【正文】 編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進(jìn)的方式，主要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。 　?。ㄋ模┲贫润w系建設(shè) 　　全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。 　　根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求，西飛集團(tuán)公司確立了全面預(yù)算管理委員會，成立了全面預(yù)算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)處，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實施和研究工作。 　　根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及西飛公司實際情況，西飛公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動預(yù)算表格、投資活動預(yù)算表格和籌資活動預(yù)算表格三大類，從2002年開始設(shè)計，通過2004年、2005年的試編，進(jìn)行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合西飛特點的全面預(yù)算表格體系。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。非航空民用產(chǎn)品主要有“西沃牌”豪華大客車，“西飛牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。其中新舟60飛機(jī)是我國首次嚴(yán)格按照與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的CCAR25部進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機(jī)。 　　西飛集團(tuán)公司1958年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機(jī)研制生產(chǎn)為主，以科技進(jìn)步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 ：該案例的管理模式總體上體現(xiàn)了激勵與約束相結(jié)合、結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合、外部管理與內(nèi)部管理相結(jié)合的原則。為了實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化，控股母公司作為出資人必須對投出資本進(jìn)行管理?；緝?nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理，與出資人無關(guān)，但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)及提高運營效率，而且盡管是建立在子公司內(nèi)部，但實質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。我們在集團(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實施動態(tài)監(jiān)控，要求利潤中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財務(wù)和管理信息，并指定利潤中心的會計核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計統(tǒng)一的傳輸接口。 　　—會計信息管理制度。 　　—會計政策管理制度。同時集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低集團(tuán)整體資金成本和控制財務(wù)風(fēng)險。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時也對利潤中心資產(chǎn)形成接管壓力。 　　—資產(chǎn)管理制度。資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系已深入集團(tuán)的每一個層次，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。預(yù)算是戰(zhàn)略落實的工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。除了內(nèi)部審計的定期審計監(jiān)督外?？毓善髽I(yè)財務(wù)首先涉及到財務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財務(wù)部門與子公司財務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運行機(jī)制，以及子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項。按照這樣的治理原則，結(jié)合華洞集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)的實際情況，單就財務(wù)管理事項，撇開“管人”不說。 　　三、財務(wù)管理模式 　　為了實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化，控股母公司作為出資人必須對投出資本進(jìn)行管理。如果純粹為了實現(xiàn)市場控制將會付出過高的組織控制的代價，進(jìn)而可能導(dǎo)致組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失靈和市場資源欠佳產(chǎn)生的市場控制失靈。“管事”涵蓋了戰(zhàn)略與投資、預(yù)算與決算、資本與收益等出資人最核心的權(quán)利。我國《公司法》大致明確了10方面內(nèi)容：（1）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，（2）審議批準(zhǔn)董事會的報告；（3）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項：（4）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或監(jiān)事的報告；（5）審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算和決算方案；（6）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；（7）對公司增加或減少注冊資本作出決議；（8）對公司發(fā)行債券作出決議；（9）對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議；（10）修改公司章程。由此可見，國有企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的國有資產(chǎn)，有的只是國有資本，此外還有非國有的債權(quán)人權(quán)益，這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國有與非國有的對應(yīng)關(guān)系了。“管資產(chǎn)”的提法本身并不準(zhǔn)確，因為企業(yè)擁有法人財產(chǎn)權(quán)。在公司治理框架下，董事會受出資人之托對公司大政方針進(jìn)行決策和對經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督，董事會的弱化及與經(jīng)理層的過分重合勢必破壞其運行機(jī)制，使出資人的監(jiān)督管理難以傳遞；董事會和經(jīng)理層是決策和執(zhí)行的關(guān)系，不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，董事會不僅需要獨立于經(jīng)理層，而且還要體現(xiàn)出資人的意志。這里之所以下，以《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》為藍(lán)本，主要是考慮到該法規(guī)重點針對尚需進(jìn)行公司制改造的國有獨資企業(yè)，與股權(quán)多元化的公司治理存在一定的差異或背離。在我國，除了政府部門頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》外，對出資人管理具指導(dǎo)性的主要是國有企業(yè)改革的有關(guān)政策和法規(guī)?；蛘哒f忽視了市場控制。實際上對全資子公司來說，很多情況下董事會僅是一個名義上的機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)簽署必要的法律文件，在決策管理系統(tǒng)中不是一個獨立的層次。 　　兩種治理傾向?qū)嶋H上反映了市場控制和組織控制的論爭。集團(tuán)總部由此就需要重新定位，找準(zhǔn)管理的著力點，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的?？毓善髽I(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說“多元化控股企業(yè)怎么管”的問題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問題。多元化經(jīng)營不僅在理論上得不到充分的支持，實踐中的管理運作恐怕還還會面對更多的難題。 　　利潤較去年有較大增長原因：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社經(jīng)營業(yè)績納入合并范圍；CRT 產(chǎn)業(yè)扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經(jīng)營業(yè)績增長。通過國內(nèi)銀行借款9000萬美元，借款期限均為1年，%%。 參考提示京東方收購韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社TFTLCD業(yè)務(wù)，對我國企業(yè)的跨國并購有很好的借鑒意義。該筆貸款從2005年10月22日開始按季度分十次等額償還本金。（約合人民幣32億）現(xiàn)金進(jìn)行海外收購，無疑是行不通也是不明智的。目前，韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社運營良好，為京東方2002年度利潤增長主要貢獻(xiàn)點之一。2001年7月，HYNIX設(shè)立全資子公司　韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDIS)，并將與LCD和STN相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至HYDIS(其中　　　STNLCD和OLED部分已于2001年被京東方和韓國半導(dǎo)體工程株式會社聯(lián)合購并重組)。早在五年前，定位于顯示領(lǐng)域的京東方即開始設(shè)立專門的項目小組跟蹤和研究TFTLCD技術(shù)，對主流的顯示器廠商保持著密切地關(guān)注。 復(fù)習(xí)重點　　請大家在全面復(fù)習(xí)的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注下面內(nèi)容： 　　 監(jiān)事會、審計委員會、審計部的關(guān)系 　　 發(fā)行人設(shè)置贖回、回售條件的目的作用 　　 財務(wù)公司與銀行的結(jié)算關(guān)系 　　 渤海集團(tuán)民事訴訟的背景 　　 提出保護(hù)中小股東權(quán)益措施的必要性和保護(hù)措施 　　 中美合資上海勝華制藥有限公司所采取的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的財務(wù)控制手段和應(yīng)增加內(nèi)容 　　 對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護(hù)的規(guī)定和目的 　　 新華集團(tuán)激勵約束機(jī)制的效果 　　 上海BL股份有限公司薪酬制度方案點評 　　 對固定資產(chǎn)投資的可行性評價及程序 　　1 新華制藥授權(quán)控制及其職責(zé)分離 　　1 凌波石化固定成本控制的特點 　　1 JC集團(tuán)扭虧為盈的四項措施 　　1 目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處 　　1 選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)的原因 　　1 大集團(tuán)中母公司的功能定位 　　1 評價業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點 　　1 經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各的利弊 　　1 “廣西南開天河科技發(fā)展有限公司”出售資產(chǎn)的情況公告 　　 分析儀征化仟的理財之道、中資企業(yè)跨國并購融資、多元化控股企業(yè)怎么管、點評全面預(yù)算管理、點評財務(wù)控制體系 　　請利用所學(xué)的財務(wù)管理知識點評下面的案例： 案例一 　　2003年2月京東方終于成功地抱得美人歸——京東方收購韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社TFTLCD業(yè)務(wù)。但另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又是相對獨立的，表現(xiàn)在財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務(wù)上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險與收益匹配，當(dāng)企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風(fēng)險和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時，是否仍采取了較高的負(fù)債比率？也就是經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的匹配。采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，因為集團(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險。 　　財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。從股東收益分析，如果公司投資回報率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對固定利息，使公司以更多地利用外部債務(wù)資金來擴(kuò)大公司規(guī)模，則可增加公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。一、與股票融資相比，發(fā)行債券對公司的利弊何在？ ：從籌資成本看，在債券融資中，債務(wù)的利息計入成本，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資中，對公司法人和股份持有人進(jìn)行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。從控制權(quán)來分析，債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入而受到很大影響導(dǎo)致控制權(quán)分散。 內(nèi)部審計亦稱部門和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機(jī)構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實施的審計。 三、經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機(jī)把握是否得當(dāng)？ ：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。 　　　　由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。 　　2. 當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。 因此必須盡可能保證財務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應(yīng)是前者無條件服從后者的簡單關(guān)系，而是一種相互影響、互相印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系，只有在各個階段上經(jīng)過多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達(dá)成平衡，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。 　　一、并購雙方背景 　　京東方是主要從事電子產(chǎn)品的制造和銷售，并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)以及發(fā)展自有房產(chǎn)的物業(yè)管理項目的國有獨資上市公司。因債務(wù)原因，2000年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社更名為韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社(HYNIX)，并對業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，決定將通訊(已出售給韓國公司)和LCD業(yè)務(wù)獨立出來分別出售，只保留并專注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展。該項收購于2002年第一季度全部完成。 　　三、融資分析 　　就這樁收購案本身而言，可說是一次相當(dāng)漂亮的資本運作。BOEHYDIS以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、利息率由提款日前一天的市場利率決定。 投資收益較去年同期有較大增長原因：隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司CRT 及其零部件業(yè)務(wù)增長，公司投資收益增長。京東方運作了杠桿收購。 ：京東方之所以能成功地運用了杠桿收購，實現(xiàn)了小魚吃大魚，是由于他們仔細(xì)思考，做好各項準(zhǔn)備工作，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順利地完成了交易，從而為其開拓國際市場創(chuàng)造了條件，為我國企業(yè)國際化融資提供了借鑒。 案例二 　　作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤公司經(jīng)半個多世紀(jì)的變遷形成了一個業(yè)務(wù)