi)容卻沒變的怪現(xiàn)象。因此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對每一職等，訂定一些基本能力要件，再加上一些基本的課程的上課時數(shù)或是乾脆訂定審查基本書，改由審查團(tuán)依據(jù)審查書的基準(zhǔn)，進(jìn)行審查。而且越早作越好，因?yàn)橛刑嗟墓?，因未?清這類觀念，造成早期因素質(zhì)不良的人，因占缺的原因，而派任職等較高的工作，等以後公司要人事調(diào)整時，不知如何處理，降調(diào)下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費(fèi)。這也年難怪備指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強(qiáng)迫點(diǎn)名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。所主管有沒有部門培養(yǎng)人才的實(shí)績，從這個角度也很容易統(tǒng)計(jì)出來?！　±?，采購部門有一位員工原先擔(dān)任采購事務(wù)員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展，因此經(jīng)過參加公司教育訓(xùn)練有關(guān)生管方面的課程一段時間，經(jīng)過檢定後取得叁職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔(dān)任采購事務(wù)員的工作，但是，該員即可被列入輪調(diào)至生管部門的參考名單中，這是因?yàn)樵搯T的資格與目前擔(dān)任的工作職等不相符合?！　∵@個作法也是同要的概念，即便某一干部被認(rèn)定為總經(jīng)理人才，也只是其資格符合，但是其目前的工作還不是總經(jīng)理。要儲備人才，并不是辦一辦教育訓(xùn)練就算完成了。人事單位即可與該部門主管討論，這樣的派工是否應(yīng)該調(diào)整。有關(guān)職等、職務(wù)與薪資系統(tǒng)的結(jié)合，會另外專文探討?！　〗?jīng)過一段時日，張叁努力表現(xiàn)，對定位為叁職等的生管助理專員的職務(wù)要件，透過公司的教育訓(xùn)練進(jìn)修，經(jīng)檢定通過後，該員個人資格即可晉升為叁職等生管助理專員，但其擔(dān)任的工作仍為「生管事務(wù)員」。因?yàn)槁毜葧x升代表著能力的提升，可以擔(dān)任更高一等的工作，所以一個人升等，代表著能力經(jīng)過認(rèn)定後，可以擔(dān)任某一更高職等的工作，且在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會下 (或輪調(diào)機(jī)會)，會調(diào)整該員的職務(wù)。 　　例如前面提的例子，一個資格二職等的人，目前擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員，如果想晉升至叁職等的經(jīng)營企劃助理專員，可能會因?yàn)槿毜鹊慕?jīng)營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當(dāng)一大堆人升等之後，卻擔(dān)任原來的工作，薪資因而增加，不論是老板或是部門主管，都會因此限制升等的人數(shù)。 　　一般的情況，職等晉升後，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失其實(shí)質(zhì)意義，而薪資調(diào)高也是留才的一種手段，此點(diǎn)在以後的人才培育與教育訓(xùn)練會再談到?！　〉硪环矫嬗忠剂恳粋€新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下 ，要晉升多快，才能符合新人的需求?！　∫晃谎芯克厴I(yè)生，可以擔(dān)任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員或叁職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作，那麼一個無工作經(jīng)驗(yàn)的碩士新人，前面提到新進(jìn)大學(xué)新人以二職等人用，因此考量大學(xué)與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定叁職等，這樣推論下來，對於新人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了?！　±碚撋?，不同的學(xué)歷，有其不同的專長，但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)專科生比素質(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學(xué)生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不齊的情況，將來會越來越嚴(yán)重。試想，一家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模 的差距之下，同樣一位大學(xué)畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才。　　一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計(jì)五或七個職等，但是無論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。因?yàn)楝F(xiàn)在講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此如果再加上能力的考量，就會比較完整。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學(xué)畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。 職等的設(shè)計(jì)　　職等確實(shí)需要事先 清，所以我們接下來要談有關(guān)職等的設(shè)定後，再回過頭來繼續(xù)談職務(wù)設(shè)定與派工的細(xì)節(jié)。最後將各職務(wù)定位及派工確定下來?！　×私馍鲜隼俞幔劼殑?wù)設(shè)計(jì)與派工的問題，就能進(jìn)一步明了為什麼職務(wù)的設(shè)計(jì)與派工是很重要的工作。經(jīng)營企劃單位，有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因?yàn)槎虝r間內(nèi)無法找到適合的人選，但該職務(wù)的工作，還是要有人擔(dān)任，因此指派一個資格為叁職等的助理專員擔(dān)任該項(xiàng)工作，再由主管多花點(diǎn)心思輔導(dǎo)。不過，這點(diǎn)在一般企業(yè)里，常常分不清楚?！　≡谡劼殑?wù)設(shè)計(jì)與派工的觀念與作法之前，先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯栴}，因?yàn)檫@牽涉到職等設(shè)計(jì)的基本觀念。當(dāng)部門的核心工作 (執(zhí)掌) 確定之後，接下來的就是如何讓部門