【正文】 公司的銷售業(yè)績顯著，但是公司不能及時交貨，生產(chǎn)部門已連續(xù)幾個月加班。 在公司層面，不要超過25個指標（根據(jù)公司的規(guī)?？梢赃m當增減）；198。（二）橫向的協(xié)調(diào)在進行分解的時候還需要注意，戰(zhàn)略重點不單單要進行縱向的分解，而且要進行橫向的分解，這樣才能保證縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)，否則的話會導致不協(xié)調(diào)的后果，詳見圖5－5。 舉例：客戶檔案管理橫向聯(lián)系的目標根據(jù)重要的部門之間的橫向聯(lián)系和需求而建立的目標。（一）指標的分解正如前邊介紹的美孚的案例一樣，戰(zhàn)略是從集團公司到業(yè)務單位再到共享的服務單位，這樣一層一層地分解下去的。組織整合和統(tǒng)一創(chuàng)新性服務開發(fā)高效的客戶服務客戶滿意度 – . 中心 （見上圖）85%89%95%信息系統(tǒng)升級問題解決周期 – 客戶服務中心（D）6hr4hr3hr呼叫中心軟件集成業(yè)務增長的制度化機會達到額定產(chǎn)能比率80%85%90%持續(xù)的成本管理產(chǎn)品/服務帶來的凈現(xiàn)值流量$500M$550M$600M研究項目協(xié)調(diào)公司范圍的風險管理研發(fā)項目會議草案（D）90％95％100％預防性保護措施持續(xù)的公共事業(yè)支持關(guān)系管理客戶/合作伙伴滿意度（5 分制）運營成本管理運營成本 / 客戶$150$140$125目標度量指標目標值行動計劃2004年2005年2006年另外，每一個指標也都要有一個模版來說明計算方法、指標負責人、數(shù)據(jù)來源等。這時候，就需要進行一系列的整合和篩選，以此來確定行動方案的輕重緩急和重要程度的差異，詳見圖52。 指標責任人；198。前邊已經(jīng)介紹了有關(guān)平衡計分卡目標與指標設(shè)計的內(nèi)容，但是平衡計分卡的設(shè)計工作還遠遠沒有結(jié)束，還有許多事情需要做，如：198。第七講 平衡計分卡操作實務（三）對于不同類型的員工可以設(shè)計內(nèi)容各異的能力素質(zhì)模型，定義完層級之后就進行評估，根據(jù)評估的結(jié)果采取相應的措施（例如培訓等），第二年繼續(xù)進行測試，觀察員工該方面的整體水平是否得到了提升，以判斷所投入的時間、精力及成本是否收到了成效。這里根據(jù)“行為”構(gòu)建一個衡量這種能力的能力模型。麥克魯蘭德）首先提出來的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素。② 能力素質(zhì)模型另外需要特別提到的一點是關(guān)于能力的問題，因為在人力資源管理中有關(guān)員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者。學習型組織代表的意義是學習、改進和創(chuàng)新，通常在學習方面指標一般包括學習的時間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進方面一般有流程改進的項目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來表達，就能很好地解決指標的量化問題。198。表42 選擇“衡量指標”的標準表標 準內(nèi) 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、或使行為次優(yōu)化。198。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。 目標值接下來，對于“神秘購買者打分”這個指標究竟需要達到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標值。 戰(zhàn)略要素在美孚戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費體驗”， 這就是一個戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標。見參考答案4－1 CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：圖44 CCB銀行戰(zhàn)略圖在此基礎(chǔ)上，該銀行的具體考核指標相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個人力數(shù)字模型，在實施以后又是連續(xù)評得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請平衡計分卡協(xié)會的名企堂。一直以來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。198。 目標是對行動的陳述，可以明確如何實施戰(zhàn)略；198。 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運營可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值戰(zhàn)略圖在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點給體現(xiàn)了出來，從而描述了組織是怎樣創(chuàng)造價值的。用戰(zhàn)略圖來描繪企業(yè)戰(zhàn)略圖41 企業(yè)戰(zhàn)略梳理示意圖在面對一個企業(yè)戰(zhàn)略的時候，“這個戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。 管理層領(lǐng)導的工作內(nèi)容通過實踐經(jīng)驗的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導主要有以下一些工作內(nèi)容：① 首席執(zhí)行官的帶動；② 管理團隊的執(zhí)行；③ “新的管理方式”；④ 對戰(zhàn)略負責；⑤ 以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?98。對比國內(nèi)外企業(yè)平衡計分卡項目小組主導部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：198。根據(jù)平衡計分卡協(xié)會的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥嫹挚ǖ谋姸嗥髽I(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。198。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略198。 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥嫹挚ㄊ且詰?zhàn)略為主的，在實施的時候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達出來，然后再從四個角度把它化為可操作的層面。 領(lǐng)導團隊帶動變革這個原則說的是，平衡計分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。戰(zhàn)略中心型組織的原則例如，并購了一個新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進行地區(qū)性擴張以及建立新的公司的時候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對面就可以溝通的，此時也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。198。 企業(yè)高層不認可、不理解、不支持平衡計分卡不是一個簡單的人力資源績效考核系統(tǒng)。②實施平衡計分卡并不意味著在很短時間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。在有了以上對平衡計分卡的認識之后，很多人可能會開始關(guān)心什么時候應用到企業(yè)中比較好。上一講詳細分析了美孚石油成功應用平衡計分卡的案例，其實在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進入平衡計分卡協(xié)會設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個平衡計分卡所對應的具體目標就都出來了。有人認為這個比例應該是百分之百，其實這是沒有必要的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。 戰(zhàn)略能力運用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。第三講 平衡計分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練習在這個部分中的每一個戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標來應對。但其中有一個是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤，這是因為與美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤（從經(jīng)營便利店中獲利）的話，也會從中提交部分給他們。經(jīng)過以上四個維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個新戰(zhàn)略。這就意味著盡管個人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得浮動薪酬的。浮動薪酬是與固定薪酬相對應的一個概念：198?！颈砦觥績?nèi)部流程維度的四個戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點不一樣，這四個主題也是可以隨之改變的。在這里美孚的價值定位是客戶親密度，進行的是服務創(chuàng)新。② 增加神秘打分達標率——為保證7700多個加油站都能持續(xù)提供非常好的服務，美孚由一個神秘打分者裝扮成客戶，每個月到各個加油站做相關(guān)服務標準執(zhí)行情況的檢查。2．客戶角度美孚通過對客戶進行仔細分析，認為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。 美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一個企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會有利潤的。 美孚的成長戰(zhàn)略 圖22 美孚（US Marketing amp。在財務角度，最上面就是股東價值最大化，即通過占有資本回報率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個股東得到更好的回報。在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。四個維度的戰(zhàn)略分析到了1992年，美孚便為自己的短視行為付出了代價——虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元來挽救這個企業(yè)，否則就會破產(chǎn)。作為跨國性的石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當?shù)氖推髽I(yè)進行對標（例如殼牌、BP以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè)地位和運營狀況?！懊梨谑蛻闷胶庥嫹挚ā笔且粋€非常經(jīng)典的案例，它開始的時間很早——美孚石油引入平衡計分卡是在1993年。第二講 平衡計分卡案例與戰(zhàn)略分解研究2.《戰(zhàn)略中心型組織》2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者。③ 文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。 “學習和成長”與“內(nèi)部流程”在這里，需要特別提出的是“學習和成長”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系。其中，后邊的三個非財務指標是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標的基礎(chǔ)上形成的，它全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對財務指標與非財務指標之間的因果關(guān)系進行了詳盡的描述。1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評論》1～2月號上發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標體系》一文；1993年9～10月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應用》一文；而后，1996年1～2月號《哈佛商業(yè)評論》又刊登了他們的《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應用》一文。198。198。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價僅僅作為企業(yè)會計期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠遠未能發(fā)揮其應有的功效，不利于對企業(yè)運營的適時監(jiān)控和及時調(diào)整。諾頓（David P. Norton）對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計分卡”為原型，提出了平衡計分卡。4．平衡計分卡接下來，需要通過使用平衡計分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點在哪些方面。① 根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇抉擇的內(nèi)容包括三個方面：對所提供的產(chǎn)品或者服務的選擇、對目標客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。 對于戰(zhàn)略的理解對于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個方面得到一些啟示：① 戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)其愿景與任務的方法，一系列目標，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾相比之下，愿景比使命要具體翔實得多。1．使命使命指的是一個企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。 國有企業(yè)國有企業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。從我國企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。這是因為企業(yè)中長期以來存在這樣一個問題——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力孫永玲 第一講 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計分卡概述在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細地介紹平衡計分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用。然而，很多學者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行研究后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結(jié)論。198。但對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這樣就導致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實施、戰(zhàn)略目標沒有完成的尷尬局面。2．愿景愿景是指今后要成為一個什么樣的企業(yè)。3．戰(zhàn)略198。 戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。圖11 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計分卡所處地位示意圖結(jié)合圖1－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動方案到個人目標層層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略結(jié)果?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan）和復興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)（一）始于一個企業(yè)績效考核的工具兩位大師進行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計分卡的初衷是解決績效衡量的問題，換言之，開始時平衡計分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績效的評價系統(tǒng)而被提出來的。198。面對新的經(jīng)濟環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。沒有動因的結(jié)果很難表明結(jié)果實現(xiàn)的過程，也就難以為改進業(yè)績指明方向。 四個維度的因果關(guān)系平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個角度來評價企業(yè)的績效。圖13 平衡計分卡四個維度因果關(guān)系示意圖198。② IT：IT系統(tǒng)是對流程的支撐。 實現(xiàn)四個“平衡”古希臘詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為一種全面的績效評價系統(tǒng)之后，使用平衡計分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計分卡理論又得到了進一步的拓展。這樣就形成了一個完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。同時，一個很復雜的戰(zhàn)略其實用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。背景這個案例發(fā)生在美孚石油公司一個叫做煉油營銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產(chǎn)業(yè)鏈中扮演銷售者的角色——將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。但是這種短期的行為只能暫時改變一下財務的數(shù)字，因為企業(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會維持很久的。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為價值定位，提出了一些與競爭對手相區(qū)別的戰(zhàn)略——在每個加油站都建立便利店，提供不同的服務，創(chuàng)造非常舒適的消費環(huán)境，以滿足目標客戶的需求。這樣就會形成一個石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時，美