【正文】 有這一切都可用金錢來衡量。第二，必須正確認(rèn)定和區(qū)分問題的根源。其中約半數(shù)在有效的教導(dǎo)引領(lǐng)下是可以挽救的，而另一半頑固不化之徒會(huì)最終讓最齊心合力的救治努力化為泡影。 本 章 小 結(jié) 每位經(jīng)理都一定會(huì)很公平地?cái)偟綆孜粏栴}員工：懶漢，不合作者，情緒不穩(wěn)定的家伙，習(xí)慣性遲到的人，癮君子。 我們的動(dòng)機(jī)是單純的。在要求不高的時(shí)期，有些標(biāo)準(zhǔn)也許還能接受，但現(xiàn)在需要果斷的標(biāo)準(zhǔn)。管理層接著提議進(jìn)行損失控制來削減這些成本。但是若你把所有這些確定的和估算的花費(fèi)加在一起，你會(huì)如一家公司一樣做出這么個(gè)結(jié)論：那一小撮問題員工所開支的費(fèi)用相當(dāng)于支付薪水總額的25%！也就是說，一家公司中估計(jì)頑固不化的問題員工占到總?cè)藬?shù)和直接工資的約3%，但若把這3%的人產(chǎn)生的所有開支加起來，這個(gè)總和相當(dāng)于公司全部工資支出的25%。 □ 其他員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神也下降了。隨之而來，這些又造成了部門間的摩擦。 □ 正如經(jīng)理們所預(yù)料的，客戶關(guān)系也被破壞了。請(qǐng)注意他們所列的清單上是如此具體詳盡，而其中某些方面又是如何的顯著和突出： □ 其他員工開始仇視問題員工，減少了與他們的合作。這就意味著那90%能夠達(dá)到最低要求的員工只能占用經(jīng)理們50%的談話時(shí)間。管理者們開始膽小怕事，或是陷入失敗深淵而不能自拔。團(tuán)隊(duì)士氣和團(tuán)隊(duì)對(duì)管理者尊重感的喪失更是難以承受的可怕?lián)p失。 □ 問題員工生產(chǎn)率較低，他們的平均生產(chǎn)率只有普通員工的三分之二。 第二部分：誰是問題員工問題員工造成的損失 為什么我們必須對(duì)不合格的家伙采取行動(dòng)呢？對(duì)，我認(rèn)為理由就是他們?cè)斐傻膿p失太大。這些經(jīng)理沒能給員工提供適當(dāng)?shù)膸椭?、建議和書面警告，或者缺乏足夠耐心，對(duì)自己改變員工的能力也缺乏自信。這就是說，有一些經(jīng)理和人事部門串通一氣，并用人事部門作為壓制員工的大棒。 在本書中，我們將主要集中討論的是真正的問題員工而非只是暫時(shí)遇上麻煩的員工。這些人會(huì)恢復(fù)過來，恢復(fù)他們的工作能力并為公司做出新貢獻(xiàn)。大多數(shù)經(jīng)理都知道這種不良表現(xiàn)是暫時(shí)的。我們將在第12章討論如何使用這最后的手段。那些員工的妻子們?cè)谶^去的20年中一直在克服同樣的惡習(xí)，批評(píng)指責(zé)這樣的惡習(xí)，督促自己的丈夫改掉這樣的惡習(xí)。阿諾德(Benedict Arnold)是美國(guó)革命家和軍事家，1780年8月30日與英國(guó)人達(dá)成秘密協(xié)議將紐約州的西點(diǎn)要塞出賣給英方，陰謀挫敗以后逃亡英國(guó)。 我認(rèn)為，在一開始你必須認(rèn)識(shí)到你不可能挽救每個(gè)人。在某些情況下，那些改邪歸正的人成為了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同時(shí)他們也為其他員工樹立了榜樣。你如何開展評(píng)估表現(xiàn)和訓(xùn)誡？當(dāng)這兩個(gè)手段都不奏效時(shí)，你又如何解雇不合格者？對(duì)付問題員工是最困難、也是最痛苦的管理工作。因此，比率會(huì)有一些小小的波動(dòng)，但是底線是：絕大多數(shù)經(jīng)理都會(huì)遇到少數(shù)員工帶來的麻煩，并且這一系列麻煩將會(huì)是主管們最難對(duì)付的。 萊斯特 這些比率在不同國(guó)家會(huì)不一樣，并且需要強(qiáng)調(diào)的是，統(tǒng)計(jì)上述比率依據(jù)的樣本是那些問題已經(jīng)嚴(yán)重到一定程度并被納入員工援助項(xiàng)目的員工。 □ 約25%的人有心理健康或精神壓力過大的問題。R比特爾：《管理者必讀》，紐約：麥格勞—希爾（McGrawHill）出版公司，1985年，第327頁(yè)。 □ 遵守紀(jì)律和規(guī)則對(duì)他們來說異常痛苦。 □ 貶低老板的人，時(shí)常不合作的員工老大和不忠誠(chéng)的人。 □ 浪費(fèi)時(shí)間的人、“躲在浴室里偷懶的人”和貪吃的人。 什么是經(jīng)理們抱怨的某些工作態(tài)度和工作動(dòng)力方面的問題呢？不聽話的員工或者是“態(tài)度惡劣”的員工大概會(huì)被經(jīng)理們列在清單的頭條。他或她不來上班也不打電話來通知一下。他們因?yàn)閷?duì)這些部門中的壞東西、受人鄙視的家伙和被排擠的壞蛋束手無策而感到沮喪和煩惱。你要擔(dān)當(dāng)起這個(gè)責(zé)任！ 你能使每個(gè)人成功嗎？不太可能。 這本書為你提供了數(shù)百種特別的建議、策略、技巧以及工具。對(duì)于你的不懈努力，他們肯定會(huì)有所觸動(dòng)。 這個(gè)故事有個(gè)有趣的花絮：“被遺棄的部落”原來是嘲弄和諷刺的標(biāo)志，但現(xiàn)在成了一種驕傲。這個(gè)可憐的家伙被懸在空中，這時(shí)麥克說：“每個(gè)人都告訴我應(yīng)該把你開除。但是麥克他大約五英尺五英寸高，也差不多一樣寬。只有新近來到這個(gè)部門的那個(gè)家伙在這里，他嚼著口香糖，神情傲慢，穿著摩托牛仔裝，胡子拉碴，走路還有點(diǎn)毛病。承諾的內(nèi)容大致是：“若你帶不了某些笨蛋并準(zhǔn)備認(rèn)定他是失敗者，請(qǐng)你把那家伙派給我。我被分配到的部門是一個(gè)“被遺棄的部落”。他們的工作應(yīng)該是設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，讓員工們?nèi)ミ_(dá)到標(biāo)準(zhǔn)從而做出出色表現(xiàn)。但是研究證明，真正高效的領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)在關(guān)心員工成長(zhǎng)進(jìn)步上的時(shí)間遠(yuǎn)多于花費(fèi)在工作本身上的時(shí)間。我們不能度量一個(gè)人的潛質(zhì)。我們就像個(gè)萬花筒：當(dāng)你換個(gè)角度觀察，一個(gè)全新的人就會(huì)閃現(xiàn)眼前。因?yàn)樗麄儾⒉煌昝?，我們沒能鼓勵(lì)他們成為他們本可能成就的樣子。就如同要求父母擁有那種難以置信的成熟感一樣，在工作中對(duì)待那些還沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人也要有耐心。在一次采訪中，愛迪生被問及：“你是怎么堅(jiān)持下來的？你已失敗了上千次??！”愛迪生的回答完全出人意料：“失敗！我沒有失敗，我成功地知道了有1000種材料不適合做燈絲。我們?cè)谑≈惺欠耧@現(xiàn)了一種經(jīng)受挫折、戰(zhàn)勝困難的素質(zhì)？在面對(duì)似乎無法逾越的困難時(shí)，我們是否有穿山而過、繞道而行、翻山越嶺的堅(jiān)定決心？ 多年來，愛迪生一直在尋找做電燈泡燈絲的合格材料。 這個(gè)故事的啟示在于：斯韋尼把期望建立在他對(duì)自己教學(xué)能力的自信上，而不是對(duì)約翰森學(xué)習(xí)能力的信任上。引自斯特林 然而，斯韋尼沒有被說服。 當(dāng)約翰森正學(xué)習(xí)大量計(jì)算機(jī)知識(shí)時(shí)，大學(xué)中有些人斷言：要想做個(gè)計(jì)算機(jī)操作員，應(yīng)當(dāng)具備一定的智商值。約翰森是個(gè)黑人，以前在醫(yī)院里做雜工，現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)中心做門衛(wèi)。斯韋尼在杜蘭大學(xué)教授產(chǎn)業(yè)管理和精神病學(xué)。我認(rèn)為這個(gè)事實(shí)清楚地證明能否引導(dǎo)問題員工走上成功之道是提拔管理者們的一個(gè)重要指標(biāo)。所以，究竟誰更偉大呢？英雄還是培養(yǎng)英雄的人？ 在工作中，一些管理者看到員工現(xiàn)在的樣子又抱怨又憤惱。 他的繼母是怎樣的人呢？她阻止其他孩子們的嘲笑！在那個(gè)艱苦卓絕、令人早逝的年代里，為什么這位母親愿意為了能從過客手中買下小男孩愛讀的書而幫人洗衣？為什么她只是為了能給他的繼子借書看就能拖著有關(guān)節(jié)炎的病軀走上數(shù)英里？當(dāng)小男孩躺在地上專心致志閱讀繼母找來的珍貴書本時(shí)，繼母會(huì)與別人大聲爭(zhēng)辯道：“安靜，讓亞伯一個(gè)人待著，終有一天他會(huì)成為了不起的人的！” 亞伯拉罕他只是個(gè)農(nóng)民子弟，沒有前途，沒有希望。僅有的學(xué)校教育教的只是些基本的讀寫、算術(shù)。幫助名人穿過由敗而勝之橋的是些什么人？我希望歷史學(xué)者們能多研究研究他們。布爾你本可以成為別人的救世主。弱項(xiàng)又成了強(qiáng)項(xiàng)。他開始時(shí)只能舉起很輕的東西，后來一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也發(fā)達(dá)起來。醫(yī)生說他再也不能獨(dú)立行走了。他變?nèi)蹴?xiàng)為強(qiáng)項(xiàng)。 男孩往自己嘴里放進(jìn)小圓石。 為克服他膽小內(nèi)向的性格，他參加運(yùn)動(dòng)，鍛煉他支支吾吾的發(fā)音。大概他說起話來就是斷斷續(xù)續(xù)、結(jié)結(jié)巴巴。威廉 在莎士比亞的劇作《皆大歡喜》中，公爵被法院判決流放。 3前途。失敗讓我們意識(shí)到，若我們幸運(yùn)的話，我們也許會(huì)有幾個(gè)真正關(guān)心我們的人。 不論失敗者是問題員工還是我們自己的家庭成員，他們都往往有過一段緊張而重要的認(rèn)識(shí)過程。地球在繞軸轉(zhuǎn)，人在改變、在成長(zhǎng)，環(huán)境也在改變，正所謂乾坤逆轉(zhuǎn)，世事輪回?！? 這些評(píng)價(jià)從沒困擾過我，困擾我的是我將在何時(shí)孤獨(dú)一人。我不在乎那些人會(huì)說：“他一無是處。我只是往那塊濕地看去，我能看見他的嘴唇貼在扇子上動(dòng)，他在說：“坐下吧。 我將筋疲力盡了?？死锏碌牡谝换睾媳荣惤Y(jié)束時(shí)講起。電影《洛奇》轟動(dòng)性的票房吸引力全源自洛奇這個(gè)藝術(shù)形象?！边@是世界重量級(jí)拳王洛奇他的技術(shù)毫無可圈可點(diǎn)之處。他是個(gè)猛將，而非拳擊手。很奇怪，不是嗎？亨利最偉大的決定也許正是說李是個(gè)失敗者。這就是一個(gè)失敗者成功的故事，就是一個(gè)美國(guó)故事，這就是我們的故事。若重建克萊斯勒公司是可能的，那么重塑精神和重建國(guó)家就是有希望的。 這個(gè)失敗者后來成為一個(gè)傳奇的標(biāo)志。福特二世解雇李他還在埋頭苦干時(shí)，老板就已把他開除出局了。但是，當(dāng)他達(dá)到一個(gè)更高的層次、雄心勃勃甚至想問鼎最高級(jí)的職位時(shí)，他的抱負(fù)與周圍環(huán)境發(fā)生了沖突，特別是和他的老板。他渴望、也急于實(shí)現(xiàn)他父親的夢(mèng)想。 有時(shí)失敗者試圖證明那些把他稱做失敗者的人錯(cuò)了。那么是什么在困苦、失敗和挫折中孕育了成功呢？由敗轉(zhuǎn)勝的故事肯定不會(huì)發(fā)生在每個(gè)人身上，但失敗確實(shí)是一種對(duì)成功的激勵(lì)。 但是，管理是一個(gè)積極的游戲，它講求的是全贏。因?yàn)樵谖覀冎皩覍矣腥松D(zhuǎn)變的例證，所以有人會(huì)以為留心一個(gè)失敗者，他自然而然會(huì)成功的。愛迪生，一個(gè)中學(xué)輟學(xué)者，卻成為了最為偉大的人物之一。他使人類的日常生活發(fā)生了巨大的變化，這也是他之前和之后的任何科學(xué)家和發(fā)明家不能望其項(xiàng)背的。也許就在此刻，他有了一種位于萬物之巔的感覺。 風(fēng)車房子是個(gè)很奇妙的地方。沒有學(xué)校的幫助，也沒有任何別的幫助，但她發(fā)誓要證明老師是錯(cuò)的。 第一部分：反敗為勝發(fā)現(xiàn)不足 只拿著一張通知書，他就被學(xué)校送回了家。希吉的幫助下增色不少。華萊士博士、尤迪斯正是他們通過辛勤的研究，提出了在組織中運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的基本理論。 我要感謝我所接觸過的諸位經(jīng)理和主管，他們幫助我理解這個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的世界，尤其是在管理不善會(huì)造成何等的毀滅性影響方面，他們的提醒使我有了深刻的認(rèn)識(shí)。這些表格呈現(xiàn)了一種簡(jiǎn)單但是即時(shí)有效的目標(biāo)管理模式。經(jīng)理們可以據(jù)此來確定自己目前的知識(shí)水平，迅速地明確需要學(xué)習(xí)的額外知識(shí)，并制定出解決問題的詳細(xì)計(jì)劃。 管理中的首要問題是：“它有用嗎？”任何一個(gè)工匠都明白，不同的工作需要不同的工具。 其次，讀者可以把本書當(dāng)作一個(gè)工具箱，它提供了各種各樣的方法和意見。不僅如此，主管們的要求很明確：我們不需要只能解決某個(gè)特殊問題的東西，我們需要的是實(shí)用但不是過于簡(jiǎn)單的工具。這段經(jīng)歷讓我了解到了問題的癥結(jié)所在。 這本書的初衷就是幫助經(jīng)理們解決管理問題員工的難題，讓他們的公司擺脫那些無動(dòng)于衷的人。每一位經(jīng)理都是渴望取得成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表現(xiàn)的員工卻拖了經(jīng)理們的后腿。片中女主角伊萊扎伯納德 ——伊萊扎 ——歌德 你知道的，事情就是這樣。但是如果你堅(jiān)持用更高的期望來要求和看待一個(gè)人，那么你的期望就很有可能實(shí)現(xiàn)。對(duì)于希金斯教授來說，我其實(shí)一直是一個(gè)賣花姑娘，因?yàn)樗麖膩砭褪沁@樣看我的；但我知道對(duì)你而言，我就是一個(gè)端莊、美麗、高雅的貴夫人，因?yàn)槟阋恢本褪沁@樣看待我的，永遠(yuǎn)也不會(huì)變。肖《窈窕淑女》譯者注：《窈窕淑女》(Pygmalion)，由喬治杜麗特裝扮成一位貴夫人，由此改變了杜麗特一生命運(yùn)的故事。 第一部分：反敗為勝序言 管理工作中最棘手、最讓人頭痛的就是對(duì)問題員工的管理了。帶來這些麻煩的僅僅是極少數(shù)的問題員工，但是為了解決這些麻煩，經(jīng)理卻不得不花費(fèi)超乎尋常的時(shí)間和精力。 而在職業(yè)生涯的最后10年，我有幸在一個(gè)為近千家公司服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)工作。他們需要的是一本可以解決問題的參考書，包含的是分析技巧和特殊方法，而非泛泛之論。雖然它也提到了做出結(jié)論所依據(jù)的研究基礎(chǔ)和基本原則，但是本書主要是為那些需要立即知道實(shí)際答案的人準(zhǔn)備的。所以這本書里討論的并不是一種在行為方面、心理方面或者法律方面放之四海而皆準(zhǔn)的方法。在本書的第三章，我會(huì)給出問題員工管理調(diào)查的一個(gè)例子，以說明組成它的三個(gè)部分：調(diào)查表答案與討論記錄、行動(dòng)計(jì)劃。這個(gè)表格可以幫助經(jīng)理們實(shí)施嚴(yán)密的監(jiān)控，做出細(xì)致的評(píng)估。這樣的一種變通對(duì)男性和女性都是平等的。 此外，我要將我的成果歸功于很多的行為學(xué)家和人力資源專家。我也想起了從前的博士委員會(huì)成員：西密歇根大學(xué)商業(yè)管理和教育學(xué)院的羅杰 我的書在美國(guó)管理協(xié)會(huì)出版公司編輯，在友善又不失嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌蔓惏参乙惨堰@本書獻(xiàn)給我的兒子安德魯，他的潛質(zhì)令我第一個(gè)預(yù)言，他將成為美利堅(jiān)合眾國(guó)未來的總統(tǒng)。 他的母親別無選擇，她只有自己教育她九歲的兒子。有時(shí)候，母親會(huì)拿一個(gè)蘋果作為學(xué)習(xí)結(jié)束后的獎(jiǎng)賞。突然之間，他會(huì)發(fā)現(xiàn)它們被微縮成了一個(gè)很小的景象。 后來，他獲得了1137項(xiàng)專利，其中的多數(shù)成就超過了在他之前和之后的任何一個(gè)人。阿爾瓦這個(gè)主題是如此平常，并頻繁出現(xiàn)，以至于人們以為它從不會(huì)被遺忘。我相信這種情況是平常和普遍存在的認(rèn)知缺陷——我們的注意力總集中在消極方面。 第一部分：反敗為勝失敗乃成功之母 世上有很多講述某人經(jīng)歷失敗而最終成功的故事。失敗并不是真的會(huì)給人回報(bào)很多，事實(shí)是它僅僅有助于提供一種戰(zhàn)勝失敗的刺激。 他早年干著一份辛苦的工作，住在一所破敗的屋子里。 早期工作中的艱難沒什么了不起，它們可以一筆勾銷。失去權(quán)力是件很痛苦的事情，而且，何時(shí)開始不被器重是不可預(yù)料的，大多數(shù)人都不能把握住。從亨利那天起，李就被認(rèn)為是一個(gè)失敗者。這個(gè)標(biāo)志已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單單一家公司的價(jià)值。當(dāng)然，并非所有的這一切都是因克萊斯勒公司的事跡而產(chǎn)生，也不是所有的這一切都由那些想用成功來擺脫失敗者帽子的人所推動(dòng)，但是克萊斯勒公司的傳奇滿足了百萬民眾心中的渴望。這成為一個(gè)巨大的動(dòng)力，激發(fā)了他重建克萊斯勒公司的愿望，他要以此證明亨利錯(cuò)了。他不是一個(gè)好的拳擊手，也沒有高尚的風(fēng)格。他做拳擊手不該做的一切事。這個(gè)經(jīng)典的回答道出了勝利者是如何在所有人都說放棄時(shí)還堅(jiān)持下來的全部秘訣：“你多少次被擊倒不重要，重要的是你有多少次又站立了起來。巴爾博亞這個(gè)虛構(gòu)的小說人物而頌揚(yáng)天下。如此的吸引力僅僅是由于機(jī)緣巧合和