提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談-全文預(yù)覽
【正文】 背景：Quintiles醫(yī)藥公司正在研制一種治療骨質(zhì)疏松癥的藥物，全球16個國家的17000個病人在接受治療。 Adrian Lucas是蘇格蘭救護服務(wù)組織的總裁，在這個扮演小角色的活動過程中，他學(xué)到了“千里之堤，毀于蟻穴”的道理：“有時小的事情可以引發(fā)很大的問題—比如延遲給那些業(yè)績出色的工人們發(fā)獎金。 Tom Riall原來是Onyx UK垃圾處理公司的管理人員，他曾經(jīng)花了一個星期的時間親自下到一線收集垃圾，并用他自己的眼睛看到了問題的所在。 學(xué)無止境50多個公司的總裁和領(lǐng)導(dǎo)們與Robert Thirkell一起回到了公司底層。我們播出真實的鏡頭，介紹我們‘流放’到一線的英雄，鑒別問題，從始至終地跟拍，而就在結(jié)束之前，當(dāng)一切看起來都是荒謬錯亂的時候—哇！我們的英雄就從此誕生了！” 不是所有的故事都有一個美好的結(jié)局。于是Thirkell鼓勵他們參加Robert McKee的課程，這個人物充滿了神秘色彩，他曾經(jīng)教過半數(shù)以上的好萊塢人怎樣寫電影劇本。 于是Thirkell設(shè)計了這個創(chuàng)意，他把公司的老總們邀請來，大家坐在一起，共同研究、分析在他們公司中暗藏的隱患問題。 20年前，當(dāng)Thirkell剛剛加入BBC廣播公司的時候，商務(wù)宣傳還不是那的主要課題。他勸說老總們完全變換角色，深入到組織機構(gòu)的最基層待上一個星期，把自己打扮成清潔員、服務(wù)員、搬運工，或者酒店侍者，并真正嘗試一下這樣的工作。結(jié)果所看到的新鮮事層出不窮，真是令人眼界大開。 在《Leading Up》一書中，Useem引用了Welch的話：“在公司里，網(wǎng)絡(luò)商務(wù)知識的掌握程度一般與人們的年齡和地位成反比?！癎E公司有種造反精神，” Useem說，“在那，每個人都可以挑戰(zhàn)他的領(lǐng)導(dǎo)，而這同時也是員工在挑戰(zhàn)自己。但如果你想問問我是怎么想的，我會告訴你我有足夠的理由來反對你的想法。Pace的報告甚至要交給6個領(lǐng)導(dǎo)審查，他的解決辦法就是一切公開。但這之后他和Stupski商談了解決方法，結(jié)論是他將再不會公然地與Stupski爭論。 掌握方法要對你的領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)疑，選擇合適的時機是最重要不過的了，千萬不要走上危險之路。如果領(lǐng)導(dǎo)做出了一個帶有缺陷的決定，員工們就會希望在這個命令執(zhí)行之前有人能把當(dāng)中的錯誤指出來。因此他們更貼近實際，能看到他們的領(lǐng)導(dǎo)所遺漏的東西。對于提升會議質(zhì)量如果你表現(xiàn)過激，不久你就會變成一只恐怖的怪獸：“哦，不！那個家伙主持這個會議，這次他又想做什么？”所以，巧妙的點子也要巧妙地用。過了不久他回來了，手中拿著他的小皮球！ 反對刻薄如果你苦于提升會議的質(zhì)量，你就要向別人請教。 要說一句，這些領(lǐng)導(dǎo)們在平時的工作中都是一本正經(jīng)，從來都不茍言笑的。去年夏天的一天，我與一個由領(lǐng)導(dǎo)組成的團隊一起工作。時常去一些玩具店，花上20美元，并把你買的所有的玩具都放在會議室里。我們并不是天才，來到這里開會也不是要和其他的天才來交流。 對于有些會議，在開始的時候我會留出一定的時間來問問人們：“有人想為這次會議說點什么嗎？”記住，有時雖然人們走入了你的會議室，但是他們對于你的會議還沒有自己的想法。但是你是否注意到—即使在會議中，你也應(yīng)該是完全的工作狀態(tài)。決定是安定劑，在這個紛亂的世界里，它可以減輕人們的不安，人們會這樣幻想：“我們最后做了一個決定，現(xiàn)在我們再也不用擔(dān)心這個事情了。 你要做的全部就是讓無形的東西有形起來，讓無意識的東西有意識起來。等到有了明確的目的之后，我們將會安排另外一個會議的時間表。按章辦事多數(shù)來參加會議的人都想看看別人是怎么做的，如果會議的內(nèi)容滿足了他們的期望，這些與會者會感覺到這次真是不虛此行?！被蛘吣阕隽艘粋€選擇立場的會議（“怎樣才好”）然后有的人把話題循環(huán)回到一個早就被否定了的建議—這會讓每個人的頭大上兩圈。組織者會承認(rèn)這次會議主要是爭取大家的意見想法，而不是要做出什么決定，會議的目的就是要得到最好的創(chuàng)意；還有一些會議是圍繞“怎樣才好”來進行，目標(biāo)也不是要取得最終的決定，而是要減少分歧意見或想法。什么時候才會有清風(fēng)拂過，帶走云彩，讓你的會議室重新清爽起來。幾乎所有的工作都是我和我的同事共同完成的，他們有的來自3M本身，有的來自其他地方。但如果你走進了某某公司，你看到的就是秩序井然的人們，排列整齊的辦公室。 這是一次思想的大革命。3M會議網(wǎng)絡(luò)部每個月都要向上千的訂閱者們發(fā)送電子版的時事通訊，部門的網(wǎng)站也提供一些有用的建議，包括一些頗有價值的軟、硬件?！?這個印地安人的儀式與我們的會議有何異同呢？“一想到商業(yè)會議，我的腦子里就會呈現(xiàn)這樣的畫面：并肩而坐的人們就好像一臺臺互相聒噪的收音機。會議內(nèi)容就是要解決一個問題：他們應(yīng)該怎樣對待這個神秘的白種男人？—殺了他，還是留下他？ “事實上，人們喜歡聽別人的，”他說，“雖然會有不同的意見或是爭論，但每個人都會承認(rèn)別人的想法也是很有道理的，并會試圖與別人取得一致。會議的背景取自1990年由凱文在德克薩斯州MCC研究協(xié)會做了6年的研發(fā)經(jīng)理。 在這個繁忙的商務(wù)世界里，會議必不可少，而貝格曼就正是這個領(lǐng)域的權(quán)威。我們一直在努力，但為什么我們的會議很少像預(yù)計得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓這個全美國最懂得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。他在美國英特爾公司做了4年的技術(shù)研發(fā)人員。 那么近來貝格曼所見到的最有效率的會議是哪個呢？它不在高層辦公樓的會議室里，也不在零亂的廠房車間，而是在一個印第安人的錐形帳篷里舉行。為了這個會議，組織者特意召集了20多個部落聚集到這?！?，然后這個會議就結(jié)束了！他足夠誠實地承認(rèn)他還沒有準(zhǔn)備好來做出一個決定?！?貝格曼的任務(wù)就是讓這樣的會議完全改變。召開一個成功的會議就像是生產(chǎn)一個好的產(chǎn)品一樣，你不僅僅只是建造它，更應(yīng)該仔細地思考、計劃，并設(shè)計：你需要什么樣的人和程序來使這個會議盡善盡美？但是首先你要讓人們保持一致的認(rèn)可，即會議就是工作—而不是一個空洞的典禮，不是讓你處于煎熬中，時刻想著回到辦公室去。它們一同出行，一起玩耍，互相修飾，這些都是你很少見到的社交行為。很多人會在做完他們認(rèn)為是最重要的工作之后才去參加會議或是團隊活動，在我的工作和生活中幾乎每天都能看到這些。”我就會對他說：“反對無效！”人們面對著一個問題：會議冗長乏味，討論的事情沒有進展—然后睡神的魔力控制了他們。 舉個例子，有些會議是圍繞“集思廣益”而進行的。你開始了一個自由討論的會議（“集思廣益”），而人們不愿意發(fā)言，因為有些人可能會對他們的觀點拍案而起—更壞的是，有些人可能會說：“要不讓我們做做看。記住：會議不要跑題！提升領(lǐng)導(dǎo)能力系列談2：善會者得天下 (下)我們一直在努力，但為什么我們的會議很少像預(yù)計得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓這個全美國最懂得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。人們是否清楚地知道會議開始和結(jié)束的時間呢？這一點一定要清楚地讓他們知道；這個會議有沒有一個足夠清晰的目的呢？你可以這樣對人們說：“如果在會議開始的前10分鐘之內(nèi)我們不能定位一個明確的目標(biāo)，那么會議就到此結(jié)束?；蛘撸瑫h中領(lǐng)導(dǎo)們要給年輕的下級一些表達自己意見的機會。 你應(yīng)該了解，不是所有成功的會議最后都要做出一個決定—這要說回到我為什么喜歡《與狼共舞》的那個會議場面（見上
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1