【正文】 system/financial system,PO module）l 與供應(yīng)商談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。采購(gòu)流程l PR的接收與審核l 專人/記錄/匯總l 分發(fā)/登記/詢問l 采購(gòu)員的分工l 按支持部門分；按購(gòu)買物品COMMODITY分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分。資源被分配到每一種活動(dòng)中，這活動(dòng)基于用途分?jǐn)偟侥硞€(gè)成本對(duì)象上。D Eng（設(shè)計(jì)）570Materials（材料）4020Direct labor（直接人工）255Overhead（業(yè)務(wù)開支）305如何降低成本？傳統(tǒng)采購(gòu) 供應(yīng)管理低價(jià)供應(yīng)商 世界級(jí)供應(yīng)商國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 國(guó)際選擇年度簽約 長(zhǎng)期共存機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略性伙伴多家競(jìng)爭(zhēng) 核心側(cè)重考慮價(jià)格 總成本傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定， eg：工資，出差，培訓(xùn)/教育，維護(hù)價(jià)格+返修（Rework）+保修內(nèi)維護(hù)（warrant claim）+行政管理=成本采購(gòu)部業(yè)績(jī)=價(jià)格為主的定位，會(huì)導(dǎo)致去買價(jià)格最低而不考慮貨品的實(shí)際情況。Damp。91。6=1，9B毛利潤(rùn)GP=1。8%）如果采購(gòu)成本降低5%，利潤(rùn)會(huì)上升？采購(gòu)成本120。l 成本與利潤(rùn)的簡(jiǎn)要l 成本的影響因素l 總成本的概念：TOTAL COST l ABC的概念：Activity Based Costing1. 成本與利潤(rùn)內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降 某公司1960年外部采購(gòu)40%；1995年為70%；1995年某公司外部采購(gòu)$12B；利潤(rùn)$1。l 適當(dāng)時(shí)間（3個(gè)月）再次拜訪供應(yīng)商。l 收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論l 整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的措施。平均（WXM）總結(jié)果1 商 家2 商 家3 商 家實(shí)力（ %）服務(wù)（ %）質(zhì)量（ %）反應(yīng)（ %）總成本（ %）總結(jié)果六、供應(yīng)商選擇與認(rèn)證管理一）供應(yīng)商分級(jí)級(jí)別級(jí)別名稱考 察 程 度評(píng) 價(jià) 重 點(diǎn)0批準(zhǔn)級(jí)供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求1合格級(jí)衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量2優(yōu)先級(jí)》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進(jìn)3認(rèn)證級(jí)》50%TQSR技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源二）供應(yīng)商認(rèn)證流程：：填寫供應(yīng)商信息表，熟悉公司的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；了解審核的主要內(nèi)容。銷售額：500萬 0 =500萬 5 5億 10多樣性：地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 01個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠 32個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 42個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠 63個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠 73個(gè)地區(qū)，》3個(gè)工廠（每個(gè)地區(qū)）10產(chǎn)品多樣性：1個(gè)產(chǎn)品 12個(gè)產(chǎn)品 33個(gè)產(chǎn)品 54個(gè)產(chǎn)品 85個(gè)產(chǎn)品 10銷售額500（萬元）SPECIALIST LEADER50 SMALL VULNERABLE54 0 5 10多樣性戰(zhàn)略的材料分析結(jié)合整個(gè)供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部影響 LEVERAGE STRATEGIC nonCRITICAL BOTTLENECK 供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜性戰(zhàn)略項(xiàng)目（A類）：價(jià)值6070%，數(shù)量25%結(jié)盟量大項(xiàng)目（LEVERAGE，B類）：匯總，價(jià)值20%，數(shù)量70%非關(guān)鍵項(xiàng)目（C類）：價(jià)值10%，數(shù)量510%，簡(jiǎn)要訂單流程瓶頸項(xiàng)目：量少，技術(shù)復(fù)雜五、供應(yīng)商的評(píng)估與選擇 多因素比較：1） 實(shí)力（15%）：技術(shù)、技能、容量、競(jìng)爭(zhēng)力2） 合作/服務(wù)意識(shí)（10%）：響應(yīng)速度（24H/7D）3） 質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE）、AQL4） 時(shí)間（10%）：交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨5） 成本/價(jià)格（50%）：設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)實(shí)力（Weight= %）1 商 家2 商 家3 商 家研究和開發(fā)新產(chǎn)品研制公司可以利用的資源多處工廠成本控制下包管理計(jì)劃靈活性（緊急狀態(tài)）后勤工作集成度創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）平均（M）WeightXAverage（WXM）合作/服務(wù)（Weight= %）1 商 家2 商 家3 商 家供應(yīng)商管理層的承諾質(zhì)量反應(yīng)速度銷售服務(wù)行政服務(wù)商業(yè)道德對(duì)問題反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)改進(jìn)工作的興趣對(duì)防范問題的反應(yīng)對(duì)訊問的反應(yīng)平均（M）%l 通過不懈的努力，降低采購(gòu)運(yùn)作的成本，提高采購(gòu)效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。采購(gòu)部門的職責(zé)：l 供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)：包括供應(yīng)商的篩選，甄別，評(píng)價(jià)，認(rèn)證，培養(yǎng)，審核，考察，評(píng)審，資料備案，等等。l 與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化。6） 電子商務(wù)與電子采購(gòu)公司內(nèi)部采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)l 采購(gòu)信息管理l 采購(gòu)規(guī)章制度管理l 采購(gòu)人員培訓(xùn)管理/績(jī)效管理l 供應(yīng)商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)l 合同在線查詢（COLT）l 全球性采購(gòu)價(jià)格信息系統(tǒng)（PSIW）l 全球性采購(gòu)節(jié)省體統(tǒng)l 內(nèi)部申請(qǐng)的在線申請(qǐng)及審批（REQ/CAT）l 采購(gòu)申請(qǐng)自動(dòng)轉(zhuǎn)換為采購(gòu)定單公司與核心供應(yīng)商之間建立EPROCUREMENT（電子化采購(gòu)）l 在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。對(duì)跨國(guó)公司和大型采購(gòu)組織，選拔一流采購(gòu)人員，建立完善采購(gòu)流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強(qiáng)大的采購(gòu)組織是完全必要的。當(dāng)然外國(guó)公司的產(chǎn)品會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。2） 專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商我們采購(gòu)的大多數(shù)物品存在著大量的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為專業(yè)化供應(yīng)商，而有些供應(yīng)商則生產(chǎn)不止一個(gè)類型的物品，而可能涉及某一個(gè)領(lǐng)域或行業(yè)。隨著供應(yīng)商隊(duì)伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購(gòu)買可以節(jié)省開支，取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（PPCA，GPCA）。采購(gòu)?fù)瑫r(shí)又是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，他對(duì)物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用1） 采購(gòu)的功能的歷史沿革作 用職 能戰(zhàn) 略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判，集中采購(gòu)，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合型采購(gòu)供應(yīng)商及采購(gòu)的早期參與、采購(gòu)戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購(gòu)集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理2） 供應(yīng)職能的重要性由來采購(gòu)金額占銷售收入的百分比采購(gòu)內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包采購(gòu)的區(qū)域：全球采購(gòu)的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā)3） 采購(gòu)的內(nèi)涵與外延：SOURCINGamp。INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效，供應(yīng)商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件。2）大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò)張，走向?qū)I(yè)化和細(xì)分市場(chǎng)的道路。1）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長(zhǎng)補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向，向著擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng)/合作共存的方向發(fā)展。組織的采購(gòu)能力對(duì)降低成本、提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是必不可少的一環(huán)。5） 采購(gòu)管理的發(fā)展現(xiàn) 在發(fā) 展戰(zhàn) 略 原 則日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應(yīng)商管理、物品采購(gòu)專家組、市場(chǎng)機(jī)智業(yè)務(wù)流程重整以向客戶提供增值服務(wù)、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行政管理、減少采購(gòu)資源流程增值、資源增值構(gòu)建組織能力提高效率和價(jià)值減少手動(dòng)操作和重復(fù)作業(yè)自動(dòng)化和系統(tǒng)化目錄采購(gòu)、采購(gòu)卡、批量空白訂單采購(gòu)無紙化辦公、自我服務(wù)模式戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略1） 制造與采購(gòu)的選擇Buy/make decision：是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn)。對(duì)于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。3） 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際化采購(gòu)中國(guó)進(jìn)入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)與銷售的窗口。4） 采購(gòu)組織的中心化與全球化采購(gòu)如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。l 電子付款（ECOMMERCE）l 電子招標(biāo)（EFQ/RFP）對(duì)地區(qū)性、全球性招標(biāo)尤其優(yōu)勢(shì)明顯。對(duì)外：選擇/管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；對(duì)內(nèi)：控制采購(gòu)流程；保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。l 采購(gòu)部門的職責(zé)l 制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量控制和財(cái)務(wù)制度的采購(gòu)控制流程，確保公司的采購(gòu)活動(dòng)能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場(chǎng)部門，公司內(nèi)部的各種采購(gòu)要求。銷售額 專家級(jí) 行業(yè)帶頭人 集成/成套低產(chǎn) 脆弱多樣化專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟競(jìng)爭(zhēng)廣大市場(chǎng) NICHE PLAYER低量無規(guī)模：靈活但增長(zhǎng)潛力有限，