【正文】 術的高層次人才的時候，被迫付出越來越高的薪資成本，從某種程度講，這種被迫提高的薪資成本往往比培訓成本更高，而考慮到新人適應期成本等其他隱性關聯(lián)成本來看，培訓方式可能更加顯示其經(jīng)濟性。這層意思其實就是指權力體系授權的合理與有效，我們只能給能夠承擔責任，也有可能實施該項權力并有益于公司整體運作的人以相應的權力，否則只能是導致沒有必要的混亂或損失。這種信任機制的欠缺，導致了基層員工和經(jīng)理缺乏主動思考的習慣和動力，以至于養(yǎng)成凡事找領導的習慣，“多請示，勤匯報，沒有錯”的結果就是領導大量的精力被消耗在具體細節(jié)工作中，而無暇去處理或思考更重要的事情，而基層員工喪失了自主思考的動力，無法成長為公司增長所需要的主管級人才，心懷抱負的員工更由于長期的無法施展自己的想法而心生離意；其二，主管習慣于在事情上做決定而不是將決定的原則告知下屬，由于公司長期以來習慣將顯性決策權高度集中，所以通常我們習慣于告訴我們下面的人具體去怎么做，只告訴其我們決策的結果，而不會將我們決策的思路和過程以及出發(fā)點告訴下面，而由于信息上掌握的程度不同，所以下面的人往往也難以理解上層的明確意圖，從而不會也不能準確使用所授予的權力，與此同時的是，我們這種態(tài)度顯然已經(jīng)影響到我們的各級主管，各級主管也就相應采取了同樣的方式（這也是在無形中大大削弱了公司內(nèi)部培養(yǎng)員工和為基層員工提供晉升機會的能力，以至于公司多年來內(nèi)部人才培養(yǎng)方面乏善可陳）。所以對于人才的鑒定和培養(yǎng)，我們是應該重新思考的） 這種職能計劃與工作考核機制將決定了公司未來的組織結構變動與組織運作的效率（這里主要是職能計劃引導與利益結構分配導致模糊權力劃分的趨勢會逐步影響公司經(jīng)營運作，并進而成為一種正式的組織結構，而且是否引導和順應這種趨勢，將會對最終的組織結構的效率產(chǎn)生重大影響）。目前在公司，所有人的評價并沒有被放在一個客觀的基準上進行，而更多地是依賴于老板和主管的直接感覺，當然并不是說老板或者主管就缺乏認人的水準，但是很多時候，我們會被暈輪效應所麻痹，而不能全面客觀的評價一個人，而且公司慣常的不務實的習慣又使得經(jīng)常我們要求別人去承擔其所無法承擔的責任，最后因此而怪罪于他。 人事的考評機制仍然存在制度性障礙； 前面已經(jīng)談到，公司里面的人缺乏安全感，同時隨老板或者主管的意見唯唯諾諾的問題，這點嚴重削弱了公司的活力，也使得公司對于具有理想和事業(yè)心的人難以留住，即使我們付出了越來越高的薪資成本（從我個人了解的情況來看，公司的實際薪資付出幾乎是以每年30%以上的速度在增長，幾乎要超過公司營業(yè)額的增長速度），也難以使得員工產(chǎn)生足夠的奮斗精神（說一句非常偏激的話，如果不是工作還算比較輕松，如果不是工資還算過得去，如果不是公司還有點人情味，公司可能很多人都難以留住，這幾點恰恰又是經(jīng)營一個企業(yè)最害怕的腫瘤，是一個飲鴆止渴，但又不得不去做的事情，因為現(xiàn)在有了，才有機會去搏明天，至少明天我們還有下猛藥整改的機會，而如果這幾年我們攢不起來足夠的人才、資金和渠道，我們就不會有明天，富思特不是被打垮，就是被某個外國公司或國內(nèi)公司的領先者吃掉）。從這類事情的決策還可以看出一個有意思的問題，其實這個問題很早以來就是公司的一個問題，但是我們似乎總是計較于一些雞毛蒜皮的利益問題，而對于徹底解決問題的動力和興趣明顯不足，這也反映了公司一個很骨子的問題，公司過分在乎每一件事情或每一單業(yè)務到底是否賺了足夠多，而對于如何增強企業(yè)的核心競爭能力，如何有效執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略動力不足，也就是所謂業(yè)務導向型而非市場導向型，并不是說認真核算每單的利潤水準不對，但是這樣雖然可以保證公司的生存能力，但是在業(yè)務量上升、業(yè)務復雜性提高和經(jīng)過一個時間段后，如果仍將視野僅僅局限于此，必將會傷害到公司長久的利益。我們的會議總是拖拖拉拉，而不能取得任何實質性的進展，我們要么是為一些雞毛蒜皮的事情爭個不休，要么是就一些空無邊際的事情高談闊論，要么就是各個部門各發(fā)各牢騷的走遍過場，回頭想一下，在管理委員會上，除非事到臨頭了，我們討論過任何經(jīng)營策略上的問題嗎？今年市場出現(xiàn)了問題，營銷部門難以實現(xiàn)公司年初的經(jīng)營計劃，可是從來沒有人來問過我為什么不能完成計劃，如何去解決問題，或者需要對計劃做何調整。而且要知道，分銷項目一旦開始操作，很可能就會消耗目前大量的資源而拖累原有急待發(fā)展的工程市場，洲煌工貿(mào)原本在工程上已經(jīng)成功崛起，但是在盲目進入分銷市場后，由于定位上不準，最后消耗了企業(yè)大量資源，其原來的工程口的大量骨干人員大幅度流失，企業(yè)資源耗盡，喪失了企業(yè)發(fā)展的機會（做實業(yè)的危險性就在于一旦戰(zhàn)略失誤，錯誤一旦鑄下，就沒有回頭的余地）。而涉及到長遠利益的決策很多時候，多源自于一段時間的感覺，而這種感覺很多并沒有經(jīng)過理性的思考，并沒有始終延續(xù)公司的既定方向和方式，而且也經(jīng)常未經(jīng)嚴格地測算，使得很多事情的決策變得隨意性很強。富思特公司最大的問題就是越是經(jīng)營責任重大的事情沒有人承擔責任，越是小事情非抓出來誰是責任人，最后使所有人逃避責任成了一種習慣，而且成了員工們牢騷的一個借口。 整體經(jīng)營的計劃性是隨著上一個問題衍生的結果，一旦公司經(jīng)營的大方向確定了，如何實現(xiàn)這個目標，以目前資源各個階段能實現(xiàn)何種目標，實現(xiàn)這個目標需要各個環(huán)節(jié)做什么準備，各個環(huán)節(jié)如何共同努力來實現(xiàn)這個目標。實際上公司所有的中上層領導對于公司最核心的競爭力究竟來自于什么地方并不清楚，也缺乏對行業(yè)和公司的現(xiàn)實判斷，這就導致了對于公司未來方向的不斷爭議和經(jīng)營方向的動搖。（二）、管理層面上的： 上面談的都是直接經(jīng)營層面的問題，雖然經(jīng)營管理從來二者不分家，但是我還是勉強做了個分類，將以下問題歸咎于公司的管理性因素上。 對于技術口，我是門外漢，本不應當說太多，這里還談一個問題，就是建立有利于市場的產(chǎn)品線體系，這點其實屬于公司整體的問題，首先是市場上需要什么產(chǎn)品，其次就是公司能制造什么產(chǎn)品，再者才是技術部能開發(fā)什么產(chǎn)品，公司財務是否能給這個產(chǎn)品“準生證”。但是說一句坦率的話，其實整個問題的關鍵就是合理授權和正面壓力與基礎管理的問題。生產(chǎn)部的產(chǎn)能調整方面除自身應當挖掘在工人管理、設備組合、中轉罐的使用、研磨設備和分散設備的增加等方面外，也應當與市場部門及時溝通，在年初的設備能力總調整的時候，就做一個預算，以保證后期生產(chǎn)計劃、調度的時候具有更大的余地。生產(chǎn)部產(chǎn)能與質量管理水準偏低； 生產(chǎn)部的問題前面已經(jīng)談到。其三就是基礎管理和控制上的薄弱，這種基礎管理上的薄弱，導致一些即使比較好的整體解決方案也難以進行實施。對于工程部對于公司經(jīng)營的影響和原因，上面已經(jīng)做了一部分分析，此處需要討論的主要是工程部內(nèi)部經(jīng)營的問題。不過中間有一個問題，是顯然存在的，我們公司原來一直是一個非常關系化的企業(yè)，生意能不能做、怎么做、做成什么樣子，其實非常依賴于關系的業(yè)務狀況。我公司為了消除公司營業(yè)額對于季節(jié)性因素的依賴，明年將在南方大力開拓市場，但是我們的產(chǎn)品也并沒有對南方的氣候條件和施工條件做任何的適應性調整（實際上在像重慶等地的氣候條件就存在很大難度，據(jù)說天虹的產(chǎn)品在昆明也是刷一棟花一棟，同行犯過的錯誤我們沒有必要再犯），這實際上已經(jīng)為公司產(chǎn)品明年在南方地區(qū)出現(xiàn)質量問題埋下伏筆。其二是我公司在新的區(qū)域市場內(nèi)缺乏推動性的營銷活動和足夠靈活的政策，使得在既存區(qū)域內(nèi)的占有率不足，在空白區(qū)域內(nèi)的布點數(shù)量也難以達到理想的數(shù)量，因為畢竟完全靠自我發(fā)展數(shù)量總是有限。存在的主要有以下問題：（一）、經(jīng)營環(huán)境層面上的：網(wǎng)絡建設不足同時又受制于氣候影響； 今年由于在開發(fā)力度和時間上的遲滯，導致網(wǎng)絡建設力度明顯不足，目前公司的網(wǎng)絡建設只能說在北京已經(jīng)開始初步成功，在外埠區(qū)域內(nèi)現(xiàn)在只是簡單存在一些營銷點。 公司員工服務意識缺乏，工作效率持續(xù)下降。 生產(chǎn)部門問題較多，產(chǎn)能與效率問題較為突出： 今年對于生產(chǎn)部門來說，是不太順利的一年，在產(chǎn)量急劇上升的同時由于質量的不穩(wěn)定帶來了諸多管理上的問題，無庸質疑，今年的生產(chǎn)部門應當值得我們表達敬意，但是必須面對的是，現(xiàn)實中還是存在太多的問題，需要解決。工程質量是富思特在北京的招牌，也是公司得以吸引代理商和降低營銷費用的基礎，公司在2002年初更提出了精品工程戰(zhàn)略，希望把富思特良好的施工作為開拓外地市場的旗幟（這點作用在遼陽和濰坊兩地市場都表現(xiàn)得非常突出），但是如果工程質量始終維持在現(xiàn)在的水平是難以實現(xiàn)以上戰(zhàn)略意圖的，而且富思特在北京的工程市場也會越做越窄。當然在這個問題的考慮上，應當慮及今年因為設備匹配性差和營銷部門要求提高而帶來的制造部門工作壓力增加加大的因素。 產(chǎn)品質量出現(xiàn)連續(xù)性波動，質量問題突出： 這個問題，我想是不用再多提了，今年純粹因產(chǎn)品質量問題，引發(fā)的客戶書面投訴大約在30起左右，減少的營業(yè)額大致在300萬左右，增加的費用不低于27萬，還不算因為像望京高校和石家莊陸軍學院等因出現(xiàn)質量問題而導致的回款難度增加等間接性損失。因為在不同的方式下，費用是完全不同的，而且在開發(fā)部門的人員設置和組織安排方面，我們也研究不夠，最終導致公司直接和間接的費用上升明顯。（3） 在外埠市場開拓力度明顯不足；公司今年雖然在北京和外地參加了相當數(shù)量的展會進行外埠市場拓展，但是應當說是效果不佳的。 （2） 回款進展緩慢，應收賬款控制不當； 這點上在北京區(qū)和外埠區(qū)反映都比較明顯，在北京區(qū)，由于相當一部分工程屬于墊資工程或者因為工程質量方面出現(xiàn)各種問題，截止到目前為止，銷售部的回款率僅在40%左右，市場部的回款主要是被雙力、太華、納美等幾個主要代理商大幅度壓住，目前當期回款率也僅維持在80%左右，雖然各個主管經(jīng)理和財務部合作采取了各種措施極力提高回款力度，降低公司經(jīng)營風險，但是最終的結果能達到什么水平，即使我本人作為公司的最高營銷主管，也無法準確預測。 雖然整體情況看還可以，但是就表觀的情況來講，還是存在很多問題的，主要集中在以下幾個方面： 營銷系統(tǒng)運轉質量低下： 營銷系統(tǒng)雖然在今年創(chuàng)造了歷史最好成績，但與市場上的優(yōu)秀廠家相比，無論是經(jīng)營質量還是經(jīng)營數(shù)量上仍存在明顯差距，具體體現(xiàn)在以下幾點：（1） 營業(yè)額完成有限，增長質量不高：從市場部和銷售部的情況來看，今年北京的營業(yè)額完成折合料款大約在800萬左右，外埠為800萬左右，本埠的增長幅度大致為30%左右，外埠增長幅度大致為40%。富思特公司2002年度經(jīng)營反省 歷經(jīng)一年的風風雨雨，富思特公司2002年的經(jīng)營又即將告一段落，回顧這一年，應該說是一個沒有太多教訓，但是存在太多反思的一年。由于本文談及的公司各個層面的問題涉及面比較廣，所以陳述起來也不免有失偏頗，但均屬于我認為如果富思特公司要發(fā)展強大的話，所必須有所改變的一些方面。與此同時，今年管理部的工作隨著李東、郭總、翟青等人工程量的迅速攀升，使得公司整體的經(jīng)營狀況相對良好，一度出現(xiàn)產(chǎn)能不足或施工隊伍嚴重不足的問題。就外埠而言，由于對于服務力度和速度的反復強調，應該說今年公司對于外埠的業(yè)務的關注度和服務力度是在上升的，營業(yè)額的提升方面相應也獲得了一些進展，但是細觀今年的外埠業(yè)務，我們主要的增長仍然來自于劉桐軍和易晉等少數(shù)原有代理商的持續(xù)走強，新增加的客戶帶來的業(yè)務尚不足20萬，在原來一些已經(jīng)獲得一定市場影響的區(qū)域內(nèi)，甚至在市場方面開始出現(xiàn)萎縮（此點比較明顯的就是西安、蘭州、湖南、浙江市場），雖然中間有很多具體原因，但是這種表面增長之下隱藏的危機是我們所不能不考慮的。不過對于此類工程款的處理，倒說明了一個問題，就是對于應收賬款的分類控制體系，這類工程往往工程量巨大，獲得工程的過程中本身具有非常大的不可控因素，同時由于這類工程作為地域性因素中影響力巨大的工程，作為試圖打開區(qū)域市場的廠商和代理商而言，都很難以選擇放棄。（4） 營銷費用盤升勢頭明顯； 今年由于人員出差頻率較往年大幅度提升，以及外埠大量展會的參加，使得今年的營銷費用上升勢頭迅猛，雖然說在大力開拓外埠市場的旗幟下，營銷費用的增加是不可避免的，但是在審核投入的有效性方面和確認費用使用紀律方面，顯然今年是重視不夠的，導致外