【正文】 須親自參與執(zhí)行許多企業(yè)領(lǐng)導人都會認為，居高位音不必操心實際經(jīng)營間的細節(jié)事務(wù)。每個人都明白自己有責任完成工作，同時也承諾要負起這樣的責任。你必須透過有活力的對話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實面浮現(xiàn)出來。不過常看到的是:三項流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負責人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導團隊對于人員、策略與營運相關(guān)計劃的評估，每年所花費的時間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報告，根本不提出問題。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風格尤其是他的強悍興直率。流程中包含對企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。要了解執(zhí)行的意義。一般的書本或報章雜志在提及執(zhí)行時，情況也好不到哪里。他們會說:『執(zhí)行就是把事情做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營，與構(gòu)想或規(guī)畫是相對的。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會這樣自我檢討的董事會相當罕見?！灰愿唠A職位為對象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會接到客戶這樣的電話: 『幫我找個能夠執(zhí)行的人。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導人的努力注定會事倍功半。這正足一種以執(zhí)行為導向的變革，并且以事實為依擄一真工可以預想并討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量?，F(xiàn)在人人都在談變革。本書付梓之時，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與他業(yè)者的差距。二○○ 億美元，％，而來自營業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。如果銷貨低于預期水準，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會囤積大量的滯銷存貨。按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動速率(asset velocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。如果銷售情況不如預期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。然而今天看來，這項策略只不過像一場春夢。費佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴大到能滿足企業(yè)客戶在計算機方面的所有需求。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于策略本身。無論經(jīng)濟狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領(lǐng)導人的事業(yè)剛起步時，一般投資人的態(tài)度還相當溫和。這樣的趨勢延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉(zhuǎn)。這么一來，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等?！粠仔瞧诤螅聲娴恼埶呗妨?。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會失敗呢？『。這的確是個好計劃，而且市場情況也不差.「。他說:『我覺得很沮喪。不論是策略計劃或屋營運方案。有時，問題會出在領(lǐng)導人的專長不符所需。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。第三部是第六章到第九章，談的是如何實踐。看完本書后，你會知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學那么艱深，而是十分簡單明了的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。做為一個領(lǐng)導人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實上，要制定有價值的策略，你必須同時確認組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考慮。因此，我們認為這本書相當有必要。創(chuàng)新？更是老生常談?？赐瓯緯銜涝撊绾螆?zhí)行執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標與文化當中。我這個人做事－向有始有終，所以每當計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，而且時間往往長達十年以上。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標，一且他們認為企業(yè)的表現(xiàn)未如預期而調(diào)降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。Johnson)是動脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動脈。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時間之后才能看出成效』。 太多企業(yè)領(lǐng)導人會自欺欺人，認定公司營運良好。我們組成一個團隊從事協(xié)調(diào)工作，并強力促銷所有安全防護產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的行銷人員重新打氣。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機在設(shè)計上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時補救而挽回市場。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達不到投資人的預期，股價再度下跌。可惜先前的執(zhí)行長在這一點做得并不夠，反而將工作重心放在各項購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團隊，便是以嚴格及專注的精神在進行這些流程。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼。舉例而言，策略計劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運計劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動力案。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。所以初到聯(lián)合訊號時，情況令我十分震驚。許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導人費神。 本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵。我個人謹以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟時代的體驗，提供另外三項領(lǐng)導人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點：。如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經(jīng)營理念及目標，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導原則，與團隊一同定出年度目標興執(zhí)行計劃。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。 也許有的領(lǐng)導人會忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠囑的策略!』領(lǐng)導者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。 本書指出，執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實，卻深得趨勢之心。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強興徹頭徹尾的執(zhí)行。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。股價與市值始終維持高當，本益比一度直逼五百。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計劃，竟也能股價狂飆?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序為何？這樣才能真正完成任務(wù)。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。我認為這本書中務(wù)實的做法正是如今經(jīng)濟低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。當身處困境與迷惑時，常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。我有幸親身參與了這個驚濤駭浪的時代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司。計算機從大型主機到筆記型計算機、個人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM 換成微軟。《從A 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風光的十五年，但在以后的期間，績效不再。當然，本書的作者經(jīng)驗集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國際級的公司就要有國際級的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要務(wù)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標，然后只問目標、不問手段，并將無法達到目栗的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點，由策略重點再去導出各式各樣的執(zhí)行方案。 落實策略，得靠執(zhí)行力 最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。組織流程也有階層之分。這些過程可以是明文規(guī)定的標準作業(yè)流程(standardoperating procedures)，也可以是固定習慣的做法。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。改善組織流程，競爭力才能提升 有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實到企業(yè)的組織程序中。第六章亦強調(diào)人事政策要和公司策略配合。例如常見的『組織侏儒癥』，便可以在本書找到藥方。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達不到原來的期望。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項管理能力(領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。 此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。 組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達不到。在關(guān)鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)。 就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。 策略雷同，績效為何大不同？ 執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7Eleven 一枝獨秀。換言之，策略要創(chuàng)造差異化，是make a ithappen，二者不可缺一。因此，管理學院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經(jīng)理，僅是個thinker 并不夠，還要是能做事的doer。本書大概是對執(zhí)行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。全錄在策略轉(zhuǎn)折點上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財務(wù)長挖來當執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗，但深入研究，卻非常發(fā)人深省。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。 此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補的才能。有家Ic 設(shè)計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計，成為SOC (systemon a chip)。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細細體會。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務(wù)是一個過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術(shù)指導等，都是一套套的過程。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂團，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗及智能落實到各項流程中，這些流程就構(gòu)成標準作業(yè)程。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。 ，用全力去沖，策略目標即可達成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻