《中文第八章組織》ppt課件-全文預(yù)覽
【正文】 程進行小調(diào)整。雖然專業(yè)項目團隊成本比較高，但它們獨立運作，不會直接破壞母體組織。即使最普通的項目也需要有人承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。最好的組織結(jié)構(gòu)能夠平衡項目與母體組織的需要。 ? 職能矩陣可以改善技術(shù)質(zhì)量；職能經(jīng)理安排人員能更好地管理項目間的沖突。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點 ? 加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ? 資源可以在多個項目中共享，減少了純粹的項目團隊結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象。 ? 平衡矩陣 —— 經(jīng)典矩陣形式，項目經(jīng)理制定項目總體計劃、整合不同領(lǐng)域、制定時間表、監(jiān)督工作進程；職能經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)及時間表負責(zé)人事安排并執(zhí)行其與項目相關(guān)的任務(wù)。非正式層面的權(quán)力取決于參與項目的說服力及參與者對項目重要性的認識。 ? 項目全職員工的比例：全職身份說明員工職責(zé)已從職能部門的活動轉(zhuǎn)移到項目工作中。 ? 在重要項目決策上可以很容易從職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的相對投入中看到這種雙重關(guān)注。其他組織中“矩陣”則可能是其永久不變的組織安排。 四、用矩陣形式組織項目 Zeta公司總裁 人力資源 財 務(wù) 項目總監(jiān) 工 程 生產(chǎn)制造 營 銷 項目管理 工程設(shè)計 電子工程 軟件工程 機械工程 技術(shù)文檔 測試 質(zhì)量 客戶服務(wù) 國內(nèi)營銷 國際營銷 裝配 項目 A 項目經(jīng)理 項目 B 項目經(jīng)理 項目 C 項目經(jīng)理 1 1 1/2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1/2 1 1 1 1 1/2 2 2 1 2 A項目組 B項目組 C項目組 矩陣結(jié)構(gòu) ? 矩陣管理是一種混合形式，在常規(guī)職能層級結(jié)構(gòu)上“加載”一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)。 專業(yè)項目團隊組織結(jié)構(gòu)的弱點 單從完成項目的方式來看，很多情況下組建項目團隊是最優(yōu)選擇，但如果考慮母體組織的需要，它的弱點也很明顯。 將項目團隊組織為專業(yè)團隊（圖 82） Zeus公司總裁 人力資源 財務(wù)行政管理 營 銷 工 程 生 產(chǎn) 采 辦 項目經(jīng)理 項目組 專業(yè)項目團隊的長處 ? 專業(yè)項目團隊重點集中，項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，項目團隊工作者的唯一任務(wù)就是完成項目。 ? 母體組織與項目團隊的交流界面是變化的，有些情況下母體組織制定項目管理與財務(wù)控制程序；或企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由；自我管理式項目團隊也可能沒有正式的項目經(jīng)理。 ? 缺乏橫向的直接溝通使項目完成需要更長的時間。 ? 如項目范圍較窄，某一職能單位主要負責(zé)，資深專家將負責(zé)項目的關(guān)鍵部分。 ? 在以下兩種情況下職能型組織的使用是很普遍： 某一職能領(lǐng)域?qū)ν瓿身椖繉l(fā)揮主導(dǎo)作用； 項目成功會為其帶來巨大利益。 ? “項目由誰負責(zé)”是項目管理的另一個難題。裝配線生產(chǎn)方式便是標(biāo)志，但本質(zhì)上項目不是一成不變的，因此，在傳統(tǒng)工作環(huán)境下會出現(xiàn)異常行為。 一、項目管理結(jié)構(gòu) ? 項目管理體系為母體組織內(nèi)項目活動的發(fā)展和運行提供了框架。 —— 某項目經(jīng)理 概要 ? 本章將探討職能型，專業(yè)項目團隊及矩陣三種項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點以及促使企業(yè)選擇其中某種形式的關(guān)鍵因素。所有的矩陣管理人員一定要保持健康的體魄，隨身攜帶血壓表。在本章末尾詳細探討了什么是組織文化，母體組織文化對項目團隊組織與管理的影響。大多數(shù)傳統(tǒng)組織為了有效管理企業(yè)運營，將復(fù)雜的任務(wù)
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