北內(nèi)集團的管理決策案例分析-全文預(yù)覽
【正文】 、北內(nèi)集團的轉(zhuǎn)折 北內(nèi)集團成立后，采取了一系列措施：投入了巨資擴建寧波汽車鑄造廠 寧波汽車鑄造廠生產(chǎn)汽車4000輛，主要車型與北京產(chǎn)1041型汽車相同。經(jīng)過多次協(xié)商，浙江寧波汽車鑄造廠、山東淄博重型汽車鑄造廠建制劃入北內(nèi)，與北內(nèi)發(fā)動機配套的200多家生產(chǎn)廠和相關(guān)單位也進入北內(nèi)集團。這樣又額外增加了外協(xié)廠的負擔(dān)，制約了外協(xié)廠生產(chǎn)能力的提高和外協(xié)件成本的降低。如果改變發(fā)動機，那么這些車型 的一些零部件也要做相應(yīng)的改動。北內(nèi)出于各方面考慮，提出只與美方合資建造鑄造中心。即使能夠加工出來，成本也較高，形不成批量生產(chǎn)的規(guī)模，而且外協(xié)廠家也不愿投入大量資金進行技術(shù)改造，只是停留在試制階段。 該引進項目于1987年12月開始實施，歷時5年，于1992年9月引進全部完成，投資總額為6億元人民幣。 。1987年獲得國家質(zhì)量管理獎和全國“五一”勞動獎狀，是北京市的利稅大戶之一。80年代，隨著492發(fā)動機產(chǎn)量的不斷擴大和質(zhì)量的不斷提高，492發(fā)動機享譽全國。第七，重塑公司形象。爭取用自身的力量最大程度的恢復(fù)元氣。 如果我是北內(nèi)集團的總經(jīng)理，我為改變現(xiàn)狀采取如下對策。一定要有企業(yè)自己的核心競爭力和拳頭產(chǎn)品。做好原材料的供應(yīng)工作，為公司的產(chǎn)品找好市場，為項目的上馬籌備足夠的資金，配備好強悍的技術(shù)力量，為公司的生產(chǎn)安全和環(huán)保問題做好工作，有危機的應(yīng)對計劃和風(fēng)險防范意識。在此，一定要有壯士斷腕的決心和勇氣，該出手時就出手。公司發(fā)現(xiàn)以前出現(xiàn)的問題后實施了“分兵突圍，分灶吃飯“策略。效果太差：、裝配生產(chǎn)線、試車生產(chǎn)線以及剩余的零部件，總成交金額為3800萬美元。所以，公司應(yīng)該在縱向和橫向發(fā)展之間好好的做一反思了。北內(nèi)集團成立后。本來有個北京汽車聯(lián)合工業(yè)總公司這個婆婆，在日在過的緊巴的時候有個依靠，這一脫離不要緊，無形中少了一棵“搖錢樹”。不該單獨組建集團。其實，第1條和第2條就是一個上下游關(guān)系沒有理順的問題。具體表現(xiàn)在:外協(xié)加工不配套。見下表產(chǎn)品 技術(shù) 產(chǎn)銷情況 說明 4115柴油機 （4115T） ―― 國家銀獎 492汽油機 （前蘇聯(lián)49QP2） 供不應(yīng)求 國家銀獎 FL912柴油機 （德國） 六大系列之一 4JB1柴油機 （日本五十鈴） 六大系列之一 475汽油機 （日本日產(chǎn)） 六大系列之一 （美國通用） 六大系列之一 以該產(chǎn)品為重點，擬取代492 遙想公司當年北內(nèi)生產(chǎn)的492發(fā)動機以其質(zhì)量好、性能穩(wěn)定而深受有戶的歡迎，盡管企業(yè)一再增加產(chǎn)量，仍然滿足不同市場的需求，是何其風(fēng)光。北內(nèi)集團的管理決策案例分析 對北內(nèi)集
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