【正文】 提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。戰(zhàn)略的實(shí)施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。在這里，對(duì)話和參與是更為重要的要素。其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財(cái)務(wù)業(yè)績。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過長，以致錯(cuò)過了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。 （3）合作型。為此，高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號(hào)業(yè)務(wù)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。 對(duì)理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(Cumulative Learning Curve)效應(yīng)。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠(yuǎn)的利益。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期開發(fā)的。 組 合 組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。專業(yè)人力資源132項(xiàng)工具 掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一 1 戰(zhàn)略框架 2 戰(zhàn)略實(shí)施模型 3 波特價(jià)值鏈分析 4 戰(zhàn)略管理過程 5 洛克希德法 6 組織變革的戰(zhàn)略類型 7 決策樹 8 基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù) 9 蒙特卡羅模擬技術(shù) 10 阿姆科公司事前測感技術(shù) 11 希布納的預(yù)測七原則 12 組織決策的卡耐基模式 13 阿爾布雷克特組織政治分析 14 賦權(quán)分析矩陣 15 馬斯洛的人類需求五層次理論 16 赫茨伯格的雙因素理論 17 奧德費(fèi)ERG理論 18 麥克利蘭成就激勵(lì)理論 19 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型 20 期權(quán)的六要素法 21 弗魯姆期望理論 22 亞當(dāng)斯公平理論 23 斯金納強(qiáng)化理論 24 埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論 25 股權(quán)陷阱規(guī)避法 26 工作分析信息的種類 27 工作分析的步驟 28 因素比較法 29 因素計(jì)點(diǎn)法 30 分類法 31 排序法 32 問卷法 33 訪談法 34 工作日志法 35 實(shí)踐法 36 結(jié)構(gòu)化面試法 37 豐田公司選拔計(jì)劃 38 崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重系數(shù)確定法 39 管理評(píng)價(jià)中心法 40 內(nèi)部選拔的方法 41 外部選拔的方法 42 員工的投入與收益分析法 43 格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 44 效率\設(shè)備\崗位\比例定員法 45 平衡記分法 46 勝任特征模型 47 明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測驗(yàn) 48 艾森格人格測驗(yàn) 49 卡特爾16種因素測驗(yàn) 50 比奈西蒙智力測驗(yàn) 51 羅夏墨跡測驗(yàn) 52 勒溫的場論 53 卡茲的組織壽命學(xué)說 54 庫克創(chuàng)造力曲線 55 默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗(yàn) 56 皮亞爾故事測驗(yàn) 57 科爾伯格兩難故事測驗(yàn) 58 中松義郎的目標(biāo)一致理論 59 赫茨伯格工作豐富化模型 60 比德返轉(zhuǎn)原理 61 沖擊晉升模式分析 62 蔓藤晉升模式分析 63 旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型 64 TRW五合一 65 階層淘汰 66 斯坦福壓力管理 67 68 管理人員的開發(fā)規(guī)劃 69 通用的培訓(xùn)技術(shù) 70 培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù) 71 素質(zhì)訓(xùn)練卡 72 職務(wù)輪換法 73 培訓(xùn)八步法 74 企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法 75 培訓(xùn)評(píng)估信息收集法 76 培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法 77 薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 78 工資曲線\工資分級(jí)方法 79 崗位工資設(shè)計(jì)方法 80 職位歸類法 81 薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo) 82 報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法 83 百事公司員工福利分析 84 績效工資設(shè)計(jì)方法 85 哈佛談判項(xiàng)目規(guī)劃 86 亨登談判策略 87 奧斯本的頭腦風(fēng)暴法 88 個(gè)人溝通的基本模式 89 員工溝通技巧 90 管理者溝通評(píng)估方法 91 彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法 92 工作豐富化的步驟 93 團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法 94 團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù) 95 團(tuán)隊(duì)間沖突管理策略 96 團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法 97 高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式 98 有效團(tuán)隊(duì)特征分析 99 沖突處理的方法 100 德爾菲法、人力置換圖 101 趨勢(shì)預(yù)測法（數(shù)學(xué)預(yù)測） 102 競爭環(huán)境分析 103 外部環(huán)境因素分析 104 環(huán)境不確定因素處理 105 管理人員判斷法 106 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法（工作負(fù)荷） 107 馬爾可夫鏈模型 108 常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析） 109 內(nèi)部環(huán)境SWOT分析 110 職業(yè)階段的劃分 111 約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇 112 企業(yè)人力資本增值的途徑 113 計(jì)算機(jī)化信息系統(tǒng)工程 114 埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測 115 人生階段的劃分 116 勞動(dòng)爭議處理的基本原則 117 勞動(dòng)爭議解決的途徑和方法 118 勞動(dòng)關(guān)系的法律特征 119 勞動(dòng)協(xié)商和談判模式 120 風(fēng)險(xiǎn)管理過程分析法 121 假定情景演練法 122 人力資源指標(biāo)分析庫 123 人員訪談法 124 組織生命周期 125 組織氣候分析 126 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 127 問卷調(diào)查法 128 員工滿意度調(diào)查 129 現(xiàn)場觀察法 130 文件查閱法 131 有效組織的7S要素模型 132 策略經(jīng)營單位 The End – 戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣 （1）總戰(zhàn)略框架 穩(wěn)定性 穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。 增 長 增長戰(zhàn)略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。 （2）公司業(yè)務(wù)組合矩陣 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。說得更明確一些，高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。 （2）明日之星(明星產(chǎn)品、star) 這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。 （4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。 研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。但是問號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過程中，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價(jià)值觀念。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對(duì)眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。 波特價(jià)值鏈 由美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特提出的價(jià)值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢(shì)。高績效公司趨向于進(jìn)行系統(tǒng)化的計(jì)劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。通過決策過程的參與，管理者和雇員會(huì)更為自覺地以支持企業(yè)為己任。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括： 　　要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程序化 　　要消除過于專業(yè)和神秘的計(jì)劃術(shù)語 　　戰(zhàn)略管理過程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的過程，而不只是一個(gè)正式的控制系統(tǒng) 　　為避免程序化行為，要對(duì)任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)成員 、會(huì)議形式及計(jì)劃日程進(jìn)行變動(dòng) 　　過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性 　　要強(qiáng)調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠?jì)劃 　　要鼓勵(lì)那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動(dòng) 　　要接受壞消息 　　要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化 　　不要只是讓技術(shù)專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程 　　1強(qiáng)調(diào)它是一個(gè)學(xué)習(xí)與行動(dòng)的過程 　　1要注意到心理、社會(huì)和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序 　　1思想的開放 　　總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件而不僅是對(duì)事件作出反應(yīng)。 戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤 進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復(fù)雜的過程。 二、制定目標(biāo)與任務(wù)陳述的目的 　　保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 　　為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境 　　建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境 　　通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng) 　　有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù) 　　使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績效參數(shù)得到評(píng)估和控制 　　調(diào)節(jié)分歧 三、企業(yè)任務(wù)陳述的特性 　　態(tài)度宣言，即它是對(duì)企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對(duì)具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述。社會(huì)政策會(huì)影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。 企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對(duì)以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)。 　　企業(yè)管理 　　公司是否使用戰(zhàn)