【正文】 然后出國人員也可帶一個大件進來，也幾乎是進口的這些東西，因為這個便宜呀，當時也就是4萬多日元，按當時日元的匯價大約只有200多美元。日元的貸款年息3％左右，港幣的貸款6％左右，他們在廣東沿海搞的資金全部都是日本的，松下的資金3個月周轉，然后套人民幣再來賺利率差，這個利率差少說有10個百分點，這是他們的好處。他們自己也算了一下賬，實際上他賣的價格啊應該定義叫傾銷，都沒有賺什么錢。不管是松下、東芝、索尼、日立，他們都有亞洲部，這個亞洲部下都開中國課，這些中國課都是走私課，就研究對中國怎么走私。1995年我們不完全統(tǒng)計，進口的大屏幕彩電應該在400萬臺左右。當時中央臺報道了嘛，全國第一條大屏幕生產(chǎn)線一落成，生產(chǎn)金王子，是4家合伙，還有中商部，那是宣告失敗了。于是電子部就同意上大屏幕，但是要定點，這次只能摘113條線了，一定要定點。按理說大屏幕應該提到日程，所以當時北京也有一些輿論：大屏幕不能說超前消費，當然1987年、1988年也有人講：不看彩電死不了人這話都有，所以這就不是市場經(jīng)濟的話。當時電子部也是命系彩電，彩電也是大眾物資，是進入家庭的最好的產(chǎn)品，它可以帶動元器件和半導體方面的發(fā)展。這是不得已而為之的事?！薄拔艺J為目前用人機制很難形成，企業(yè)家應該有個性和棱角。這一制度的制定和嚴格執(zhí)行，對長虹公司近年的發(fā)展起著舉足輕重的作用，也是它全方位發(fā)展的成功法寶之一。每一個企業(yè)都有它的管理制度，但制度是貼在墻上，還是在執(zhí)行中，這就是每一個企業(yè)是否成功的標志?！蹦邼櫡逭f：“管理是管理者思維的管理，管理是管理者境界的管理，管理是管理者目標的管理。”迎接用戶提出的具有挑戰(zhàn)性的服務難題，已成為長虹生存活動的一部分，奠定了公司的繁榮興旺的基礎，贏得了1000萬用戶的信賴，使長虹成為中國最大的彩電基地、中國彩電大王。服務從一滴一點做起，長虹公司享有講求誠信、講求服務這一殊榮，但這一殊榮決不僅是靠廣告宣傳得來的，它來自無數(shù)的不懈努力工作和優(yōu)秀的企業(yè)員工——公司全體人員特別是服務人員實實在在的行為影響，靠的是員工通過一點一滴小事，積累了長虹的聲譽，塑造了長虹的形象！1993年，長虹湖北片區(qū)營銷維修人員收到一封用戶來信，希望得到幫助，但寄信者卻忘了留下地址。洪水過后，經(jīng)過幾天水泡的電視機內充滿淤泥，我們維修人員在查看整機后，認為機器完好無損，但需將淤泥沖凈。經(jīng)過幾次實驗發(fā)現(xiàn)此裂紋系29英寸箱體過寬，在使用“老虎車”搬運時，“老虎車”上的兩條超級大國架正好作用于包裝箱底空檔處，從而在紙箱受潮變軟時，“老虎車”支架就直接作用于電視機外殼上。各營銷片區(qū)都配有服務車、電話和傳真機，隨時收集反饋信息，幫助用戶，盡量減少停機時間。如果沒有在事前仔細籌劃服務和進行服務試點，就不要急急忙忙推出新產(chǎn)品。在長虹國內80個營銷片區(qū)工作的人員，經(jīng)過公司層層選拔，對彩電功能、型號、使用了如指掌，并能排除一切故障；與用戶接觸必須語言文明、態(tài)度和藹、精力充沛、衣冠整潔。但我們堅持兩條原則，一不攻擊批評對手的產(chǎn)品，二不為促銷而提供賄賂。對用戶奉行顧客永遠是對的，顧客是我們的衣食父母。當21世紀的鐘聲敲響時，長虹公司銷售收入將突破200億元大關，跨入全球最大500家工業(yè)企業(yè)行列。為此，他已作好創(chuàng)世界名牌的總體戰(zhàn)略部署，具體將分兩步走：第一步，從現(xiàn)在到本世紀末，產(chǎn)品的主要技術指標、實物質量水平和生產(chǎn)規(guī)模基本達到世界名牌企業(yè)的水平。用他的話來說：“企業(yè)家就是抓機遇的，抓住一次機遇，企業(yè)就前進一步，喪失一次機遇，企業(yè)在激烈的市場競爭中就很難站住腳跟。他認為：“時間就是金錢，搶先一步永遠是企業(yè)致勝的重要法則。經(jīng)過公司長年堅持不懈的努力，長虹彩電在國內市場的占有率節(jié)節(jié)上升，從1985年不到6％上升到1995年的22％，正向25％的國際公認市場壟斷線逼近。長虹公司注重搞好企業(yè)形象塑造，熱心參加各類社會公益活動，1994年，出資1000萬元設立高校教育資金，這一振興教育事業(yè)的壯舉，在社會上產(chǎn)生了巨大的“長虹效應”。如今，長虹已建成了強大的銷售網(wǎng)絡，2400多個營銷網(wǎng)點遍布全國。在國內同行中連續(xù)多年遙遙領先。他認為：“要想在市場經(jīng)濟的海洋中永不沉沒，就要使企業(yè)成為能夠全方位出擊的航空母艦”。梯度推進的技改方式，從前端到終端，又從終端到前端，輪番前進，滾動發(fā)展。長虹在激烈的市場競爭中創(chuàng)出一條路，除了一切從市場經(jīng)濟出發(fā)，按照經(jīng)濟規(guī)律和國際慣例管理企業(yè)外，深諳《孫子兵法》、《三國演義》之道的倪潤峰獨特的市場競爭策略，新穎的經(jīng)營哲學以及長遠的戰(zhàn)略眼光為公司得以迅速發(fā)展提供了可靠的保證。能者上，庸者下，愿誠招天下英才，共謀長虹發(fā)展大業(yè)。還談什么聯(lián)系群眾？”日久見人心。要說職工百分之百地擁戴他們的總經(jīng)理，這話未免太大。出乎意料的是，倪潤峰沒有去美國，卻去了東北。倪潤峰立即做出了集中長虹資金緊急訂貨，購買工程塑料備用的決策。10年間共3600多個“三單元工作”日，倪潤峰形成了“超前、超速、超常、超人”的經(jīng)營決策，將長虹推上中國彩電新“霸主”寶座，將自己“修煉”成為民族彩電產(chǎn)業(yè)的一代著名企業(yè)家。如果說我與其他企業(yè)家相比有什么更突出的地方，恐怕就是這種一門心思搞企業(yè)的自我定位。在投入那么少的時候獲得很大的回報也反映出我們經(jīng)營上的穩(wěn)健和保守，1998年，我們靠那么一點錢簽了那么多俁同，把網(wǎng)站靠廣告賺錢的模式確立了下來。搜狐不會在擴張中失敗，因為搜狐從一開始就是東西方的結合，走的每一步都非常慎重，表面上迅速擴張的背后是一種非常穩(wěn)健的步伐。因為我們沒有花更多的錢去投入，讓它獲得更好的品牌，受眾認知度和收入。但賺取利潤要看在什么樣的時間尺度。中國的很多企業(yè)失敗的原因還是從商動機不純潔。中國以前對高科技和科教興國的理解就是科研，研究所、大學、教授徹夜作戰(zhàn)搞出一個研究成果，這樣好像中國的科技就有希望了，那是差得遠著呢。我們是在做商業(yè)我們公司的介紹中說，公司致力于商業(yè)發(fā)展模式，我的意思是我們以一種商業(yè)的模式來建設網(wǎng)站。但是還要設立一個規(guī)范制度，還要引進西方的管理，因為國際上有很多商業(yè)上多年積累的經(jīng)驗，有些事情你不要再去學了，只需要拿過來用，這可以少走很多彎路，這點我是接受的，但我特別注意，在引用這種結構時要小心翼翼地引用、添磚加瓦式地引用，而不是大刀闊斧地引用，使得引用的結構不是斷臂后接上的異肢，使企業(yè)文化產(chǎn)生肢體。接收。每個人只是操作中心，去動用各種各樣的資源來完成整個目標。而且這是一種馬拉松式的賽跑，我堅信搜狐所代表的這種企業(yè)文化在長遠看來非常有競爭力。但非有機成長帶來的額外成本會破壞這種文化，這種破壞是比較大的。又要維持其創(chuàng)造性，這是我面臨的一個大的挑戰(zhàn)。但是當企業(yè)發(fā)展到一百多個人的時候，如果沒有一個固定的結構就會比較零亂。中國的企業(yè)還比較年輕，市場經(jīng)濟經(jīng)驗不足，搜狐公司在迅速發(fā)展的過程中也面臨一個機構調整等管理方面的問題。對是否成為首富，我不是特別關心。很多媒體報道說我想成為中國首富，這件事情的起因在《羊城晚報》。他們都成了我們公司的股東，他們的利益與公司利益休戚相關，這樣他就會決定繼續(xù)投資。”拿搜狐來講。如果公司在股本結構上沒有這樣一些深口袋的投資者，那么當這一期融資的錢已花光而下一期還沒有接上的時候。搜狐真的不愁錢所以我們現(xiàn)在還沒有最后決定上市地點等問題。上市本身不代表成功，它代表一種融資手段的成功。一流、二流大學沒有太大區(qū)別，關鍵是做事的態(tài)度。我更看重實際做事的能力。我認為，知識分子辦一家公司與一個老板在街道上開一個茶館在操作規(guī)律上沒有太大的區(qū)別。最好讓自己國際化一點。那么ICP既然這么叫了，網(wǎng)站就是Content。因為ISP在美國用得特別廣，所以ISP傳到中國來，中國人對縮寫詞又記得很好，所以ISP在中國也用得很廣。還有一點就是ISP在美國是用得很廣的，它有一個特殊的定義就是給人們提供上網(wǎng)。在美國ICP指的是非常狹窄的一些公司，有幾個是ICP，如ZDNET，CNET，SPORTLINE，和被兼并了的WIERD等，這些是ICP，叫Contentprovider，就是有很多記者寫很多文章被發(fā)表在網(wǎng)上，為網(wǎng)站提供內容。比如我們已經(jīng)有了免費的電子郵件，馬上要有全新版的免費電子郵件?，F(xiàn)在大家都已經(jīng)意識到他是一個媒體。我們當時提出內容為主是在1997年，當時大家還都沒有意識到網(wǎng)站是一個內容，是一個大家公共的傳播媒介。1998年，大家認識到網(wǎng)站是一個搜索引擎，1999年，大家認為它是一個媒體。但是整體的成熟度與硅谷相比還差得很遠。另外一點就是中國IT產(chǎn)業(yè)的一個整體成熟度問題。一年以后可能面目全非了，你得重寫。你幾十美元申請一個公司，這個公司到底是一個什么模式根本就不清楚，但是摸著石頭過河，越來越清楚。ICP是不是信息服務業(yè)所能管轄的？信息服務業(yè)是怎么定義的？ICP新產(chǎn)生的一些層次怎么辦？這些層次是由小公司來做的，電信公司做不了，就像在美國，ATamp。國際資本介入的時候對此都是非常敏感的，別說違法，你稍微有些不對頭，他們都會很緊張，所以我說第一就是政策風險。所以我們從一開始就得學會按國際慣例進行董事會的管理。我還有了引進國內的風險資金的打算，因為我們是一個在國內操作的公司，國內風險投資肯定對我們有很多價值，很多支持，也沒有什么文化的隔閡。假設一個國內的企業(yè)家，英語都講得不太好，或者說會講英語，但達不到與國外投資者形成交流的程度，那把這種資金引進來就是一個包袱。在美國，股東和公司之間本身就存在關系的協(xié)調，但是它沒有文化的差別，而對于國內的公司來講，如果風險資本在國外，他對中國是不了解的；或者只是人在中國，存在著文化的隔閡，沒法了解，這樣就需要溝通，溝通不好就會喪失市場機會。這也是一種國際慣例。他們拿來的不光是錢我們設計了一個很容易填的表格，事實證明網(wǎng)上社會調查還是行之有效的。現(xiàn)在廣告商要的都是頁讀數(shù)，根本不信點擊率，由此才使頁讀數(shù)的概念發(fā)展起來。在中國還沒有出現(xiàn)這種權威的審計機構，所以總是靠CNNIC搞一個網(wǎng)絡的投票。當時在美國有Yahoo！和美國在線的比較、Yahoo！和其他網(wǎng)站的比較等，都是運用了reach這一參數(shù)。但是一般來講，Pageview是一個比較好的方法，現(xiàn)在問題是怎么來認證這個pageview的數(shù)字，這就需要有一個第三方的認證機構，有比較好的軟件。Pageview是比較好的，但不能說它是最好的。這是一個比較好的準則。在國外一般不用網(wǎng)絡投票的方式。135 / 135在網(wǎng)站如果沒有幾萬、十幾萬人的投票率，反映出來的結果就容易片面。Pageview是比較能夠反映站點的受歡迎程度的，反映了每天有多少人喜歡去看這個站點。因為一個界面可以創(chuàng)造十個點擊，也可以創(chuàng)造一百個點擊。因為一個人聊天的時候，他發(fā)上去一句話，就創(chuàng)造了一個Pageview，他一晚上聊了一百句話，就創(chuàng)造了一百個Pageview，但這沒有對商家造成任何商業(yè)價值。它通過取樣取一個比較大的網(wǎng)民群體，對這一群體進行跟蹤，看哪些人經(jīng)常出沒于哪些網(wǎng)站，最后得出每一個網(wǎng)站的訪問率。所以Pageview和reach構成一個公共的標準，而且大家都相信。1999年8月，SOHU和CNNIC聯(lián)合搞反對點擊的運動，現(xiàn)在中國業(yè)界受惠多少，廣告商都知道什么叫點擊率，什么叫頁讀數(shù)。那次是一個有關社會觀念和社會問題的社會調查，要求的精度不是很高。所以說拿了錢后還要學會與投資者進行溝通，才能使這種投資變得有效。到海外融資的難度還是比較大的，另外，一個國內企業(yè)拿到國際的風險資本時，面臨一個更大的挑戰(zhàn)，即文化的挑戰(zhàn)。我始終認為，文化的隔閡是人類之間最大的隔閡，產(chǎn)生了很多問題。在這種情況下，我建議引進國內資金，引入西方管理。但是國外的風險投資給我們帶來了很多有益的信息，如工業(yè)、技術、管理等，這些國內資金是帶不來的。而中國的產(chǎn)業(yè)政策對行業(yè)的劃分則極為嚴格，當風險投資投向這個公司以后，你要轉向，就得去申請許可證，申請不到就犯法了。在以前的電信政策中，信息服務業(yè)的定義也很模糊。首先是國內的私營企業(yè)能不能做ICP，第二是外資能不能做ICP？如果以前一個企業(yè)做了ISP，他轉向ICP需不需要申請許可證？所有的例子在硅谷就會有一個解釋：愛做什么就做什么。開始時寫的商業(yè)計劃書。有些公司看到搜狐等等這些例子以后才鼓足膽量進來，但是政策問題不解決的話就會有大量資金等在外面進不來。他會馬上問你廠房設備的抵押、貸款等等。ICP這個詞用得不準確網(wǎng)站以內容為主，如果把這個內容定義為傳統(tǒng)媒體的內容的話，網(wǎng)站是活不下去的。但是現(xiàn)在再提內容為主已經(jīng)過時了。搜狐沒有任何記者，但搜狐將會發(fā)展很多很多傳統(tǒng)媒體所沒有的東西。其實，ICP這個詞用得不太對。在國外涌現(xiàn)出來的很多名詞比如門戶、Internetmediapany、Digiialmediapany等，都太難記了，所以ICP就跳出來了。做一些與上網(wǎng)相關的服務，如主頁空間的租賃，域名的注冊等，這叫ISP。中國還成立了一個ICP聯(lián)盟，當時我就說這名字是不對的。最好國際化一點像宣傳、品牌、服務、消費者的反應等等，因為國內往往把創(chuàng)業(yè)者理解成科技人員。在我面試新員工或公司高層管理人員時，要求這些人受過良好的教育，但受教育只是一個參數(shù)，我不會因為他受過什么好的教育就對他另眼相看。教育只是一張門票，但你能不能加入公司還要取決于你這個人有沒有信心，有沒有實干精神。選擇私下融資還是選擇上市是公司本身的一種決定。中國的股市比起美國的NASDAQ要淺得多了，可是在美國上市也未必好，因為搜狐不是美國的公司，在美國不會受到特別的關注。但是這些投資者恰恰看好搜狐的發(fā)展，對它有更大的興趣，愿意繼續(xù)投資，于是就做出了這樣一個內部的決定。所謂階梯融資一方面是說早期不要融得太多，融得太多對股本損失太厲害，可能你未來就沒有股本可以釋放了，但是融得太少的話，又起不到使公司上一個臺階的作用，很多人就會對你的公司失去興趣，而你則會因為錢很快花光而“斷頓兒。但一旦把Intel等大的投資商吸引進來以后。所以我們現(xiàn)在也不叫它階梯融資了，叫內部資金注入。因為南方人對與錢有關的事情更感興趣，所以后來總編審文章的時候，這句話被放大成了文章的標題，并被很多報紙轉載。大膽拿來小心用當一個企業(yè)只有十幾個人的時候，它一般都非常具有創(chuàng)造性，特別有工作熱情，效率非常高。這就要求你創(chuàng)造一個好的企業(yè)文化，既有結構。我們的核心競爭能力來自于企業(yè)的一種文化，這種文化的形成是從企業(yè)一開始就有的。會導致企業(yè)文化受損，交流非常困難。這樣造