評估報告簡要版0713-全文預(yù)覽
【正文】 。 明確的組織機構(gòu)職責和清晰的工作過程，才能保證安全文化貫徹下去；216。 對于企業(yè)文化的評估主要針對精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化展開，結(jié)合公司五年發(fā)展目標與總結(jié)的文化基本特征，對文化理念與行為匹配性、文化理念認識與發(fā)展目標的認識統(tǒng)一性、組織機構(gòu)與管理層變化對文化的影響、企業(yè)文化管理的平臺等方面進行綜合評估；216。 各部門管理人員忙于具體業(yè)務(wù)，人力資源管理制度的執(zhí)行力度較弱；216。 人力資源管理體系模型狀態(tài)評價216。 部門在執(zhí)行任務(wù)時存在本位主義，不愿承擔責任，在問卷調(diào)查中，41％的被調(diào)查者認為部門利益驅(qū)動現(xiàn)象嚴重是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題。 部分職能存在無人負責的真空地帶，例如：信息技術(shù)中心是公司信息化建設(shè)的統(tǒng)一歸口部門，但從實際執(zhí)行來看，其信息化建設(shè)整體規(guī)劃職能并沒有真正體現(xiàn)出來；216。 職能設(shè)置中存在職能空檔、分割和交叉現(xiàn)象，造成無人管理、多頭管理的組織問題；216。 隨著核電業(yè)發(fā)展的變化，備品備件不斷的更新?lián)Q代、部分生產(chǎn)廠家的倒閉、轉(zhuǎn)產(chǎn)等原因，大亞灣和嶺澳核電站所使用的備品備件越來越多地面臨無法從原廠家購買的風險，需要通過替代加以解決，防止形成被動局面。 在訂單階段，存在供應(yīng)商資格級別與物項質(zhì)保級別不符合的錯誤引起采購質(zhì)量風險；216。 按照采購支持科和生產(chǎn)物資采購科各自的職能劃分來看，有部分戰(zhàn)略性采購職能和操作性采購職能沒有得到重視和很好的執(zhí)行；216。 僅是符合資質(zhì)型的供應(yīng)商管理模式；216。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系； 216。標桿/經(jīng)驗/理論216。216。評價說明216。標桿/經(jīng)驗/理論通過技能提升模型進行逐一分析與評估。 由于對承包商的管理政策與程序都是停留在部門層面，關(guān)于跨部門對承包商的管理往往執(zhí)行力不強，缺乏對承包商的過程控制；216。 部分承包商自身的管理水平和人員素質(zhì)不能滿足DNMC的需求，對于核電安全帶來許多隱患。狀態(tài)評價216。特別是與核心承包商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，形成一種全方位的合作（包括戰(zhàn)略層面、功能層面、操作層面）。 風險控制措施有待加強，尤其是對常規(guī)重大設(shè)備風險的控制。新華信《風險評估體系》狀態(tài)評價216。 質(zhì)量程序在編寫中存在各部門各自為政的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)與審核工作需要加強；216。評價說明216。狀態(tài)評價216。大修風險的評估首先是建立大修風險評估體系，對大修普通風險與大修重點風險進行評估；生產(chǎn)流程評估是在流程評估體系的基礎(chǔ)上進行內(nèi)、外部流程評估；同時，對承包商、技術(shù)、設(shè)備管理進行逐一多維度的評估分析。2．2管理效率與效果評估手段本次項目中，新華信項目組通過資料收集、內(nèi)外部訪談、員工座談會、調(diào)查問卷（詳見附件）等多種手段了解DNMC的管理現(xiàn)狀。效率和效果可能是一致的，即高效率對應(yīng)高效果，也可能是存在沖突的，即為了達到更好的效果要犧牲效率。本次管理效率與效果評估項目旨在通過對DNMC管理活動的評估，找出目前管理中存在的問題和不足之處，針對這些問題和不足之處分析原因，結(jié)合DNMC的特點和新華信公司的經(jīng)驗，提出初步的改進建議，并制定出DNMC未來5年的管理提升方案，最終幫助DNMC實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。DNMC的良好實踐包括公司治理、財務(wù)管理、內(nèi)部審計、日常生產(chǎn)運行管理、高素質(zhì)員工隊伍等很多領(lǐng)域。2．管理評估方法2．1管理效率與效果評估界定管理既追求效率（以正確的方式）又追求效果（做正確的事）。 結(jié)合DNMC主要經(jīng)營活動的特征，新華信根據(jù)安全生產(chǎn)與發(fā)展保證各自相關(guān)的活動對公司效率與效果進行了評估。 采購管理重點關(guān)注領(lǐng)域圖以生產(chǎn)管理為例：針對DNMC生產(chǎn)管理中生產(chǎn)流程、大修風險、承包商管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理等五個重點關(guān)注領(lǐng)域進行逐一評估。新華信《流程使用成熟度評價體系》第一，確立《流程使用成熟度評價體系》，設(shè)立對流程評估的五個要素的評分權(quán)重與評分標準；第二，由外部專家按照系統(tǒng)的流程評價對DNMC的流程從流程意識到流程效果進行外部評價；第三，讓DNMC內(nèi)部關(guān)鍵人員采用新華信的《流程使用成熟度評價體系》獨立對生產(chǎn)流程進行內(nèi)部評價。 質(zhì)量程序持續(xù)改進的基礎(chǔ)工作弱化，程序只做加法，不做減法，部門對程序的持續(xù)改進缺乏推動力與機制。 對九類關(guān)鍵流程活動評價中，審批決策等活動效率較低；216。標桿/經(jīng)驗/理論本次通過采用新華信的《風險評估體系》對大修中的不同風險進行評估，明確了風險關(guān)注點。 缺乏對大修不同階段不同風險的識別，風險關(guān)注點不明確；216。承包商管理模型其中，通過價值與風險矩陣評價承包商提供服務(wù)的特征，確定與承包商之間的關(guān)系：戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、穩(wěn)定的需求關(guān)系、一般買賣關(guān)系，從而制定承包商管理策略。在04年全球原材料資源緊張的情況下，由于海爾與供應(yīng)商已建立緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，雖然資源緊張，但這些供應(yīng)商仍優(yōu)先保障海爾的供應(yīng)，實現(xiàn)了海爾集團2004年50%的高增長。 承包商的管理沒有形成歸口
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