【正文】 指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展開的。求職者對是否繼續(xù)留在配備職員的過程中要做出決定。經(jīng)過一次一次的篩選、過關(guān)，一小部分人最終剩了下來。由此可見，組織和求職者兩方面都在篩選，都在評估。組織采用的篩選手段有面試、筆試、模擬測試等，借以評判求職者的知識、技能、才干以及求職者的激勵因素，換句話說，求職者想從工作中獲取什么、獲取多少。閱讀大量的招聘廣告，與雇傭機構(gòu)或者雇傭代理人聯(lián)系，大量發(fā)送個人簡歷和求職信，等等。組織的征召手段包括征召廣告，派出招聘人員到大專院校，召開工作信息發(fā)布會，分發(fā)招聘手冊，向本組織雇員吹風等。有的時候，求職者具有一定的優(yōu)勢，在招聘過程中可以向組織要價。有的時候，組織的優(yōu)勢很明顯，在配備職員的過程中掌握著主動權(quán)。圖52所示的模型歸納了這些招聘工作的組成部分以及各步驟的一般后果。再比如說，除了個人／崗位匹配的質(zhì)量以外，影響職工勞動成果的還有技術(shù)手段、組織結(jié)構(gòu)、雇傭關(guān)系等等?！凹纫R兒跑，又要馬兒不吃草”當然不行，讓馬兒吃少了，或者吃過量了也不行。舉例來說，有一家企業(yè)想招一名研究開發(fā)部副經(jīng)理，強調(diào)應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。 實際上，個人和工作崗位需要匹配包含著兩層意思。 在模型中我們看到，工作崗位有其特定的要求和與之相聯(lián)系的報酬；個人有其特定的素質(zhì)和動機，個人素質(zhì)表現(xiàn)為一個人的知識、技術(shù)、能力、才干以及其他個人特征。第三，上面的四個例子當中，如果把工作崗位的特征同個人的特征對接起來，都有一個匹配度的問題。我們在日常生活中經(jīng)常聽到這樣的議論：“張三不適合在公共關(guān)系部工作，他對同事和客戶總是愛理 不理，拉著長臉”；“李四做質(zhì)量檢驗科長真是人盡其才，本人不僅技術(shù)過硬，而且對待工作一絲不茍”；“王五講他應聘推銷員的主要原因是報酬方式具有吸引力，勞動報酬與努力程度直接掛鉤，賣得多掙得多”；“趙六覺得上海證券營業(yè)部總經(jīng)理的位置極具挑戰(zhàn)性，而且有較大的自由度，很適合自己于一番事業(yè)的雄心壯志”…… 所有這些議論至少說明個人／崗位匹配有四個重要方面。雙方選擇的動機，都是要創(chuàng)造出個人／崗位匹配。一旦形成或進入雇傭關(guān)系，配備職員的過程還會沿著兩個方向延續(xù)。該企業(yè)的人力資源管理部門將視情況做出重新招聘或暫停的決策建議。如果接受，配備職員的過程即告完成，余者發(fā)出拒絕通知。人事管理部門會采用各種篩選手段，例如面試、筆試和實地測試等，依照工作崗位的要求來評估求職者。單就外向配備職員而言，從求職者進入這個過程到求職者成為一個新雇員走出這個過程，中間有許多步驟。配備職員不是單純的一個事件，而是一個過程，或者說是一套制度。舉例來說，如果一個人自認為在企業(yè)的招聘過程中受到不公正對待，很難想象他或她上班后能心情舒暢、盡職盡責。從個人的角度看，強調(diào)在配備職員的過程中求職者個人受到了組織的公正對待，最終找到一份收入不菲、較為滿意的 工作。 這里之所以強調(diào)配備職員是一種雙向選擇和匹配的過程，是因為組織和個人在這一過程中都扮演著積極的角色，對組織的考慮和個人的考慮都要認真對待，準確理解和把握，兩者之間不可偏頗。 和吸引新雇員一樣，“期望理論”在建立長期雇傭關(guān)系領(lǐng)域里的應用遠不及在工作成就方面的應用，對雇員離職出走行為的預測也很不穩(wěn)定。 3．促動長期雇傭關(guān)系 多數(shù)組織都不希望自己的雇員像走馬燈似的來來去去。一項對美國汽車保險推銷員的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，銷售量高的推銷員，其“預期”知覺也高(相信他們只要努力工作，便能賣出更多的保險)，“媒介”知覺相應也高。但這樣做是要付出代價的：如果求職者成為企業(yè)的新雇員之后，發(fā)現(xiàn)實際情況與招聘過程中的宣傳有出入，新雇員的“預期”知覺和“媒介”知覺就會大打折扣，對工作不滿意、高辭職率也就在所難免。一般說來，求職者在加入一個組織之前，對這個組織的了解畢竟不如到這個組織工作一段時間之后。比如說，他們發(fā)現(xiàn)，會計專業(yè)的碩士畢業(yè)生對每一家會計師事務所的錄用可能性都有一個“預期”，對某一家事務所的“預期”越高，被這家事務所面試的概率越大?！懊浇椤敝X指的是，如果接受了這份工作，對這工作和與其有關(guān)后果之間可能聯(lián)系的看法。這時，團隊成員之間的默契、配合和共同語言對適當行為的預期有重大影響。職工團隊組織形式的一個重要特征，就是完成工作任務有賴于整個團隊的共同努力，工作成績的好壞不是能由一個人決定的。通常，勞動合同當中有這樣一個條款：雇員的提職提薪要依照其工齡長短。使用懲罰手段僅僅向雇員表明什么行為不被接受，并不能告訴應當怎樣做、做什么。車間主任也要對下屬工人的工作成就有所評價，并據(jù)此向人力資源管理部門提出增進工資的建議。管理者需要向被管理者明確：勞動報酬是有條件的，要依據(jù)合乎要求的勞動行為而定。確立的目標明確，有適當?shù)奶魬?zhàn)性，依照確立目標理論模型，將會導致工作成績的改善。這樣的管理策略隱含著一個假定條件：雇員知道他們干什么工作，并且知道在何種水平上完成它。比如說，給定雇員的工作能力在短期內(nèi)相對穩(wěn)定，借助重新設(shè)計工作崗位、工作任務，使雇員覺得自己有能力勝任指定的工作。首先，給定要完成的工作任務，“預期”知覺可以通過篩選和培訓步驟獲得改善。因此，我們最好是把注意力放在前兩個知覺過程上。V 4．22 對工作動力的影響 前面期望理論模型中涉及的一些概念，對企業(yè)的管理者(不論是生產(chǎn)經(jīng)營部門，還是入力資源管理部門，抑或是整個企業(yè))確立強化雇員工作動力的政策和實踐是有幫助的。值得指出的是，這兩方面的知覺本身不是憑空形成的，而是重復實踐的結(jié)晶，是不斷接受工作成績反饋和滿足程度反饋后形成的概念。但無論是外在的勞動報酬，還是內(nèi)在的勞動報酬，都是同他或她的工作成績聯(lián)系在一起的，不勞而獲的例子我們不想談論。如圖4l所示，一名雇員預期涉足一種行為(比如發(fā)奮工作)的動力來自三個方面：(1)如果他或她覺得能成功地實現(xiàn)這一行為(高預期)；(2)如果他或她相信行為將會導致報酬(高媒介)；(3)如果他或她發(fā)現(xiàn)潛在報酬有吸引力(高價位)。這樣看來，在檢驗或者運用期望理論時，重要的是對每種報酬能有價位尺度。 媒介：行為一報酬知覺過程 這里講的“媒介”，指的是一個人對一種行為后續(xù)過程(或者結(jié)果)的知覺，舉例來說，雇員也許會問：“如果我工作賣力，那么老板會給我加薪嗎？”如果我這個星期天天準時上下班，那么車間主任會表揚我嗎？”再比如說，一名想離開當前雇主的工人也許會問：“如果我辭掉當前的這份工作，那么我將不得不到另一個城市去找工作嗎？”由此看來，“媒介”代表的也是對某種或然性的主觀判斷，只是這種或然性的應用情景不同：如果采取某種行為(例如努力工作)．那么一種報酬(例如漲工資)跟進的可能性有多大?這里請注意，對每一種潛在的報酬來說，媒介知覺可能是唯一的。預期知覺的例子有很多，比如說，一名求職者看到一家企業(yè)正在征召計算伊程序設(shè)計員，他很想謀得這個職位。如此看來，期望模型并沒有說人們真的可以使其滿足程度最大化，而只是說他們試圖使其滿足程度最大化?？墒?，當這名雇員完滿地完成工作任務時，他或她并沒有被提升，因為他或她的雇主決定用延長勞動合同的方式以資鼓勵。1．2 期望理論與工作動力1．21 期望理論模型 期望理論假定，企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有雇員或者企業(yè)外部的求職者在任何情況下都試圖使其“預期的”滿足程度最大化。這向產(chǎn)業(yè)組織心理學家發(fā)出了急迫的召喚：以前所未有的綜合方法來仔細考慮雇員如何控制他或她的促動因素，以便對管理者的實踐做出反應。雇員構(gòu)成的多樣化必將導致雇員目標和雇員態(tài)度的多樣化，雇員對傳統(tǒng)激勵方法，比如工資的看法和反應也勢必千差萬別。雇員是按照個人目標、個人綱要、個人信念來解釋管理者的實踐活動并做出反應的。組織和組織的管理者費盡心機地改變工作條件，提供適當?shù)墓ぷ鞔碳?nèi)容，以求使雇員的工作動力最大化。舉例來說，“質(zhì)量圈”、“自治工作組”、參與目標確立活動等促動因素管理技巧適合在日本、中國和以色列這樣的國家。這些研究項目以及后來的類似研究，開始考察雇員團隊屬性和工作任 務屬性如何影響目標、動力和團隊中個別成員的行為。我們在第2章中曾經(jīng)談到雇員團隊這種勞動組織形式。 1．工作的社會／文化內(nèi)涵。舉例來說，所有現(xiàn)代的理論模型都特別重視目標的作用，認為目標是連接個人與組織的最基本概念。這些新的理論方法是建立在認知心理學、信息處理、個人品格和自我約束等領(lǐng)域的新進展之上的。從事這些研究工作的專家們認為，工作任務需求、對自身功效的知覺、目標承諾、完成任務的傾向等，也同樣是目標確認方法之行為效果的重要決定因素。這些研究最后得出結(jié)論：正向目標一成績關(guān)系的出現(xiàn)需要兩個關(guān)鍵的前提條件：一是個人接受指定的目標；二是要向個人提供工作成績反饋。這些有代表性的理論模型包括：“控制論”，“資源配置論”和“交往一認知理論”。[有興趣的讀者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學教科書中關(guān)于“認知過程”的論述?！捌谕碚摗蹦Ｐ陀捎谠陬A測工作場所雇員當前行為時存在缺陷，使得80年代利用此類經(jīng)典模型研究組織實踐的勢頭衰退了，繼之，出現(xiàn)在人們眼前的是現(xiàn)代的、綜合的選擇理論框架的新發(fā)展：諸如內(nèi)勒、普里查德和伊爾根提出的“組織行為理論”，以及比奇和米切爾提出的“意象理論”。)從促動因素理論來看，選擇可能與特定行動的方向(目標選擇)、強度(目標追求)和耐力有關(guān)?！捌谕碚摗币鈭D預測的是一個人的選擇和決策，不一定是后續(xù)的工作成績。 認知選擇／決策方法論強調(diào)選擇和行動的兩個決定因素：(1)個人的預期(比如說，一個人對工作努力程度和工作成績水平關(guān)系的看法，對工作成績水平與個人所得關(guān)系的看法，等等)。這就是個人品格的“大五項”：“外傾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“謹慎性格”和“坦率性格”。 個人品格方法論的第三類觀點是在80年代初期形成的，這類觀點可以說是個人品格基礎(chǔ)研究新進展的直接結(jié)果。)舉例來說，亞當?shù)摹肮嚼碚摗闭J為，當一個人覺得他或她的投入和所得比率與旁人相比不平衡或不對稱時，就會喚起公正動機。 本世紀中葉，產(chǎn)業(yè)組織心理學界對一段動機的角色也極為關(guān)注，例如，對能力的渴望，對自主權(quán)的渴望，對公正的渴望，等等。持這類觀點的行為科學家，將其大部分研究工作放在成就動機強度的個人差異方面。依照這種觀點，個人在工作場所的行為和滿意程度，被認為是受這個人當前需求狀態(tài)的強度支配，而當前的需求狀態(tài)是放在一個通用的需求等級階梯中加以考察的。 1．個人品格方法論。不過，絕大多數(shù)組織行為的理論工作者和實踐者都承認，目前尚不存在一個“最佳的”理論或方法：于是，產(chǎn)業(yè)組織心理學界又出現(xiàn)了一個日益明顯的發(fā)展趨勢：提出更加廣泛的理論框架來歸納、補充目標選擇的主要信條，并在闡釋人類行動的“行為理論”、“目標追求理論”方面爭取突破。另外，請有興趣的讀者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學教科書中關(guān)于“雙因素理論”的內(nèi)容?！舱堄信d趣的i賣者查閱產(chǎn)業(yè)組織心理學教科書中關(guān)于 “工作豐富化”方面的內(nèi)容。 沿著這一趨勢，運用行為修正技巧的組織干預發(fā)展很快，旨在從各個不同方面改善工作成績，比如說，安全操作，相互協(xié)作、配合等等。由動物推而及人，也是一樣。 20世紀中葉“行為主義”的興起，使得刺激、幫助式的學習(亦稱工具主義式學習，和加強鞏固受到重視，并被作為改變工作場所雇員行為的一條途徑。20世紀初葉，心理學界創(chuàng)新的“個人品格理論”和“學習理論”，導致了工作動力管理方式的發(fā)展。在工作動力研究領(lǐng)域，盡管免不了個別理論或技巧的盛盛衰衰，但從總體上看，在過去的20多年里，人們對工作動力理論和實踐的興趣有增無減。1．12 工作動力概覽 在過去的60多年里．西方的產(chǎn)業(yè)組織心理學家提出了許多工作動力理論和假設(shè)：坎貝爾和普里查德兩人于1976年對以前的理論研究做了全面的回顧和總結(jié)。 目標追求指的是一個人選擇了艱難目標之后見之于行動的動力機制，為了實現(xiàn)這個人所選定的艱難目標，他或她必須對自己的認知、情感和行動主動加以自我約束。個人和環(huán)境特征影響著目標的選擇，也同樣影響著目標被明確表達出來的特征。相對于意圖來說，目標對未來結(jié)局定義得更清楚。(有關(guān)這方面的內(nèi)容，有興趣的讀者可以查看產(chǎn)業(yè)組織心理學教科書中關(guān)于“促動因素和工作成績”的論述。說得更具體一些，一個人選擇什么樣的目標，打算干什么，打算投入多少時間和精力，是由這個人的促動因素決定的。而個人行為的促動因素不同于動機，促動因素指的是一種動態(tài)的、內(nèi)在的狀態(tài)，這種狀態(tài)是由個人因素和個人所處的環(huán)境因素單獨或共同作用造成的。個人特征、工作任務特征和工作環(huán)境特征會影響到一個人的行為和工作表現(xiàn)，通過對其影響方式的系統(tǒng)分析，我們可以推斷出促動因素。這些做法都是促動因素理論的具體實踐。 值得高興的是，西方的行為科學家當中仍然有人致力于促動因素管理技巧的評估工作。說得更具體一點．促動因素是管理者用來激發(fā)、引導雇員行為以便實現(xiàn)組織目標的技巧或方法。研究工作行為動力的產(chǎn)業(yè)組織心理學家直接把研究重點放在工作場所的個人行為上。我們知道，有時，不可抗拒的環(huán)境力量脅迫、強制人們采取行動，比如說，洪水滔天而來，人們不得不爭相逃命。需要指出的是，這里講的個人行為的方向、強度和耐力并不僅僅是由于個人能力的差異造成的，或者是由于不可抗拒的環(huán)境需求造成的。而工作行為動力可以算作是人類促動因素廣大課題中的一個特殊子課題。 就組織行為范疇而言，促動因素這一術(shù)語注注是指一種至關(guān)重要的管理活動。因為工作動力理論是經(jīng)過改頭換面以后，才運用到特定的組織活動當中，所以，要評估促動因素管理技巧對一個組織的勞動生產(chǎn)率有無促進作用并不容易。舉例來說，有的企業(yè)實行以組織目標指導管理活動的方法，有的企業(yè)則引導雇員、中下層管理者自己確立與組織目標相一致的個人目標。平時我們能看到的只是一系列個人行為和這些行為所產(chǎn)生的結(jié)果。個人行為動機經(jīng)常是以性情傾向中穩(wěn)定的個人差異來定義的。 第三，促動因素對個人行為(不論是隱藏的還是公開的)具有重大影響。如果一個人的工作努力不能馬上或者極大地影響他或她的工作成績，那么，一些憑借增進雇員動力而強化工作成績的管理方案很可能沒有什么效果。這個過程的結(jié)果，即一個人的意圖或者目標，使這個人的腦海里展現(xiàn)出一幅未來前景，刻畫出理想的結(jié)局?！拔业哪繕耸菭幦√嵘?。但是，當目標的追求涉及到諸多困難，或者在遇到困難時需要付出加倍努力并且要延長奮斗時間時，對工作成績