某證券公司稽核審計(jì)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案-全文預(yù)覽
【正文】 —— 減少管理層次，控制管理幅度，改變多頭管理、越級管理的情況，每一崗位只對其直接上級負(fù)責(zé) 根據(jù)上述思路，我部近期已對 組織架構(gòu)做了初步的調(diào)整：將原來六個業(yè)務(wù)室合并為三個，將項(xiàng)目管理職能與日常行政職能分開，強(qiáng)化了統(tǒng)計(jì)分析與研究的功能。 伴隨角色的轉(zhuǎn)變，部門應(yīng)樹立“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想，逐步完善對公司各個層面的服務(wù)功能。鑒證與監(jiān)督是手段，為公司及其下 屬經(jīng)營管理單位服務(wù)才是目的所在。 明確部門定位，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 作為公司組織架構(gòu)的一個組成部分，內(nèi)部審計(jì)部門的基本功能是從加強(qiáng)內(nèi)部控制、完善風(fēng)險管理、提高營運(yùn)效率等方面，對公司提供建議，以幫助公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。 部分作業(yè)流程不合理 按照目前的審計(jì)流程，必須待審計(jì)事實(shí)確認(rèn)書得到被審計(jì)單位確認(rèn)后，方可進(jìn)入報告制作。 審計(jì)質(zhì)量控制體系不健全 主要表現(xiàn)在以下兩 個方面： —— 缺乏必要作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 對重要會計(jì)科目、重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審計(jì)，仍主要依靠審計(jì)人員自身的經(jīng)驗(yàn)判斷，尚未建立起一套嚴(yán)格的審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。由此 導(dǎo)致日常工作中往往由部門領(lǐng)導(dǎo)直接對每一位員工實(shí)施管理，業(yè)務(wù)室的自主性與穩(wěn)定性較差。副總經(jīng)理中，又存在責(zé)權(quán)重疊劃分不清的情況。 二、 導(dǎo)致問題出現(xiàn)的深層次原因 3 以上問題的出現(xiàn)有其客觀原因，但部門內(nèi)部在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的缺陷，才是導(dǎo)致上述問題的主要原因。但對被審計(jì)單位接到審計(jì)意見書以后的整改情況及整改效果，我部目前尚缺乏完整的跟蹤程序與監(jiān)督措施。 審計(jì)的廣度與深度不夠 目前我部仍以營業(yè)部為主要審計(jì)對象，對總部業(yè)務(wù)部門的審計(jì)基本上限于個別離任審計(jì)，對總部管理部門的審計(jì)還是空白，審計(jì)的范圍沒有覆蓋公司全部的風(fēng)險點(diǎn)。應(yīng)該承認(rèn)，審計(jì)對象有其固有的風(fēng)險，審計(jì)手段有其必然的局限，但審計(jì)程序與審計(jì)技術(shù)方面的合理性與完善性仍是一 個值得檢討的問題。 對重大突發(fā)事件的發(fā)生，沒有建立一套快速反應(yīng)機(jī)制，未能在最短的時 間內(nèi)完成調(diào)查取證并向公司提出處理意見。 1 稽核審計(jì)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 一、 部門目前存在的問題 新公司成立以來，稽核審計(jì)工作取得了很大成績。 審計(jì)效率 具體表現(xiàn)在以下兩個方面： —— 快速反應(yīng)能力不足 對由于監(jiān)管環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理模式變革等原因造成的公司風(fēng)險分布變化及風(fēng)險點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，沒有建立相應(yīng)的跟蹤監(jiān)控機(jī)制。 審計(jì)質(zhì)量 具體表現(xiàn)在以下幾個方面： —— 審計(jì)遺漏 自 20xx 年以來實(shí)施的二百多個項(xiàng)目中，存在一些雖經(jīng)審計(jì)而未被發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)情況。 —— 審計(jì)成果附加值不高 我們目前的審計(jì)報告大多仍止于對單個經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)的羅列以及對其違規(guī)違紀(jì)事實(shí)的簡單描述，缺乏對問題產(chǎn)生原因的深刻探索，也缺乏站在全局高 度，對公司整體或某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營情況及風(fēng)險控制效果的綜合分析。 審計(jì)效能未能充分發(fā)揮 審計(jì)項(xiàng)目結(jié)束后，審計(jì)報告在上報公司領(lǐng)導(dǎo)的同時，以審計(jì)意見書的形式，將審 計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題及改進(jìn)建議下達(dá)給被審計(jì)單位，并將相關(guān)情況通報公司有關(guān)管理部門。但多數(shù)審計(jì)人員對非經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)（如投行業(yè)務(wù)、證券投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等）了解不多，對非財(cái)務(wù)報表審計(jì)技 術(shù)（如工程審計(jì)、信息系統(tǒng)審計(jì)等）缺乏必要的理論準(zhǔn)備與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 部門管理層次與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不盡合理 在現(xiàn)場審計(jì)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，我部實(shí)際存在四個管理層次，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)室、項(xiàng)目小組?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的確定及審計(jì)質(zhì)量的最后把關(guān)，分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)人員的調(diào)配、內(nèi)外部協(xié)調(diào)；項(xiàng)目小組具體負(fù)責(zé)審計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施；業(yè)務(wù)室一層基本沒有什么實(shí)質(zhì)性的職能，業(yè)務(wù)室主任的作用不能充分發(fā)揮，業(yè)務(wù)室主任對所屬人員的管理權(quán)限與職責(zé)尚沒有制度化的保障。審計(jì)人員的工作業(yè)績與其職級升降、收入增減之間的線性關(guān)系不夠明顯，不利于審計(jì)人員積極性的調(diào)動。 部門內(nèi)外的溝通不夠 部門內(nèi)部沒有形成相互交流的氛圍，不利于專業(yè)知識與審計(jì)經(jīng)驗(yàn)的共享；與公司其他經(jīng)營管 理部門溝通渠道不暢，信息不通，了解不夠，不利于在審計(jì)業(yè)務(wù)開展過程中取得有關(guān)部門的充分理解與配合。 三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 鑒于上述情況，我部 業(yè)務(wù)流程
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