【正文】 米勒啤酒公司在攀上行業(yè)第二把交椅的過程中也是如此，其廣告開支超過了百威公司。（9）密集廣告策略。即挑戰(zhàn)者通過謀求提高采購效率的方式來降低勞動成本，通過使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備等手段來使自己的生產(chǎn)成本比競爭對手更低。即挑戰(zhàn)者通過發(fā)現(xiàn)或開發(fā)新的分銷渠道來增加市場占有水平。M公司在其確定自己的競爭策略是，完全是由于它們發(fā)現(xiàn)顧客對于軟件的興趣要遠遠高于硬件。而米勒公司之所以能夠從美國啤酒業(yè)的第七位，一躍而攀至第二把銀交椅，也應(yīng)歸功于它創(chuàng)新性地推出了賴特牌淡啤酒，并為那些淡啤酒飲用者提供一種“小瓶裝”啤酒。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場上趕上亨氏的領(lǐng)導(dǎo)地位，才創(chuàng)造了幾種風味獨特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風味的蕃茄醬，瓶子的規(guī)格也不多。即挑戰(zhàn)者推出比市場領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)更好的產(chǎn)品，并以較高的價格向市場提供，以求使之表明購買此種產(chǎn)品顧客的身份和地位。即以極低的價格向市場供應(yīng)質(zhì)量普通或質(zhì)量不高的產(chǎn)品。日本的富士公司在向照像紙行業(yè)領(lǐng)先的柯達公司發(fā)動攻擊時就曾運用過這種策略。自此，該公司無法繼續(xù)生產(chǎn)威瑟福公司的專利風浪板，前西德也禁止該公司將風浪板與帆布分開銷售。 年，可口可樂公司在攻擊美國酒類市場時，也曾對自己的泰勒酒進行過重新定位，所采用的方法是請專家在品嘗各種酒之后再作比較，并宣稱泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇。按照當時美國政府的醫(yī)療保健計劃政府只對那些采購最便宜藥品的藥劑師才給予補償，因此，路芬牌的低價策略競爭中便占居了極大優(yōu)勢。游擊式進攻的具體方法包括：——有選擇的降價。 年，K公司的銷售額高達 美元，占世界市場的— ％。因此，K公司便跨入了另一個新技術(shù)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而向高級時髦的拉鏈尋求發(fā)展，并直接把產(chǎn)品銷售給流行服裝設(shè)計公司，以期繞過達龍公司并最終對其實行迂回包圍。該公司針對全美0家中國餐館進行銷售，但卻沒過多長時間，人們便發(fā)現(xiàn)莫拿克酒公司的銷售量直線上升，又經(jīng)過數(shù)年，莫拿克的銷售量在美國成為進口啤酒的佼佼者。從統(tǒng)計數(shù)字上可以看出， 年時高露潔公司的實力僅及寶潔公司的一半，居于明顯的下風，但到 時，其實力則增長為寶潔公司的4，從而已經(jīng)具有了與寶潔進行全面抗衡的實力。但當 年高露潔公司的銷售額已達 億美元時，顯然只有向?qū)殱嵐景l(fā)起攻擊才能使其得到市場的支持。在餐具洗滌劑方面，寶潔公司的市場占有率大約是高露潔公司的2倍。 迂回進攻。遺憾的是，漢特公司的策略并沒有成功，亨氏品牌繼續(xù)受到消費者的青睞。輳禾毓酒笸莢擻蒙戀繒降姆絞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹鈉放疲以便自己從中擴大市場占有率。在美國，該公司供應(yīng)著大約0個品種，但是，其市場營銷目的卻是要在全世界制造并銷售大約 種手表。這是指挑戰(zhàn)者企業(yè)向市場提供競爭對手所能供應(yīng)的一切，甚至比對方還要多，從而使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕的策略。通過富有人情味的促銷策略和產(chǎn)品差異化策略，羅杰公司實現(xiàn)了自己的細分市場轉(zhuǎn)移，然后通過迅速的填補而使該細分市場迅速發(fā)展，從而使自己很快就成了當時法國化妝品行業(yè)中的佼佼者，產(chǎn)品收益從 年的6億法郎迅速躍升到 年的 億法郎。這種轉(zhuǎn)移必須能夠造成當前行業(yè)的產(chǎn)品無品種供應(yīng)的缺口，然后對這種缺品迅速填補，最終使其發(fā)展成為強大的細分市場。結(jié)果，美國人對節(jié)油的小汽車的愛好不斷增長，最終發(fā)展成了一個具有更大容量的市場。（2）細分市場側(cè)翼進攻。愛荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個打包廠，在這里進行牛肉切割工作。這種策略適用于企業(yè)資源比對手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn)者很用強力擊敗對手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術(shù)制勝。在營銷策略上日本電視機的生產(chǎn)公司同樣采取側(cè)翼進攻策略。其策略的基點是，通過大量投資進行研究開發(fā)，從而保證經(jīng)驗曲線的迅速下降。但是卡西歐并不甘示弱，而是利用其在電腦和消費性電子產(chǎn)品方面的技術(shù)，制造并行銷精確而具有多功能的電子石英表，并把價格壓低到 美元一支?！?年，柯蒂斯公司的5種梳惠牌（e）洗發(fā)精在市場上的占有率僅為l％，而自從實行了新的策略后，到 年時，即己超過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場首位，而到 年時更是占走了 ％的市場占有率?？碌偎构荆╡ ）就特別善于運用這種風險很大的策略來說服市場上的顧客。第一年收效頗豐，它從吉列公司的托尼（ ）、布瑞克（k）和克萊若l）等品牌中奪取了 ％的市場占有率，第二年，也就是 年它又向洗發(fā)精市場發(fā)起了進攻，公司動用 萬美元的市場營銷費用，結(jié)果只贏得了該市場6％的占有率。一般說來，正面進攻需要具備雄厚的資源基礎(chǔ)，否則很難成功?！倍?、選擇正確的進攻策略當挑戰(zhàn)者的競爭對手和目標已經(jīng)確定時，就應(yīng)當在“數(shù)量優(yōu)勢原則”的前提下采取行動。第二個等級是由其余的公司所組成的，而它們也只能通過收購和擴張策略來作為生存手段。從歷史上看，美國的啤酒業(yè)經(jīng)歷了三次大的合并時期。一方面，萊卡公司毫無準備，只能倉促應(yīng)戰(zhàn)，另一方面萊卡公司組織反擊的實力不足，從而經(jīng)過不長的時間便敗下陣來。當時，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機行業(yè)的頭號霸主。在米勒向百威啤酒展進攻并獲得成功的過程中，決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費者為開發(fā)重點的策略。莫里斯公司對米勒釀酒公司的收購。身為市場挑戰(zhàn)者的企業(yè)，可以從許多攻擊策略中做出選擇，如正面進攻、側(cè)翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻等。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。對于競爭對手的這種做法，卡特匹勒公司的回擊顯得有些蒼白無力，它只是告訴客戶說：小松制作所的低價，只能說明其產(chǎn)品質(zhì)量不如我們的產(chǎn)品。在所有的競爭對手之中，對卡特匹勒公司構(gòu)成最大威脅的是日本的最大建筑機械公司——小松制作所。（7）優(yōu)惠融資。在建筑設(shè)備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產(chǎn)品往往能夠以比競爭對手的同類設(shè)備高出— ％的額外價格來銷售產(chǎn)品，但卻都能得到客戶的認可，主要原因就在于客戶認為他們會從中得到額外的價值。卡特匹勒公司有 ％的銷售量和超過 ％的利潤均來自于替換備用件的銷售。卡特匹勒公司已經(jīng)在世界各地建立起了本行業(yè)中首屈一指的零件和服務(wù)系統(tǒng)。一般說來，凡是卡特匹勒公司的經(jīng)銷商，在銷售該公司的設(shè)備時都能夠做到全力以赴，因為，優(yōu)惠待遇使他們可以不必再去銷售其他產(chǎn)品。卡特匹勒公司所生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)設(shè)備以其可靠性而聞名于世，客戶在購買重型工業(yè)設(shè)備時，可靠性往往是考慮的首選關(guān)鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標準的加厚鋼材來設(shè)計其產(chǎn)品的，這使得客戶對其質(zhì)量的優(yōu)異性極為放心。其重型建筑設(shè)備的銷售量目前在全世界已占到了 ％。上述案例分析，已經(jīng)不難使我們發(fā)現(xiàn)，寶潔公司之所以能夠長期保持市場領(lǐng)尋者地位，顯然并不在于它在某一個環(huán)節(jié)上高人一籌，而是因為它卓有成效地把市場領(lǐng)導(dǎo)的所有要素有機而協(xié)調(diào)地組合在一起了。（ ）品牌管理系統(tǒng)。為此，它們多是通過促銷活動來打垮新出現(xiàn)的競爭性品牌，阻止新的競爭對手在市場上站穩(wěn)腳跟，有時，寶潔公司不惜花費巨資來實現(xiàn)這一目標，因而它往往被商界同行看作是典型的兇暴型的競爭者。促銷部門的任務(wù)是：研究消費者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在不同的條件下的有效性提出專家意見。（9）培養(yǎng)銷售人員。比如，原有的象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到了液體肥皂和洗衣粉。這種多品牌策略的實質(zhì)，就是要設(shè)計滿足各種為顧客所需要的品牌，以此與某些競爭對手的品牌相競爭。寶潔公司一直堅持生產(chǎn)不同型號和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好，從而消除了其他競爭對手打入產(chǎn)品兩翼陣地的可能性。寶潔公司曾耗用十年時間，研制出第一種有效防治齲齒的克蕾絲牙膏，又歷經(jīng)數(shù)年研究并推出第一種有效去掉頭皮屑的海飛絲洗發(fā)精，每當新產(chǎn)品推向市場時，它都要先經(jīng)消費者的試用認可。對每一個市場機會，均投入一定力量進行分析，力爭研制出最佳產(chǎn)品推向市場，運用各種促銷手段來保證其成功。寶潔：精明的營銷者寶潔公司無疑是美國小包裝消費品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。這使得它在當時美國 億美元的輪胎市場中搶走了近4的占有率，其產(chǎn)品價格在質(zhì)量的帶動下也高出成本許多，從而公司獲利甚巨。多年來，輪胎業(yè)一直以斜紋輪胎為主，很少有技術(shù)上的突破，多數(shù)廠商把大量的資源用于爭奪占有率方面。 年代，德州儀器公司以其新穎的晶體管技術(shù)，大幅度地降低了個人用計算器的成本。美國學者運用（管理策略對利潤的影響）資料所作的分析結(jié)果表明，市場占有率提高較大的公司，一般會在三個領(lǐng)域中超過其競爭對手，這三個領(lǐng)域分別是：新產(chǎn)品活力、相對產(chǎn)品質(zhì)量和市場營銷費用。再加上在?？松镜钠髽I(yè)集團中，缺乏一種對產(chǎn)品創(chuàng)新的策略，以及高級主管人員的頻繁更迭等因素的影響，這使得埃克林集團在甑7億美元的銷售額中損失了5億美元。埃克森公司曾經(jīng)企圖用十年的時間，通過包圍策略占有最大的市場份額，壟斷所有的辦公室自動化業(yè)務(wù)，并擊敗M公司。這一案例是美國有史以來有關(guān)反托拉斯法案中賠償額最大的法律訴訟。但在這一過程中，企業(yè)必須考慮下面三個因素： 激發(fā)反托拉斯行為的可能性美國電話及電報公司一直壟斷著利潤豐厚的長途電話市場， 年代初，I公司——一家小型電話公司，以其微波技術(shù)及較低的固定成本開始對美國電話及電報公司的長途電話費提出挑戰(zhàn)。到 年時，普林哥的市場占有率只有3％，迫使寶齡公司不得不削減廣告與研究預(yù)算，并關(guān)閉兩個工廠中的一個，以免受“雞肋”業(yè)務(wù)的拖累。盡管這在當時造成了近1億美元的損失，但卻使公司在其他明星業(yè)務(wù)的市場贏得了機會。但這種策略決不等于放棄現(xiàn)有市場，而是放棄其薄弱領(lǐng)域，增強其較強的領(lǐng)域。 年，已在日本出售豐田牌裝配式房屋，插手建筑業(yè)。許多大型國際化公司經(jīng)營，大都采取這種經(jīng)營與防御策略，是跨國公司的基本營銷方式。由于這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性程度很高，因而開拓農(nóng)機公司以相同的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，也節(jié)省下了不少的額外開支。這要求企業(yè)把注意力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上去并從事與這個需求相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。正是由于這種將企業(yè)功能加以組合的策略能夠迅速淘汰過時的產(chǎn)品，因而卡西歐把它的競爭對手推上了極端的劣勢地位。 機動防御這種防御策略要求市場領(lǐng)導(dǎo)者不但要防守現(xiàn)有的市場份額，還要把其目標市場擴展到可作為未來防御和進攻中心的新領(lǐng)域或目標市場上去。通過引進高級電腦輔助診斷設(shè)備，來提供更為完善的服務(wù)。這是一個典型的利用產(chǎn)品策略來進行反擊防御的案例。另一方面，來自其他外國風味的快餐連鎖店的競爭，如意大利脆餅店等，也奪走了麥當勞的不少生意。這類企業(yè)顯然必須是那些擁有強大的市場資產(chǎn)，如品牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè)，它們可以經(jīng)受得住多輪的打擊，最后使競爭發(fā)起者耗盡實力而被迫退出市場。但有時這種以攻為守的重心是起到一種心理作用，而在實際上并不發(fā)動進攻，只是發(fā)出相應(yīng)的市場信號，迫使競爭對手取消攻擊，或嚇退競爭對手。但是，美國的通用汽車公司和福特汽車公司則在側(cè)翼防御防御方面犯了不少錯誤，在 年代，它們各自都曾輕率地分別設(shè)計了維佳和平駝兩種小型汽車，目的是打算擊退日本和歐洲同行所發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)。另外，潔威食品公司還在內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置方面不斷加以調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭形勢的變化。在美國，位于芝加哥的潔威商店（l）所采取的防守態(tài)勢也許可以說明側(cè)翼防御的真諦。顯然，處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，并不能高枕無憂地守成不變。當年的福特汽車公司格守T型車不變的保守策略曾一度使其瀕于破產(chǎn)的邊緣。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第一，不斷降低產(chǎn)品成本，使其價格與顧客心目中的品牌價值相一致。第二，企業(yè)應(yīng)不斷提高自身的競爭能力和提供給顧客的價值。通過這一活動的開展，增加了汽車市場上對于汽車輪胎的消費量，從而也就增加了米切林公司的市場容量。這是一種勸說消費者增加產(chǎn)品消費總量的的市場開發(fā)戰(zhàn)略。盡管產(chǎn)品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。這一點無論對于生產(chǎn)者市場還是消費者市場上的企業(yè)均適用。 新用途。美國的簡森公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一種嬰兒用的洗發(fā)精，并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產(chǎn)品中的名牌產(chǎn)品。這時，市場領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當努力為自己的產(chǎn)品尋找新用戶、新用途和擴大消費者使用量。但是，對于市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，競爭對手會有不同的策略，或者向其發(fā)起挑戰(zhàn)，或者緊隨而行，或者避而遠之。如果用市場占有率來表示，其情形大致如下：市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者拾遺補缺者40% 30% 20% 10% 圖 市場競爭地位在美國汽車行業(yè)的市場競爭中，它們各自所處的地位各不相同，因而決定了它們不同的競爭對手定位策略和市場營銷目標。（5）弱小型競爭地位。（3）有利型競爭地位。一般說來，任何企業(yè)在市場上都會面臨下列六種競爭地位態(tài)勢中的一種：（1）支配性競爭地位。第7章尋求優(yōu)勢企業(yè)競爭策略分析在現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷活動中，競爭策略更多的是指不同企業(yè)之間在相同的目標市場上、根據(jù)自身所具備的條件狀況而采取的策略。指企業(yè)可以單獨采取行動而不至危及自身的長期市場地位。企業(yè)經(jīng)營狀況較為滿意，可以保證正常運行。從分類角度來看，企業(yè)在目標市場上會具有四種不同的表現(xiàn)方式，它們可以起到領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補缺的作用。第一節(jié)市場領(lǐng)導(dǎo)者與防御性競爭策略所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)的產(chǎn)品市場上占有最大市場占有率的企業(yè)，它通的常在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷強度等方面均對其他企業(yè)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)作用，其他企業(yè)也都承認其在本市場上或本領(lǐng)域內(nèi)的統(tǒng)治地位。一、擴大整個市場需求通常，在整個市場規(guī)模擴大時，居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。實際上，生產(chǎn)企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新的使用者。沒用多長時間，簡森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個洗發(fā)精市場的名牌產(chǎn)品。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的任務(wù)主要是留心注意顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的使用情況。阿爾姆一海默爾公司（ ）是一家生產(chǎn)食用發(fā)酵粉的生產(chǎn)企業(yè)，但其產(chǎn)品銷售額在漫長的一百多年中一直呈下降趨勢。 擴大使用量。對于這種周末旅行，米切林公司還配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風景點的圖片說明和旅游指南，進一步吸引游客開車前往法國南部度假。這要求企業(yè)：第一，不能滿足現(xiàn)狀，并盡可能在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效率和削減成本等方面成為本行業(yè)中的領(lǐng)先者。從上述競爭策略上出發(fā)，身為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，即使不發(fā)動主動攻擊，也必須能夠保護其所擁有的市場戰(zhàn)線，而不可全面暴露其側(cè)翼。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品，就會陷入一種市場營銷近視之中。以可口可樂公司為例，盡管其可樂產(chǎn)量已經(jīng)占到了世界軟飲料市場的一半