【正文】 ? 能為完成工作任務(wù)設(shè)立有進(jìn)取心的指標(biāo)并完成 □ □ □ □ 2 道德水準(zhǔn) ? 能遵紀(jì)守法，并能正確運用各項法規(guī)和制度 ? 對違反道德的行為能予以制止而不是視而不見 ? 言必信，行必果 ? 杜絕不正當(dāng)使用公司資產(chǎn) ? 不收受或贈與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便 □ □ □ □ 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 46 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注 財務(wù)方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100% 財務(wù)部提供數(shù)據(jù) 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債 /資產(chǎn) 內(nèi)部運營方面 整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 按計劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評價 控股公司績效指標(biāo) — 金融板塊 169。Pn） /Pn Pn: n板塊預(yù)期利潤 Pn’ : n板塊實際利潤 成本控制 管理費用預(yù)算達(dá)成率 (實際管理費用 /預(yù)算管理費用 )*100% 客戶方面 建立良好的企業(yè)和品牌形象 公眾對集團(tuán)形象的認(rèn)知 隨機的抽樣調(diào)查檢測集團(tuán)的公眾形象 第三方評價 集團(tuán)本部的績效指標(biāo) — 財務(wù)和客戶面 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 42 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注 財務(wù)方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100% 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債 /資產(chǎn) 是否有短期負(fù)債用做長期投資 是或否有短期負(fù)債用做長期投資 優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化 （ A139。 ?績效考核與晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián) ?決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃 ?討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo) 一月初 二月初 二月中 二月中 三月初 時間 步驟 169。 ?各部門 負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計 戰(zhàn)略和 遠(yuǎn)景 評價和 報告 計劃和 資源配置 績效 激勵 財務(wù)預(yù)算 圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計 實施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 反饋和 學(xué)習(xí) 經(jīng)營 計劃 溝通和聯(lián)系 平衡計分卡 管理控制體系 項目組建議集團(tuán)逐步實施以平衡計分卡（ BSC）方法為基礎(chǔ)的績效管理體系 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 34 集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位 政策中心 管理中心 服務(wù)中心 擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施 以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能 面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù) XX集團(tuán)人力資源管理 在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 30 控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 …… 擔(dān)心或顧慮 ? 總體方案是否和集團(tuán)的實際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗 ? 新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率 ? 對三級公司如何管理 ? 金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理 項目組的意見 ? 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點 ? 方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施 ? 集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強調(diào)風(fēng)險管理，力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡 ? 本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考 ? 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究 ? 項目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定 由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作 169。 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 25 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。建議 :運營管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技 ?根據(jù)集團(tuán)目前機構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理 運營管理二部 運營管理一部 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 21 根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) D 效益監(jiān)控 C 培育 B 扶持 A 指標(biāo)管理 XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式 說明 ?“ 二次創(chuàng)業(yè) ” 期間，集團(tuán)的運營中心下移至板塊，集團(tuán)本部履行管理職能。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 17 集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化 業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管理部 審計部 計劃財務(wù)部 人力資源部 辦公室 運營管理部 總經(jīng)理 研究發(fā)展部 實業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部 審計法律部 計劃財務(wù)部 人力資源部 辦公室 金融管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 現(xiàn)有部門 建議部門 公共關(guān)系部 信息中心 重組前的部門 重組后的部門 新設(shè)的部門 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 14 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 11 集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé) 執(zhí)行董事 任用方式 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè) 由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定 集團(tuán)人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會決定 職責(zé) ? 擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會的工作 ? 向集團(tuán)匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 ? 履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營 ? 經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報控股公司的經(jīng)營狀況 ? 經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 ? 負(fù)責(zé)控股公司的財務(wù)管理 ? 與集團(tuán)計劃財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團(tuán)匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險 ? 經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見 非執(zhí)行董事 由運營管理部會同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報董事會批準(zhǔn) ? 協(xié)助運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁） 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 9 集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu) 股東會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 ? 隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu) ? 控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 5 為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會 董事會 總經(jīng)理 投資委員會 預(yù)算委員會 審查、評估集團(tuán)擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見 審核集團(tuán)基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 1 結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項目組提出復(fù)合型的管理模式 …… 運營者 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設(shè)計者 資金投資控制者 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元 ? 根據(jù) XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理 ? 集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了 XX不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者 ? XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式 建議 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 0 聚天紅集團(tuán)公司本部管理功能 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持 ? 制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ? 參與關(guān)聯(lián)企業(yè)戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核 ? 重大投資決策 ? 內(nèi)外部資源管理與配置 ? 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理 ? 制定集團(tuán)公司的政策和標(biāo)準(zhǔn) ? 財務(wù)風(fēng)險控制 ? 運營風(fēng)險控制 ? 政策風(fēng)險控制 ? 資金協(xié)調(diào) ? 技能協(xié)調(diào) ? 品牌協(xié)調(diào) ? 市場協(xié)調(diào) ? 關(guān)系協(xié)調(diào) ? 人力資源 ? 財務(wù) ? 信息系統(tǒng) ? 行政 解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力 解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)公司的生存質(zhì)量 解決集團(tuán)公司的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率 解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團(tuán)有限公司使用 Page I 4 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。 Copyright 2022