【正文】 距；學習營銷知識能力較差；多數(shù)在 50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解 中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲 中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況 負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán) 負面的：對合作伙伴沒有培訓程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史 負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響 二、解決問題的方法與途徑 62 （ 18）：股東經(jīng)濟價值（一） 經(jīng)濟價值框架分析的是由當前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。通過 IT系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常是需要的。核心流程再造（ CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調(diào)工作流動以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績效。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的 ?你將很可能會發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。 ?提示： 保持價值建議清楚和簡單 二、解決問題的方法與途徑 53 成為有價值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng) 選擇價值 理解價值取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 收益 / 價格 產(chǎn)品 過程 設計 采購制造 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 研發(fā)產(chǎn)品 制造產(chǎn)品 銷售產(chǎn)品 采購 制造 服務 研究 市場 銷售和 分銷 產(chǎn)品設計 過程設計 廣告 促銷 定價 傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng) 價值傳遞系統(tǒng) 二、解決問題的方法與途徑 54 （ 15）：技能分析（一） 技能分析是指關(guān)鍵的組織技能是怎樣有或沒有被 7Ss中其他 Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構(gòu)成組織的成功法則。它可用來顯示關(guān)于公司和競爭對手的經(jīng)營活動、成本、增加價值或成功的關(guān)鍵因素的信息或問題。 ?應用： 對于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計未來的擴張決定是很有用的。 ?提示： 把公司財務中心（ CFC）作為幫助使用這個診斷工具的一個資源。 ?應用： 對戰(zhàn)略研究尤其相關(guān)，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。通常有效的方法是通過估計技術(shù)頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀。D資源提供一個基礎 ?應用： 如果技術(shù)績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù) S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。 二、解決問題的方法與途徑 41 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ② 從供應商處 集中 剩余價值 ② 從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 42 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結(jié)果之間的關(guān)系。這個模型強調(diào)了 5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源： ，從消費者身上攫取剩余價值 ，創(chuàng)造新的剩余價值 ?優(yōu)點： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。 ?優(yōu)點： 能使你預計市場價格是怎樣被需求 /產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（在那里 EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。但是這并不降低通過每一個 Ss來審視組織的價值。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。你可在麥克爾 ?波特的 《 競爭戰(zhàn)略 》 中查閱到更多這方面的信息。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。當心對這些只占 20％的部分關(guān)注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。 ?應用： 在多數(shù)的有關(guān)項目中，作為一個建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。 二、解決問題的方法與途徑 25 戰(zhàn)略時期分析 名稱 時期 領(lǐng)導人 階段 1 階段 2 階段 3 外部環(huán)境 共同的價值觀 戰(zhàn)略 技能 結(jié)構(gòu) 員工 風格 系統(tǒng) “起步” “成長” “鞏固” 1950以前 1950－ 1970 1970－ Smith Jones Bro 正在增長的經(jīng)濟 急速擴張的經(jīng)濟 “質(zhì)量至上” “我們能賣任何東西” 機會主義 全面競爭 產(chǎn)品設計 產(chǎn)品營銷 功能性的 隨市場而定 工程師 營銷人員 注重產(chǎn)品 注重市場份額 基于預算 基于預計 ？ 二、解決問題的方法與途徑 26 （ 3）：業(yè)務系統(tǒng) 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。 ?應用： 在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。 營運資金 /銷售收入 固定資產(chǎn) /銷售收入 遞延稅及其他非財務債務 /銷售收入 無形及其他營運資產(chǎn) /銷售收入 ＋ ＋ － X (365天 ) 銷售收入中應受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷售收入中存貨及應付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) (銷售收入 /銷貨成本 ) 銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中應付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) ＋ X － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 24 （ 2）：戰(zhàn)略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用 7Ss ，但不是必須） 。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務的混合所影響，而不是業(yè)務內(nèi)部的績效。 2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。比如：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費用，則應從分母中扣除債務。 ?優(yōu)點： 精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點設立優(yōu)先次序。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務中具有可操作性需要艱辛的工作。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。 在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現(xiàn)一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己 : 為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設？ 我們在分析問題過程中會使用很多框架。因而， PD網(wǎng)絡同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和項目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務思考方式的廣泛資源。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個全球機構(gòu)的積累知識。 二、解決問題的方法與途徑 12 – 利用公司現(xiàn)有知識（五）知識資源指南 知識資源指南（ KRD）是由公司出版，每個咨詢?nèi)藛T都可以得到它。他們也有責任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務項目組提供完備的知識和技能。 找到相關(guān)項目經(jīng)驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。 FPIS保存了公司自 1975年以來所有項目的紀錄。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。 182。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 工匠。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本文件。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶 的特殊要求。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務是至關(guān)重要的。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！” 不利用團隊協(xié)作，獨自行事，此君命危矣！ 二、解決問題的方法與途徑 6 A. 公司網(wǎng)絡 – 利用公司現(xiàn)有知識（一） 作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 — 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。 麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分： ?同客戶工作時取得的知識，即項目經(jīng)驗 ?和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務發(fā)展（ PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成 二、解決問題的方法與途徑 8 業(yè)務發(fā)展 項目經(jīng)驗 知識資源指南 PD數(shù)據(jù)庫 FPIS數(shù)據(jù)庫 業(yè)務組成員 項目研習營 公司出版刊物和布告欄 業(yè)務：職能和行業(yè) 公司發(fā)起的創(chuàng)新會 業(yè)務文件 業(yè)務專門數(shù)據(jù)庫 知識資源指南數(shù)據(jù)庫 項目報告 專業(yè)時數(shù) 每 3月的更新 項目組成員 客戶項目報告 公司知識基礎 項目小組和客戶服務小組 二、解決問題的方法與途徑 9 A. 公司網(wǎng)絡 – 利用公司現(xiàn)有知識（三）項目經(jīng)驗 項目經(jīng)驗是同進行過客戶服務的員工相關(guān)的，公司的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（ FPIS）是找出這些人選的快捷方法。你可以通過你辦公室的信息服務系統(tǒng)訪問所需信息。 這種知識有幾種來源： ?能力開發(fā)中心： 解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務等） ?職能群體： 關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導層、運作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃 ?行業(yè)部門 （如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)） ?研究創(chuàng)新委員會 （例如亞洲中心、東歐組） ?基于問題的創(chuàng)新組 （如私有化和反?，F(xiàn)象） 二、解決問題的方法與途徑 11 – 利用公司現(xiàn)有知識（五）業(yè)務發(fā)展（續(xù)） 一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護公司的智力資源。 大部分業(yè)務是由三種類型的人提供支持的 ： ?某個業(yè)務領(lǐng)域的行家（比如 IFS、 IFC、 SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務提供價值 ?作為某一業(yè)務領(lǐng)域的公認權(quán)威，主要基于需要，給項目組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢 ?業(yè)務經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務和項目組解答問題、提供圍繞業(yè)務的研究和信息服務 所有這些業(yè)務人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項目