【正文】 愉快舒心得多。然而，事實(shí)上大多數(shù)公司仍然是花在選人上的時(shí)間較少，用來(lái)糾正問(wèn)題員工的時(shí)間較多。16同意如果員工的流動(dòng)性增強(qiáng)、工作期間縮短，就必須讓員工了解雇主的期望與公司的文化。那些沒(méi)能處理好這一環(huán)節(jié)的公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)，從馬路上雇來(lái)的這些陌生人的態(tài)度和信念很快就改變了公司的氣氛，以致出現(xiàn)了一種根本無(wú)法管理的狀況。在雇員剛進(jìn)公司第一至第四周里，讓他們集中熟悉情況，這比后來(lái)開(kāi)除個(gè)別問(wèn)題員工和糾正員工的品行要省錢(qián)得多。17不同意盡管應(yīng)該把員工安排在與他的能力相當(dāng)?shù)穆毼簧希前阉麄兎珠T(mén)別類(lèi)永遠(yuǎn)固定在那里卻是錯(cuò)誤的。激勵(lì)他人的一個(gè)最大的關(guān)鍵就是一直盡力展現(xiàn)他的才能并且?guī)椭鰪?qiáng)能力。18同意當(dāng)注意力主要集中于規(guī)定而非人的時(shí)候，就會(huì)有問(wèn)題。公司應(yīng)當(dāng)首先關(guān)注員工們獲得幫助的真實(shí)需要，然后再訴諸紀(jì)律手段。在一些公司中，整個(gè)注意力都放在申訴的步驟、抱怨、頌揚(yáng)和諸如此類(lèi)的事情上，而此時(shí)整個(gè)公司的人際關(guān)系正在急轉(zhuǎn)直下。 第二部分：誰(shuí)是問(wèn)題員工問(wèn)題員工管理調(diào)查表(2) 19同意對(duì)于態(tài)度調(diào)查，最經(jīng)常出現(xiàn)的一條意見(jiàn)是：“在這里，只有當(dāng)你做錯(cuò)事的時(shí)候，你才會(huì)聽(tīng)見(jiàn)管理者的建議?！弊酝陼r(shí)起，絕大多數(shù)人都會(huì)受到各種鼓勵(lì)，激勵(lì)我們做正確的事。父母、老師、朋友對(duì)我們表現(xiàn)的認(rèn)同或贊揚(yáng)是一種有條件的期望。而當(dāng)我們長(zhǎng)大了，去工作了，這些認(rèn)同或激勵(lì)卻一下子都不存在了。結(jié)果，工作中有了困惑、仇視、猜忌、偏執(zhí)和麻煩。20不同意除了提高工作職位、增加人力資源價(jià)值之外，職業(yè)管理的策略也消除了大量沮喪的情緒，使員工們振奮起來(lái)。21同意經(jīng)理們不可能依靠外部控制來(lái)有效管理或督促員工。員工必須被置身于一個(gè)心境，在這里他們渴望表現(xiàn)良好。這就要求有情況介紹、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、積極的工作環(huán)境、良好的指導(dǎo)和一個(gè)健康環(huán)境應(yīng)當(dāng)具備的所有條件。據(jù)說(shuō)對(duì)優(yōu)秀表現(xiàn)的渴望就是自我教育的所有內(nèi)容。IV談話(huà)與評(píng)估22同意談話(huà)并非靈丹妙藥。在與心緒紊亂的員工交流兩次仍沒(méi)有效果之后，就應(yīng)把他們交給相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家。在一些管理問(wèn)題員工的案例中，也許用下崗或者其他方法來(lái)警示員工能收到更好的效果。正確的決斷能保證你不會(huì)在朽木身上浪費(fèi)太多時(shí)間。若談話(huà)沒(méi)有效果，就請(qǐng)?jiān)囋噭e的辦法。23不同意這就是那種需要具體情況具體分析的問(wèn)題。是用嚴(yán)厲的還是溫和的交談方式，部分取決于你交流對(duì)象的性格，也取決于當(dāng)時(shí)情況的需要以及此前已經(jīng)有過(guò)的交流。一個(gè)比較合適的選擇就是先溫柔些，但在后來(lái)某個(gè)必要的時(shí)候，你仍然要表現(xiàn)出強(qiáng)硬的一面。交流是一種實(shí)用的藝術(shù)。24同意改變臨時(shí)獎(jiǎng)金或工資一般來(lái)說(shuō)是比一次又一次地勸說(shuō)更為有效的辦法。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，失去一次提薪的機(jī)會(huì)要比一個(gè)代詞更管用；未被邀請(qǐng)參加一個(gè)聚會(huì)要比一個(gè)動(dòng)詞更有效果；撤銷(xiāo)停薪處罰要比一籮筐鼓勵(lì)更生動(dòng)。語(yǔ)言從來(lái)不能替代行動(dòng)。25同意這種提問(wèn)——傾聽(tīng)的方法，比“強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)”的說(shuō)教方法更為有效。這種方法的第一個(gè)好處就是能夠更好地了解情況和控制談話(huà)。第二點(diǎn)收獲就是通過(guò)提出一系列的問(wèn)題，經(jīng)理讓員工盡情發(fā)表意見(jiàn)，然后員工就能逐步發(fā)現(xiàn)解決他們問(wèn)題的可行辦法。在這點(diǎn)上這種方法要比強(qiáng)迫員工“買(mǎi)進(jìn)”你的觀點(diǎn)更好——這是他自己的辦法，而不是你的辦法。26不同意通常的情形是約90%的員工自我評(píng)定的等級(jí)等于或者低于他們的上司為他們?cè)u(píng)定的等級(jí)。因?yàn)檫@個(gè)原因，越來(lái)越多的公司把自我評(píng)估作為表現(xiàn)評(píng)估的一種辦法。當(dāng)然上司仍會(huì)檢查評(píng)估情況，與員工討論此事，并最后拍板決定。自我評(píng)估的水平高于老板對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)的那10%的員工，其中平均半數(shù)是無(wú)意為之，他們需要去認(rèn)清他們的表現(xiàn)所處的等級(jí)。那最后5%的人就是一直難以溝通的家伙。盡管如此，經(jīng)理們還是對(duì)這種方式很滿(mǎn)意的，因?yàn)檫@意味著對(duì)那95%的人而言，這種方法是成功的。27同意盡管公司花費(fèi)一年到頭的時(shí)間來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，然而上司的評(píng)估常常是無(wú)價(jià)值的（因此也缺乏合法正當(dāng)性）。這并不意味著沒(méi)有什么方法是大大優(yōu)于通常的評(píng)定方式（例如，依標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定、關(guān)鍵事件、仔細(xì)檢查、自我評(píng)價(jià)）并值得去做的。然而絕大部分經(jīng)理們，常常報(bào)告他們從那種舊式學(xué)校依然適用的主觀評(píng)價(jià)方法中收獲甚少乃至根本沒(méi)有收獲。28同意除了創(chuàng)建一個(gè)歷史檔案或收集一個(gè)案例外，就真的沒(méi)有什么一般性的理由來(lái)說(shuō)明為什么表現(xiàn)評(píng)價(jià)當(dāng)然是關(guān)注過(guò)去的一段時(shí)間。表現(xiàn)評(píng)價(jià)最主要的目的是讓員工們了解現(xiàn)在的表現(xiàn)情況，從而可以訂立計(jì)劃使他們從這一點(diǎn)邁上一個(gè)臺(tái)階，并讓他們知道什么是他們有責(zé)任達(dá)到的工作目標(biāo)。一個(gè)經(jīng)理不可能及時(shí)地控制退步，所以只能進(jìn)步。評(píng)價(jià)體系往往是依墨守成規(guī)的記錄框架運(yùn)作的，而不是依如何樹(shù)人和發(fā)展商業(yè)為參考結(jié)構(gòu)運(yùn)作的。V積極訓(xùn)誡29同意立足在現(xiàn)實(shí)的立場(chǎng)上，努力改變所有招人討厭的特立獨(dú)行者沒(méi)有多少意義。但許多經(jīng)理或者本是因?yàn)樽约旱膲毫途趩仕露鴮?duì)本不值得改變或?qū)ぷ鞑⒉幌嚓P(guān)的行為惱羞成怒。有效率的經(jīng)理則一掃而過(guò)、容忍克制并諒解寬容。如果有用的話(huà)，那就先向員工指出這些問(wèn)題。但是如果沒(méi)有什么起色，那最好把這問(wèn)題忘了，除非分析表明這個(gè)問(wèn)題將會(huì)帶來(lái)慘重?fù)p失。30不同意管理者創(chuàng)建合作記錄確實(shí)是為了幫助交流和內(nèi)部掌握問(wèn)題，在必要的時(shí)候也可在以后的法律行動(dòng)中使用。但是并沒(méi)有理由不讓員工知道為了作為證據(jù)材料而創(chuàng)建的這些記錄。這種交流清楚地表明管理層是認(rèn)真的。我們不贊同員工經(jīng)允許可以看到這些記錄。31同意如果消息是全面的，員工會(huì)認(rèn)為他將被開(kāi)除。發(fā)現(xiàn)包含有員工積極表現(xiàn)一面的壞消息更能促成員工改掉不良行為。員工清楚地認(rèn)識(shí)到在一些方面他通常是被信任的，但也僅僅是在提到表現(xiàn)中有限的一些方面。32不同意經(jīng)理層中有個(gè)普遍的看法，認(rèn)為人事執(zhí)行官站在員工一邊，給教訓(xùn)和解雇員工帶來(lái)了不必要的困難。他們所面臨的不是來(lái)自人事專(zhuān)家的阻力，而是如何處理這些問(wèn)題的法律上和政策上的要求。人事部門(mén)幾乎總是幫助經(jīng)理們擺脫問(wèn)題，但是必須按規(guī)章制度來(lái)做。第二部分：誰(shuí)是問(wèn)題員工問(wèn)題員工管理調(diào)查表(3) 33不同意處罰也許能改變員工，但也未必。懲罰方式的問(wèn)題是不能預(yù)知員工將來(lái)的行為。既然這樣，最好還是先試試其他方法。如果其他方法有效，他們就不會(huì)遭受懲罰帶來(lái)的痛苦和否定。34同意一個(gè)員工能在一個(gè)允諾的時(shí)間里一直能達(dá)到滿(mǎn)意的行為標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)當(dāng)消除其不良記錄。把過(guò)去的惡行總戴在頭上，繼續(xù)拿不再被提起的綽號(hào)來(lái)標(biāo)簽，一點(diǎn)價(jià)值也沒(méi)有。但是堅(jiān)持要等到足夠長(zhǎng)的時(shí)間段后才這么做是有意義的。另外，經(jīng)理報(bào)告說(shuō)，遇到一位員工保持良好表現(xiàn)六個(gè)月后，又回到老樣子，犯了老毛病。換言之，恢復(fù)名譽(yù)的關(guān)鍵點(diǎn)是改變行為的清楚證據(jù)，而不是暫時(shí)的順從。35同意就像每條基本規(guī)定一樣，不能太強(qiáng)硬、太急躁，也不能被應(yīng)用在所有的案例中。但是，如果一而再、再而三地不能達(dá)到期望的工作和個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，那么經(jīng)理們對(duì)此人喪失信心的可能性就越來(lái)越大。應(yīng)該給40次提升的機(jī)會(huì)，一次機(jī)會(huì)很可能是不夠的說(shuō)法是值得懷疑的。對(duì)優(yōu)秀的公司而言，通常最好不要把解決問(wèn)題的時(shí)間拖得太長(zhǎng)。Ⅵ特殊問(wèn)題36同意這些是情緒紊亂和心理疾病最常見(jiàn)的癥狀。經(jīng)理不必具備鑒別這些癥狀的專(zhuān)業(yè)能力，或者了解引發(fā)它們的動(dòng)因是什么，但是作為員工的上司，必須知道他們所面臨的狀況已絕對(duì)不是一個(gè)員工簡(jiǎn)單地鬧一鬧情緒。在這時(shí)，上司要做的工作就是把這種員工交給一個(gè)專(zhuān)家來(lái)處理。37同意處理工作表現(xiàn)的問(wèn)題比較容易是因?yàn)樯纤緦?duì)工作的了解以及有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)。還因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)問(wèn)題可以通過(guò)觀察行為來(lái)判斷。個(gè)人問(wèn)題常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部原因。要了解這些原因，要求一整套咨詢(xún)和交際的技巧，而這也超出了上司的能力。要成功地解決個(gè)人問(wèn)題就要求經(jīng)理對(duì)員工的背景、個(gè)性和動(dòng)機(jī)有盡可能多的了解。38不同意這是控制出勤率最佳辦法的四個(gè)要素：明確規(guī)定、持續(xù)的懲罰、準(zhǔn)確的考勤記錄和挑出高頻率的違紀(jì)者。運(yùn)用由這個(gè)四要素組成的缺勤率控制計(jì)劃會(huì)比其他辦法有更高的成功幾率。39不同意這是常見(jiàn)的一種錯(cuò)誤的想法。酗酒者通常會(huì)有較高的缺勤率記錄，但他們的曠工散布于整個(gè)星期的五個(gè)工作日中。這樣的曠工通常都是早退，只工作了半天，就找個(gè)借口跑了（這與遲到相反）。40同意濫用成癮性藥物的員工被一種強(qiáng)大力量鉗制住了，他不會(huì)對(duì)談話(huà)或其他弱一些的辦法有新反應(yīng)。失業(yè)的威脅是惟一具有足夠威力迫使他們就范的辦法。對(duì)濫用藥物者配偶的一個(gè)調(diào)查顯示，在他們自己所有的努力失敗之后，上司卻有能力讓員工恢復(fù)正常。41同意員工的工作技能會(huì)因吸食毒品而下降，同時(shí)追求成就的動(dòng)力也會(huì)因毒品而降低。因此，許多吸毒者刻意尋找低于他們能力的工作。從他們的角度看，這樣做就保證了他們能在一個(gè)對(duì)他要求不那么高的崗位上工作，他還能賺到錢(qián)。結(jié)果，經(jīng)濟(jì)上的保障允許他們維持自己的不良癖好。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情緒問(wèn)題，但他們中間有這些問(wèn)題的人占了很高的比例。有工傷事故記錄者很有可能會(huì)再出意外。這是一種自殘的表現(xiàn)，也使他們即便不用工作也能繼續(xù)生活——他們?cè)谑軅筮€是從老板那領(lǐng)薪水。這種行為已被領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家認(rèn)定為一種心理疾病。Ⅶ紀(jì)律處分43同意如果只有個(gè)別員工要依書(shū)面政策來(lái)管理，那么這些政策就沒(méi)有多少存在的價(jià)值了。管理問(wèn)題員工的底線就是員工必須知道到哪里有條底線！為少數(shù)的違紀(jì)者而準(zhǔn)備的政策也讓其他所有的人知道了應(yīng)該怎樣照章辦事。這和路邊的路標(biāo)的作用是一樣的。44不同意如果規(guī)定手冊(cè)涵蓋了所有情形，就會(huì)比大英百科全書(shū)還厚。太多東西要記住就意味什么也記不住。在實(shí)踐中，貫徹少數(shù)可執(zhí)行的規(guī)定要比執(zhí)行大量會(huì)被忽略的規(guī)定對(duì)公司和員工的幫助要大。45不同意雖然一項(xiàng)規(guī)定因沒(méi)有必要，在過(guò)去沒(méi)被執(zhí)行過(guò)，但只要公司想用它來(lái)對(duì)付違規(guī)者它就會(huì)有效力。然而，如果一項(xiàng)規(guī)定在需要它的情況中沒(méi)有用上，那么這個(gè)規(guī)定的所有意圖和目標(biāo)就會(huì)不復(fù)存在。當(dāng)一項(xiàng)規(guī)定已不復(fù)存在，而管理層又想起來(lái)執(zhí)行它，那么最好通知全體員工那項(xiàng)規(guī)定重新生效并會(huì)在將來(lái)使用。46不同意過(guò)去，正式紀(jì)律處分程序常常會(huì)通過(guò)一整套復(fù)雜、多層次、多渠道的方法在公司和員工之間建立準(zhǔn)法律制度。而現(xiàn)在的要求則是紀(jì)律處分程序以及整個(gè)紀(jì)律體系要盡可能的簡(jiǎn)單。當(dāng)然這也不排斥逐級(jí)的正當(dāng)審查程序。在嚴(yán)重違紀(jì)的情況中，某些制度超出新員工對(duì)情況的了解，根本無(wú)需警告。在每個(gè)案例中，懲罰的執(zhí)行都必須與相應(yīng)的配套措施相協(xié)調(diào)。47同意工作表現(xiàn)合同可以消除很多模棱兩可的情況。一旦員工簽署這個(gè)工作表現(xiàn)合同，就有明確的證據(jù)表明上司與員工的確就這些條款進(jìn)行過(guò)交流，也表明員工同意對(duì)自己提出的條件。當(dāng)事情以這種方式固定下來(lái)時(shí)，大量模糊不清的行為就不會(huì)再出現(xiàn)了。48不同意就一般規(guī)定而言，處罰的輕重應(yīng)當(dāng)與員工違反具體紀(jì)律規(guī)定的行為相符。違反了其他規(guī)定不應(yīng)當(dāng)影響現(xiàn)在施加的處罰。但是，如果公司政策具體考慮到了紀(jì)律處分的積極方式，多次違反規(guī)定就應(yīng)該考慮更嚴(yán)厲的處罰，而且這種方式必須為員工所知曉，這樣更為嚴(yán)厲的處罰也是可容許的。第二部分：誰(shuí)是問(wèn)題員工問(wèn)題員工管理調(diào)查表(4) 49不同意紀(jì)律處分在管理者工作中有積極意義的一面，處分員工就是為了讓他們能遵守正確而真實(shí)的方式。這些正確的方式是通過(guò)培訓(xùn)、交流和談話(huà)以及舉例教育而圓滿(mǎn)獲得的。但是如果需要采取更為嚴(yán)厲的措施，最終目標(biāo)是幫助員工符合恰當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，這仍然是積極的。Ⅷ解雇50不同意經(jīng)理們常常以這樣的思路來(lái)證明不面臨解雇的難題是有道理的。事實(shí)是他們正使一種環(huán)境一成不變，而這個(gè)環(huán)境令落后的員工成為失敗者。他們正毀滅員工的家庭生活、自尊心、阻止他（她）遷移到別處過(guò)上更好的生活。幾乎不能想像有什么比這更不人道、更沒(méi)有愛(ài)心的管理態(tài)度了。51同意盡管只有個(gè)別人樂(lè)于被解雇，然而解雇確實(shí)使他們重新評(píng)價(jià)現(xiàn)在的生活，并邁向一個(gè)新的生活階段。證據(jù)表明，絕大多數(shù)因解雇而受益。在被解雇一年后，約80%的人報(bào)告說(shuō)這是發(fā)生在自己身上的最好的一件事。52同意有一個(gè)階段管理者已經(jīng)做了一切能改變員工的事情。超過(guò)了這階段，就應(yīng)毫無(wú)遲延地?cái)[脫那些既不能好好工作也不能與團(tuán)隊(duì)中其他成員和諧相處的家伙。這個(gè)時(shí)候拖拉就損害團(tuán)隊(duì)士氣、延續(xù)情緒和破壞標(biāo)準(zhǔn)。53不同意拖延停工或解雇令表現(xiàn)不良者煽動(dòng)其他員工或?qū)嵤﹫?bào)復(fù),即將被嚴(yán)懲的家伙知道懲罰的來(lái)臨。一旦做出決定，主動(dòng)行動(dòng)。54同意這一個(gè)法律中的一般原則就稱(chēng)為雇用自由原則。雇用員工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而決定不再雇用員工。這一原因主要的例外就是雇用合同或者集體合同，以及為法院判例（歧視類(lèi)的案例）所確定的準(zhǔn)則。近幾年來(lái)法庭開(kāi)始關(guān)注“不正當(dāng)解雇”和其他雇主所用的惡劣方式。因此，這個(gè)原則也受到一種“侵蝕”。盡管如此，做一般性規(guī)定，雇用自由原則仍然意味著雇主應(yīng)當(dāng)放心地強(qiáng)調(diào)員工必須達(dá)到表現(xiàn)和行為的標(biāo)準(zhǔn)，否則就可以解雇。55同意一個(gè)特別的情況就是當(dāng)違紀(jì)行為很?chē)?yán)重，比如出現(xiàn)偷竊、人身傷害、惡劣的反抗時(shí)，在任何一個(gè)指定案子中，法庭都會(huì)支持雇用自由原則（請(qǐng)見(jiàn)上一個(gè)答案）而不需材料證明或經(jīng)正當(dāng)程序。而對(duì)于一些普通的違紀(jì)行為，證據(jù)規(guī)定和正當(dāng)程序依然是必要的。56同意在法庭上很少出現(xiàn)完美的案件，申訴的員工和公司會(huì)在他們的辯論中有一些瑕疵。法庭通常要尋找雇主一方提出對(duì)待員工公平、客觀和一貫的證據(jù)。考慮到如何在一個(gè)特定的案子鞏固自己的立場(chǎng)，經(jīng)理就要注意在實(shí)際中是否做到了上述三項(xiàng)要求。 問(wèn)題員工管理 行動(dòng)計(jì)劃書(shū)V克萊頓謝爾曼博士 說(shuō)明 下文所列是管理問(wèn)題員工可能實(shí)施的諸多行動(dòng)。請(qǐng)為你正著手處理的棘手情況訂立一份行動(dòng)計(jì)劃書(shū)。為了解你此前已對(duì)員工實(shí)施過(guò)什么措施，請(qǐng)首先在已實(shí)施這欄標(biāo)記出已對(duì)員工實(shí)施過(guò)的行動(dòng)。 接著，回過(guò)頭來(lái)通讀行動(dòng)建議的清單，并在擬采取欄內(nèi)為需要去做而未做的行動(dòng)做標(biāo)記（你可以等到這些行動(dòng)完成后，再在已做這欄做標(biāo)記）。 最后，填寫(xiě)完成在行動(dòng)計(jì)劃書(shū)最后的“擬采取行動(dòng)歸納表”。這將有助于你循序漸進(jìn)地解決問(wèn)題并訂立出一個(gè)日程安排表。 員工 經(jīng)理完成日期 MCMLXXXVI Beta Group, Ltd版權(quán)所有。非經(jīng)出版者書(shū)面許可不得復(fù)制本材料的任何部分。 可提供另外的復(fù)本。若需相關(guān)信息，請(qǐng)致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books轉(zhuǎn)交,135 W50th St,New York,NY10020。初步的案例評(píng)估擬采取已實(shí)施 □□ １具體和詳實(shí)地描述問(wèn)題：開(kāi)始/結(jié)束時(shí)他們做了什么？□□２收集數(shù)據(jù)以確定問(wèn)題的特征和范圍?！酢酰唱庇?jì)算問(wèn)題員工行為的花費(fèi)和影響，真正確保進(jìn)一步的管理行動(dòng)是否足夠必要?！酢酰椽迸c