【正文】 別考評制度最顯著的一個優(yōu)勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！　　當區(qū)別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。實際上，只有當這樣的一個體制到位以后，區(qū)別考評制度才能得到良好的貫徹?！　τ谶@種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會走上自行毀滅的道路?！　『翢o疑問，的確有這種情況。在這里，我會把對“硬件”因素的區(qū)別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“207010”原則。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計算機程序員、木匠、音樂家或者詩人。大家都知道自己的位置在哪兒?！　『喍灾@就是區(qū)別考評制度發(fā)揮作用的基本原理。說要比做容易多了，解雇員工其實是非?？膳碌摹疑踔猎骱蕖敖夤汀边@個詞。其實，區(qū)別考評制度要求經(jīng)理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進行栽培。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數(shù)的群體，在207010的比例劃分中，他們構(gòu)成了對經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風險—保持中間70%的能動性和工作激情。在公司的區(qū)別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。它是這樣一個過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。　　在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機搬進顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。為了避免沖突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結(jié)果。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來指導公司的運作。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。區(qū)別考評的目標是讓經(jīng)理們對此有透徹的了解，并決定相應的投資規(guī)模。如果你是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線?！　〈篌w來說，這個制度把公司分為兩個部分—軟件和硬件。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施區(qū)別考評制度打基礎。但在我們公司以外，話還不能這樣說?！　∪绻腥税堰@也叫做“達爾文主義”的話，那么我想補充說明一點：我深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法?！　」镜慕?jīng)理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結(jié)局。那僅僅是她一連串批評的開始！　　顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者?！〉?3 章 考評：力爭公平和有效　　如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。幸運的一點是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。同樣，為了每天能乘上6點10分的地鐵，你必須在早晨5點就起床。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時間里，我的老板們經(jīng)常告誡我不要過分直率。當我對這種弄虛作假的風氣提出質(zhì)疑的時候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來呢？”　　我會給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠正直?！　∶慨斘业玫綍x升之后，在第一次開業(yè)務討論會時—不管是做預算計劃，還是業(yè)績評估—常常都感覺很尷尬，很不愉快。但由于我們部門的業(yè)務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老板或者CEO—公開的自由對話在任何地方都能開始。　　的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人另眼相看。這是我們所有業(yè)務中做得最好的。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在做業(yè)務介紹的人是你的同僚。在一些長期規(guī)劃會上，這種事情是常見的。你們都點頭同意了會議的決定。實際上，到會議結(jié)束時，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標簽。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看—哪怕你并不是老板。　　但它仍舊是能夠做到的。那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規(guī)模如何，都是一項艱難而費時的工作。但是，來自日本的競爭沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果，國際市場上現(xiàn)有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發(fā)生。這種現(xiàn)狀被大家接受了。很少有人公開挑戰(zhàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或價值觀，所有的決策差不多都是關起門來搞定的。不過在日本企業(yè)的工廠里，并沒有工會。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。在20世紀80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在自己的經(jīng)營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規(guī)模的企業(yè)也同樣如此?？墒牵麄儾]有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法?？档略缇驮坜q地證明過，缺乏坦誠實際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。如果實話實說，你很容易制造混亂的局面—人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。　　我有一個很好的朋友，南?！　√拐\會使人感到緊張。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個人開始圍在一起聊天，其中一位女士說，當?shù)氐男W里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中間，這個道理都是相似的?！　“岩陨细鞣N益處和效率結(jié)合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。任何一個組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢?！　　?首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。而絕大多數(shù)時候，這個比例只接近10%。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談論世界的真實情況，可以從不同的角度來辨析各種觀點的地方？　　我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠?！　∪欢?，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個領域。他們不喜歡開誠布公。它簡直是一個殺手?！　〉侵钡阶约簭腉E退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度?！　≌埜冻鲎约旱臅r間和精力吧。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發(fā)郵件來同你討論。我不是說你們的公司必然要像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因為企業(yè)使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。　　跟安達信的結(jié)局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。在當時，這種改變的出現(xiàn)可能是相當振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領。同樣，其目標是為了實現(xiàn)更快的增長。公司員工都把焦點集中在具體事務上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。　　終于到了2002年，事務所倒閉了。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做?！　∨c會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。而安達信也決定進軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益?！　“策_信事務所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命?；蛘哂捎诤暧^經(jīng)濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮，并不是什么特例?！　∽詈?，使命感和價值觀之間的聯(lián)系　　為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響?！　嵺`中的貫徹　　價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。當我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達5頁的關于價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈倒?！　　?對基礎設施大力投資?！　　?消除官僚作風。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。建立偉大的客戶關系需要時間?！　±缙渲械囊粭l“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。戴蒙和比爾　　當然，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。在此前的三年多時間里，有5 000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論?！　”举|(zhì)而具體的規(guī)定　　在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內(nèi)疚?！　∪绻悻F(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了?！　⊙a充一句，價值觀的形成應該是個反復實踐的過程。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。除了最終需要對此負責的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應該授權(quán)給其他任何人。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應?！　∵@些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業(yè)使命的人（通常，不認同的情況都表現(xiàn)為對老業(yè)務模式的懷念）。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分?！　〉@并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都知道有許多公司把無數(shù)的時間花在動情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價值觀。許多公司也這樣來培訓他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標語，并懸掛在公司大廳。和聽眾交談的時候，常有人問我有關使命感和價值觀的問題。　　之所以這樣說，是因為這兩個詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。這其實是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務”，或者，“SS公司以消費者至上”?！　∠啾戎?，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在?！　∈紫?，關于使命感……　　依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務？　　你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？　　相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。因為公司管理層都明白，如果在經(jīng)濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談?！　】傊?，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務已經(jīng)進入市場頭一二名的位置，哪些業(yè)務必須迅速補救，甚至放棄。每個決策或項目都要同使命感掛鉤?；蛘哒f，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業(yè)務盡可能快速和徹底地實現(xiàn)全球化，無論它們的市場在什么國度。但是毫無疑問，把電氣產(chǎn)品設計列入公司的使命會使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責?！　‖F(xiàn)在來談談價值觀　　如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。同時，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領，那你就必須親自參與到全公司的討論之中?！　〉?991年時，我們已經(jīng)取得了很大的進步。上面的內(nèi)容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格—不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發(fā)展機遇”等。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內(nèi)容之詳細、明確，是我以前從未見過的?！　　?對待顧客要友善、公平?！　　?每天都要同顧客進行交流?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下：　　◎ 虛心學習為上?！　　?珍惜彼此的時間?！　∪绻@種細致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。這使我深信，在確立企業(yè)的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的?！　≈赃@樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌、但不遵守企業(yè)價值觀念的經(jīng)理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業(yè)績也同樣穩(wěn)步增長?！　∵@是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命。比如，競爭對手進入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務實現(xiàn)競爭力的使命?！　≡谖铱磥?，著名的安