【正文】 提升領導能力系列談提升領導能力系列談1——善會者得天下 (上)【編者按】 茫茫商海，你準備好做一個出色的領航人了嗎？作為一個或大或小的領導，你應該如何引領好自己的團隊，應該怎樣加強你的凝聚力？從本期開始，我們將就有關問題向您介紹一些經驗，希望給您以幫助，并歡迎來信參與討論。我們一直在努力，但為什么我們的會議很少像預計得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓這個全美國最懂得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。 在這個繁忙的商務世界里，會議必不可少，而貝格曼就正是這個領域的權威。作為人類學家和計算機科學家的貝格曼，在美國3M公司旗下的3M會議網絡（Meeting Network）部門做領導，這是一個專門協(xié)助其他部門提升會議效率的地方，其創(chuàng)新能力一直倍受3M總部推崇。 41歲的貝格曼遠遠不只是一個會議策劃者了。他在美國英特爾公司做了4年的技術研發(fā)人員。在德克薩斯州MCC研究協(xié)會做了6年的研發(fā)經理。而且也建立了屬于自己的顧問公司。簡單地說，在商務工作中，他是個最懂開會的人。 那么近來貝格曼所見到的最有效率的會議是哪個呢？它不在高層辦公樓的會議室里，也不在零亂的廠房車間，而是在一個印第安人的錐形帳篷里舉行。會議的背景取自1990年由凱文科斯特納主演的奧斯卡最佳影片《與狼共舞》，一個土人部落發(fā)現(xiàn)凱文科斯特納就在離他們營地不遠的地方的一刻。為了這個會議，組織者特意召集了20多個部落聚集到這。會議內容就是要解決一個問題：他們應該怎樣對待這個神秘的白種男人？—殺了他，還是留下他？ “事實上，人們喜歡聽別人的，”他說，“雖然會有不同的意見或是爭論，但每個人都會承認別人的想法也是很有道理的，并會試圖與別人取得一致。作為首領，大部分的時間都是在傾聽。而當應該做出決定的時候，他會說一些比如‘很難說怎樣做才最好、關于這個我們應該更多地討論才行、這就是我想說的?！悾缓筮@個會議就結束了！他足夠誠實地承認他還沒有準備好來做出一個決定?！?這個印地安人的儀式與我們的會議有何異同呢？“一想到商業(yè)會議，我的腦子里就會呈現(xiàn)這樣的畫面：并肩而坐的人們就好像一臺臺互相聒噪的收音機。人們等待著別人的發(fā)言，這樣他就可以休息一會，說說話。而這種會議卻是毫無價值的。” 貝格曼的任務就是讓這樣的會議完全改變。3M會議網絡部每個月都要向上千的訂閱者們發(fā)送電子版的時事通訊，部門的網站也提供一些有用的建議，包括一些頗有價值的軟、硬件?！皩τ诂F(xiàn)在的人們來講，會議是一門很有用的‘科學’，”他說，“我們了解一些能夠讓會議辦好的方法，但是大多數(shù)的人還不知道，或者有些人煩于使用這些技巧，但之后他們會發(fā)現(xiàn)怎么他們的會議都開得亂七八糟?！?會議即是工作好的會議不會從天而降—它們是需要精心設計的。召開一個成功的會議就像是生產一個好的產品一樣，你不僅僅只是建造它，更應該仔細地思考、計劃，并設計：你需要什么樣的人和程序來使這個會議盡善盡美？但是首先你要讓人們保持一致的認可，即會議就是工作—而不是一個空洞的典禮，不是讓你處于煎熬中，時刻想著回到辦公室去。 這是一次思想的大革命。所有的靈長類動物—猴子、猿，還有人，這些都是社交動物。當你離開人群，去了解非人類的靈長動物，你會為它們是如此地熱愛交流而感慨。它們一同出行，一起玩耍，互相修飾，這些都是你很少見到的社交行為。但如果你走進了某某公司，你看到的就是秩序井然的人們，排列整齊的辦公室。人類—應該是上帝創(chuàng)造出來的最完美的社交動物，而我們卻辜負了他。人們互相隔離，然后又刻意創(chuàng)造另外的社交環(huán)境。很多人會在做完他們認為是最重要的工作之后才去參加會議或是團隊活動，在我的工作和生活中幾乎每天都能看到這些。幾乎所有的工作都是我和我的同事共同完成的，他們有的來自3M本身，有的來自其他地方。如果我整天都待在自己的辦公室里，而不是與人們互相溝通協(xié)作，警鐘就會在我的頭上敲響：我沒有做好我的工作。 有很多的人向我抱怨：“我希望可以不用花那么多的時間浪費在會議上?！蔽揖蜁λf：“反對無效！”人們面對著一個問題：會議冗長乏味，討論的事情沒有進展—然后睡神的魔力控制了他們。什么時候才會有清風拂過，帶走云彩，讓你的會議室重新清爽起來。 不同的會議 別樣的交流不同的會議要解決不同的問題，所以不同種類的會議要求不同的交流形式。如果你不清楚會談的類型，那你就要去了解，否則你的會議結果可能就不會清晰。 舉個例子，有些會議是圍繞“集思廣益”而進行的。組織者會承認這次會議主要是爭取大家的意見想法，而不是要做出什么決定，會議的目的就是要得到最好的創(chuàng)意；還有一些會議是圍繞“怎樣才好”來進行，目標也不是要取得最終的決定，而是要減少分歧意見或想法。會議會搜集很多的信息，詳細地做分析，然后人們選擇各自的立場；最后，一個圍繞“決策”的會議產生了，目的就是做出最后決定，之后，你就可以帶著一個結論和幾個可行性建議離開這個屋子了。 令人頭痛的是，會議中常常會出現(xiàn)問題。你開始了一個自由討論的會議（“集思廣益”），而人們不愿意發(fā)言，因為有些人可能會對他們的觀點拍案而起—更壞的是，有些人可能會說：“要不讓我們做做看?！被蛘吣阕隽艘粋€選擇立場的會議（“怎樣才好”）然后有的人把話題循環(huán)回到一個早就被否定了的建議—這會讓每個人的頭大上兩圈。你要避免這樣的事情發(fā)生。如果你要召開一個會議，讓人們清楚地知道它是屬于哪種類型的，然后對他們強加幾則紀律。記住：會議不要跑題！提升領導能力系列談2：善會者得天下 (下)我們一直在努力，但為什么我們的會議很少像預計得那樣成功呢？現(xiàn)在就讓這個全美國最懂得開會的貝格曼（Michael Begeman）來告訴你怎樣召開一個完美的會議。按章辦事多數(shù)來參加會議的人都想看看別人是怎么做的，如果會議的內容滿足了他們的期望，這些與會者會感覺到這次真是不虛此行。如果會議上沒有他們感興趣的內容，人們就會心不在焉，或是沉默寡言。解決這個問題的方法就是把人們心里的這種含蓄的愿望說出來，并為會議制定明確的規(guī)章制度。人們是否清楚地知道會議開始和結束的時間呢？這一點一定要清楚地讓他們知道；這個會議有沒有一個足夠清晰的目的呢？你可以這樣對人們說：“如果在會議開始的前10分鐘之內我們不能定位一個明確的目標，那么會議就到此結束。等到有了明確的目的之后，我們將會安排另外一個會議的時間表?！蹦闵踔量梢詾槿藗兊男袨榕e止制定會議紀律。例如：在每個人發(fā)表意見之前，那個人要找出前一個人發(fā)言內容中有價值的地方。或者，會議中領導們要給年輕的下級一些表達自己意見的機會。 你要做的全部就是讓無形的東西有形起來，讓無意識的東西有意識起來。這些會議的規(guī)章紀律會給在已經形成壞習慣的組織吹去一股清風，照亮一縷陽光。然后，你要提出這個基礎的問題：“我們怎樣使這些習慣通通改變？我們需要怎樣的行動？”這些會議的規(guī)章能讓人們以新的姿態(tài)重新對待一個又一個的會議。 你應該了解，不是所有成功的會議最后都要做出一個決定—這要說回到我為什么喜歡《與狼共舞》的那個會議場面（見上期）。決定是安定劑，在這個紛亂的世界里，它可以減輕人們的不安，人們會這樣幻想：“我們最后做了一個決定，現(xiàn)在我們再也不用擔心這個事情了?！倍ǔ＃粋€組織在結束會議的時候卻沒有做出什么決定，這個領導者確實是需要勇氣的。 會前交流對于會議，好像總有一個固定的結