【正文】 五、反饋面談 反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。 值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為。一方面為后面的輔導和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。其二，SMART原則，即目標要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時間的（Timebased）五項標準。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。其次，績效管理系統(tǒng)應貫徹指導、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。事先的溝通與承諾側(cè)重于信息溝通和績效提高績效考核只是完整績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。其原因包括：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓練；拉不下面子；打分標準不一：只問結(jié)果，不管過程等等?？偠灾?，量化績效是整個HR管理過程中的難點，需要根據(jù)企業(yè)實際來不斷完善和提高。沃爾特斯則更為明確地提出以五個績效指標來衡量真實的績效。包括測試“經(jīng)營理論”、確認有效可靠的量化措施、設定績效目標和發(fā)展過程領導者；第三是量化分解階段?！蓖瑫r他又認為“企業(yè)很少使用少于這四個視角的指標，但根據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標。于是找到了量化的兩個關(guān)鍵點：薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化。美國人事與發(fā)展協(xié)會（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會（IS）曾對一些具有代表性的美國企業(yè)進行了專項調(diào)查，得出的結(jié)論如下：“對于高層管理人員，在建立正式績效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。H促進組織成長技術(shù)層面職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)薪酬架構(gòu)薪酬制度員工貢獻薪酬管理量化績效與薪酬的紐帶當我們平時對某些事情做描述的時候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“這個人長得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。它是一個企業(yè)薪酬體系設計的系統(tǒng)工具。因此，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對人力資源部設計的制度沒有感覺。企業(yè)在設計這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設計這些制度的人可能也是不同的。在戰(zhàn)略指引下，制度設計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長期利益還是短期利益，在對員工的評價上企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。應在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。5．薪酬分配必須有利于營造響應變革和實施變革的文化在快速變化的當今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進行變革。（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀呢？可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設計方面來考慮，如公司強化績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權(quán)重。而過分強調(diào)團體的利益，必將會導致員工吃大鍋飯思想。當企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。但這樣做的結(jié)果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內(nèi)難以體現(xiàn)。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應了，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。德魯克給經(jīng)理人的忠告是：仔細地確定你的企業(yè)的目標，并根據(jù)變化的情況經(jīng)常修正。平衡各種目標管理涉及—系列需要合理平衡的目標。長期不能贏利的企業(yè)注定要滅亡的。這就是承擔社會責任。弗里德曼認為企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，不應當承擔社會責任。銷售額非常高，而利潤卻在下降，因為建立一座造紙廠的成本非常高。德魯克示了這樣一個事實，即：生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合。我們經(jīng)常聽到人們談論“企業(yè)文化”,它的真正含義就是對企業(yè)的共同目標和共同價值的承諾。當然這個定義也沒有給出一個準確的定量。然而，在缺少其它更好可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標來比較不同企業(yè)的績效。同理，更新機器設備需要未雨綢繆，制定一個具體計劃就可以達到這一目標?？梢灾贫ň唧w的可操作的目標。第三，不要認為創(chuàng)新只是大公司的事，創(chuàng)新對于小公司也是同等重要。棉紡廠由于對人造纖維不屑一顧而處于困境之中。創(chuàng)新就是做一件未知和不確定的事情。創(chuàng)新型企業(yè)活動一般涉及以下7個方面：l 引進新技術(shù)l 研發(fā)新產(chǎn)品或?qū)δ壳爱a(chǎn)品作出重大改變l 營銷新方法l 開拓新市場l 使用新型原材料l 新的生產(chǎn)方式，如大規(guī)模生產(chǎn)l 管理新方式，如目標管理技術(shù)創(chuàng)新會產(chǎn)生社會影響。發(fā)明是實驗室里的事情，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場里的事情。市場定位既不能太低也不能太高。如果出版社僅要占領藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。出版社應當選擇出版某一類書籍，如藝術(shù)類。l 企業(yè)的目標應當同企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。如果企業(yè)同時做太多的事情，到頭來必將一事無成。管理就是管理一系列精心制定的目標。該公司在相當一段時間里沒有遇到市場競爭，因為其競爭對手正在研制新型設備。傳統(tǒng)的觀點認為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標。但管理落后是花錢也無法改變的，因此管理的落后比技術(shù)落后更可怕。事實上他們的對手也同時并且同樣地面臨著這些客觀問題，別人所以能夠成功，首先是管理的成功。然而，從事腦力勞動的優(yōu)秀技術(shù)人員卻不這樣看，他們認為管理不到位，或在一個缺乏和諧、協(xié)調(diào)以及沒有歸屬感的管理氛圍中，自己是無法有效發(fā)揮主觀能動性的，落后的管理所造成的直接后果就是，技術(shù)人員出工不出力，或有力無處使，從而導致技術(shù)人員不斷跳槽。究其根本原因，還是管理的落后。管理的落后能使先進的技術(shù)設備變?yōu)閿[設 改革開放初期，不少企業(yè)為了縮小與國外的技術(shù)差距，從國（境）外引進了一些先進的生產(chǎn)設備和技術(shù)裝備。但無論怎樣，中國國際競爭力的發(fā)展趨勢將是一個上升的過程，可能在某個時期會下降，但這并不妨礙總趨勢的上升。我國政府積極推進科教興國戰(zhàn)略，國民素質(zhì)有明顯的提高。生產(chǎn)效率和勞動市場的國際競爭力方面處于世界最低之列，企業(yè)按國際市場要求的管理能力欠缺。我們的強項和弱項中國國際競爭力的優(yōu)勢因素主要體現(xiàn)在持續(xù)高增長、低勞動成本，投資、儲蓄、資本流入水平都處于世界較高的水平。中國的位置大致在第29名從l994年到2002年中國國際競爭力世界排名結(jié)果看，第29名左右是比較客觀的水平。”中國國際競爭力水平有提高，不可能是快速或跳躍的從縱向的發(fā)展來看，中國國際競爭力水平從1994年到2002年確實提高了，因為中國排名波浪式的提高是在整個世界20世紀90年代大發(fā)展的背景下獲得的。綜合國力是比誰勁兒大，國際競爭力是比誰活得長在對世界各國進行比較時，綜合國力和國際競爭力是經(jīng)常被提到的兩個概念。名次變動體現(xiàn)各國競爭實力和發(fā)展?jié)摿Φ淖兓?。IMD對國際競爭力給出的定義是：“一個國家或是一個公司，在全球市場上較競爭者獲得更多財富的持續(xù)能力。我國在基礎設施、國民素質(zhì)、金融體系、企業(yè)管理等方面目前還處于非常低的水平，這些基礎建設需要長期的努力。因此，中國目前在49個主要國家和地區(qū)的國際競爭中總體居于中下等水平，與美國還有不小的差距，絕非發(fā)展幾十年就能輕易趕上的，“2050年超過美國”的提法應該慎重。但我國的金融市場對于企業(yè)競爭力的支撐水平仍較低，對外開放力度不夠。不可忽視基礎競爭力提升國際競爭力需要兩大基礎，即國民素質(zhì)和基礎設施。從分析來看，中國國際化程度和競爭力的提高將是一個漸進式的較長的過程。但論起管理的落后，人們就比較愛給自己留面子了，喜歡用“跟不上”這樣一個詞，其實，我國大多數(shù)企業(yè)的管理水平依然相當落后，管理的落后對企業(yè)的自下而上及可持續(xù)發(fā)展的危害性遠遠甚于技術(shù)的落后。但是，有些企業(yè)非但質(zhì)量未見提高，甚至不久連生存都出現(xiàn)了問題，有的甚至邊同品牌一起退出了歷史舞臺。管理的落后會造成優(yōu)秀的技術(shù)人才的流失 管理落后的企業(yè)有一個共性問題，這就是不重視對人的管理，一廂情愿地認為人的管理很簡單：你出力我出錢。有些企業(yè)家絞盡腦汁、嘔心瀝血地操持企業(yè)，但直到大勢已去時也沒有認識到自己其實是輸在管理上，卻一味以機緣不好、競爭激烈、資金缺乏、市場變化過快等理由來安慰自己。技術(shù)的落后，花些錢就能改變，至少能使差距縮小。管理就是管理目標利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。一個煉油設備制造商，通過出售老式設備的零配件而獲得利潤。德魯克認為，企業(yè)必須有一系列不同的目標。l 企業(yè)應將自己有限的資源集中在所確定的領域。l 任何單一的目標都會誤導企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應當重視幾個重要方面的發(fā)展，而企業(yè)的目標應當同這幾個重要方面相關(guān)。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍，也不可能做到。然后要考慮的就是市場定位。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書