【正文】 計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。在把360度反饋評價用于對員工的行政管理的時候，一定要注意事先向員工如實講清楚。實踐證明，當用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。360度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。作為專職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性，必然挖空心思找現(xiàn)任官員的差錯，如果找不出來，那就說明自己無能，也就沒有升遷的機會。這種芝麻小事，皇帝根本不必要過問，萬歷也派了兩個錦衣衛(wèi)前往旁聽，還讓他們把招詞記下來奏報。朱元璋的組織創(chuàng)新對于監(jiān)督中層干部確實有很大作用。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品。從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面?！獜念I導打分到360考評對部門的考核在年底開始，次年度第一個月十五日前完成。對于三級經(jīng)理來說他的主要工作和職責就是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。根據(jù)貝爾－阿爾卡特公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾?蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。年初將成本利潤指標與獎酬金及獎勵工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)?？己搜邪l(fā)有效性的典型指標有新品開發(fā)數(shù)量、新品當年市場返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標有新品開發(fā)周期、研發(fā)費用、零件借用率等?？己搜邪l(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結合公司研發(fā)策略，確保公司以市場需求為導向研發(fā)新品(包括新面市的或改進的產(chǎn)品)；原則之二是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系；原則之三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關系。全局觀和創(chuàng)新力:這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)?，F(xiàn)代社會競爭激烈，沒有群體的作用，什么事都做不好。協(xié)調(diào)配合力:各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。預見力：再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應包括下列標準：能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績；進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；以激勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準；能準確反映企業(yè)目標的標準。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價只能以定性為主。一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。所以，需要把會計利潤指標和市場價值指標綜合考慮，選取合理的權重。但是，由于會計指標容易為經(jīng)營者控制，企業(yè)盈利會計指標可能不是企業(yè)的真實業(yè)績的反映，而是企業(yè)經(jīng)營者人為操縱的結果。從經(jīng)營者的報酬角度看，一般是將經(jīng)營者的收入與企業(yè)盈利指標掛鉤，而盈利指標又可以劃分為會計利潤指標和市場價值類指標?？捎^測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。利潤？股票價值？銷售額？資產(chǎn)額？……經(jīng)營者的業(yè)績應與哪個或哪幾個指標掛鉤？這是一個目標導向的問題。當然，如果公司有著良好的信息共享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導下，自由地就評價結果進行溝通交流。在評價完成之后，應該及時提供反饋。 這樣的結果，極大損害了考核的效果。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進和落后的人員都是不利的。在考核后，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核員工反饋，并聽取其反應、申訴。考核可以確定員工培訓開發(fā)的方向。具體說：在考核員工時特別要注意的是，要注重其實際業(yè)績，而不要注重其口頭上怎么說。例如：我們是不是口頭上宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價和獎勵員工？ 我們是不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻，卻往往獎勵了不干實事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事。管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么?！泵绹芾韺＜颐灼鯛?拉伯福，是一個從車間里成長起來的管理者。中外企業(yè)，概莫能外。對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績，獎勵誰、懲罰誰，是改進工作、實行激勵的重要依據(jù)，關系到如何向員工昭示企業(yè)的價值標準，關系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對于員工，企業(yè)如何評價自己，獎勵誰、懲罰誰，關系到每個人的切身利益，關系到自身價值是否得到充分肯定，甚至關系到自身的去留，毫無疑問也是至關重要。其實質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學的依據(jù)?！比绾慰陀^、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。最偉大的真理往往最簡單?！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。在任何情況下，你都可以判定人會做對他們最有利的事。每一個管理者都可以對照一下自己是不是犯過類似的錯誤?？己肆硪粋€重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展?？己私o員工提供了自我評價和提升的機會。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。一般來說，大家對于考核實施過程都認為是關鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。如果被評價者對某些評價結果確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者進一步了解相關情況，然后再根據(jù)座談結果向被評價者提供反饋。企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？特別是對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這個問題更為難以解決。如完全依賴利潤指標，有可能激勵經(jīng)營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為。一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營管理過程角度、社會機構角度對企業(yè)的評價。與企業(yè)市場價值指