【正文】 合作潛力 （系數(shù) 交易歷史及口碑 （系數(shù) 4 ） 高層對項目 的重視程度 （系數(shù) 3 ） 競爭對手 競爭對手 3 年后 我們現(xiàn)在 競爭對手我們現(xiàn)在3 ） 說明 : 在下表中選擇 0100分之間來衡量客戶關(guān)系能力的不同軟性指標(biāo)的程度 , 并乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù) , 最后把每家公司的各項得分合計。 1. 一個舒適地坐靠的用具 2. 一件擺設(shè) 3. 一件古董 4. 一個支架 5. 一樣投資 6. 一件柴火木 7. 一件婚禮禮物 8. 一件舊家具 9. 一個銀行戶頭上的窟窿 10. 她的形象的一部分 47 競爭定位的第一個維度：客戶購買價值因素 低 高 客戶購買價值因素的匹配 業(yè)務(wù)提供能力 客戶關(guān)系能力 1. 運營商的誠信 2. 通信系統(tǒng)的穩(wěn)定性 3. 對客戶支持反應(yīng)時間 4. 銷售和服務(wù)人員的素質(zhì) 5. 項目報價 48 競爭定位的第二個維度：電信業(yè)務(wù)的提供能力 高 低 高 高 客戶購買關(guān)鍵因素的匹配 客戶關(guān)系能力 業(yè)務(wù)提供能力 服務(wù)質(zhì)量 業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力 產(chǎn)品價位 系統(tǒng)穩(wěn)定性 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 本地語音 長途語音 數(shù)據(jù)通信 數(shù)字電路出租 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 49 競爭定位的第三個維度 :客戶關(guān)系能力 業(yè)務(wù)提供能力 低 高 高 高 客戶購買關(guān)鍵因素的匹配 客戶關(guān)系能力 1. 解決方案的實際能力 2. 組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力 3. 自己公司高層對項目的重視程度 4. 與客戶歷史交往和口碑 5. 長期合作的潛力 50 客戶關(guān)鍵購買價值因素分析 ［客戶關(guān)鍵購買價值因素分析圖］ 誠信 （系數(shù) 5 ） 產(chǎn)品的穩(wěn)定性 （系數(shù) 4 ） 價格 服務(wù)表現(xiàn)力 （系數(shù) 2 ） 客戶支持反應(yīng)時間 （系數(shù) 3 ） 討論： ―哪種購買因素強到什么程度 ？ ” ―未來將會把哪種客戶購買價值因素加強到何種程度 !‖ 4465 1080 1040 1095 1250 1 100 80 75 70 價格 2 100 90 70 85 3 70 80 60 80 4 80 60 75 80 5 50 60 80 90 關(guān) 鍵 購 買 因 素 分數(shù)合計 客戶支持反應(yīng)時間 穩(wěn)定性 誠信 系數(shù) C公司 B公司 A公司 自己公司 % % % 28% 總分數(shù)合計 銷售 /服務(wù)人員的素質(zhì) （態(tài)度、知識水平） 說明 : 在下表中選擇 0100分之間來衡量在某一地市不同運營商對客戶購買價值因素的匹配程度 , 并乘以最右一欄的權(quán)重系數(shù) , 最后把每家公司的各項得分合計。在下面的課程中 , 我們將從以下三個方面對三個維度 ——客戶購買價值因素、業(yè)務(wù)能力比較分析以及客戶關(guān)系能力 ——進行分析，確立自己公司的競爭定位 . 客戶需求 競爭對手 自己公司 對客戶最有價值的 競爭定位 45 示例：客戶購買價值因素與競爭對手的位置匹配 客戶的購買價值因素 價格 質(zhì)量 品牌 服務(wù) 靈活性 交貨期 兼容性 置換成本 友情 信賴 1政治意義 1長期合作潛力 競爭對手可能的位置 高 中 低 高 中 低 強 中 弱 優(yōu) 一般 差 高 一般 差 提前 及時 延遲 強 湊合 差 無 低 高 很好 一般 差 高 中 低 高 中 無 很高 可能 無 在一般的競爭銷售中，我們通常可以碰到諸如下面列出的不同的客戶價值構(gòu)成的種類，以及競爭對手相應(yīng)可能占據(jù)的位置。能夠稱作為 “ 狐貍精 ” 的人必須具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ瓤梢杂袡?quán)，也可以無權(quán)。處于第二象限的是 “ 沒有影響力的當(dāng)權(quán)者 ” ，這些人雖然擁有較高的職位，卻沒有足夠的信服力，對他人沒有多大的影響力。但如上圖所示，該公司的副總裁 A、 副總裁 C和副總裁 E雖然位居高位，但實際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構(gòu)的較低層次，但卻位于公司的權(quán)力中心之列。他是評估者、使用者、決策者還是過濾者？ ?估計他在采購 /決策中的影響力（ %） 這是基于前面 7張圖的基礎(chǔ)上提煉出來的。 正是由于存在各異的動機，才導(dǎo)致決策流程變得異常復(fù)雜，增添了工作難度。 如下頁圖所示，決策小組 11位成員的動機可謂多種多樣。此外， 8月 25日，客戶將公布入圍者名單，如果在此之前我方工作不對路的話，那么這一天很可能就是我方的出局日。 除了關(guān)注關(guān)鍵活動和事件本身之外，我們還必須注意這些事件和活動的時間。 因此，我們只有明了決策小組成員在不同的亞群體中所扮演的角色和所發(fā)揮的影響力，我們才能開展相對應(yīng)的工作，唯有如此，才能有針對性的對特定的亞群體施加影響，推動我方工作的進展。 巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（ 1） 客戶與外部千絲萬縷的聯(lián)系 客戶 32 巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（ 2） 客戶： APEX公司 外部聯(lián)絡(luò)計劃 決策小組成員角色評估 決 策 小 組 角 色 工 作 關(guān) 系 DE E S S S U U S U S U A P R A A P R A R P P N E N S E S C N B N N 王丹 趙躍 陳虹 張欣 李青 夏云 王薇 劉軍 宋江 孫林 楊雄 客戶－供應(yīng)商的聯(lián)系 市場 營銷 經(jīng)理 服 務(wù) 經(jīng) 理 銀 行 政 府 外部聯(lián)系 辦公室經(jīng)理 電話銷售主管 服務(wù)工程師 首席執(zhí)行官 生產(chǎn)總監(jiān) 財務(wù)主管 其他客戶 競爭對手 A 競爭對手 B 黑點表示兩人關(guān)系融洽，白點表示兩人關(guān)系對立 33 所謂亞群體指的是為了實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分 一般而言，客戶端內(nèi)部總是存在各種形式的亞群體。 例如，李青和供應(yīng)商處的辦公室經(jīng)理、市場營銷經(jīng)理、服務(wù)工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關(guān)系。 因此，大客戶經(jīng)理在同客戶端接觸時必須具有高度的政治敏感性，因為客戶端關(guān)系越廣，我方踩雷的概率越大。只要我方能夠和其中的一位建立關(guān)系，實際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。 只有確定對決策小組成員最有效的影響渠道，并進行針對性的工做，大客戶經(jīng)理才不會迷失，才能更順利的開展工作。如果大客戶經(jīng)理把這些相關(guān)信息調(diào)查清楚，那么對銷售將大有裨益。例如，由于陳虹在整個決策流程中具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，而她對此項工作又有抵觸情緒，因此，如果不能因勢利導(dǎo)的話，我方成功的概率將大為降低。 就個人角色而言，例如，王丹在 “ 決策和跟蹤 ” 方面具有最大的影響力（ 30%），趙躍則在 “ 向潛在的供應(yīng)商咨詢 ” 方面與宋江具有相同的影響力（ 30%），陳虹則在 “ 發(fā)現(xiàn)需求和問題、對篩選過的方案進行評估 ” 這兩方面具有最大的影響力等等。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關(guān)系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。 B： 阻擋者（ blocker） ：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程 起著阻擋作用。 ?與我方的關(guān)系： 決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下： N： 中立者（ neutral） ：做事不偏不倚。 ?工作態(tài)度： 為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了然于胸。 ? 本章重要概念 決策流程分解 決策人員相互關(guān)系 影響力來源 客戶內(nèi)部亞群體 關(guān)鍵事件 動機分析 影響決策的內(nèi)部因素 影響決策的外部因素 啦啦隊員 狐貍精 24 理解客戶的決策流程（ 1） ?項目決策中扮演的角色： 11位決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下： D： 決策者（ decider） 對項目進行拍板定奪。 14 為什么要學(xué)習(xí) OKCT四步法？ OKCT是 … OKCT不是 … ? 一套系統(tǒng)的營銷作戰(zhàn)操作方法 ? 一套基于客戶價值的競爭策略 ? 基于具體項目層面的銷售指導(dǎo) ? 四個方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過程 ? 訓(xùn)練競爭營銷的思維習(xí)慣 ? 訓(xùn)練競爭營銷的行為習(xí)慣 ? 培養(yǎng)主動出擊的持久競爭優(yōu)勢 ? 基于國際、國內(nèi)電信運營商實踐 ? MBA營銷理論 ? 僅僅基于競爭的營銷策略 ? 宏觀的市場或行業(yè)分析 ? 靜態(tài)、抽取某個戰(zhàn)術(shù)就用得上 ? 傳輸營銷理念 ? 傳輸營銷的案例故事 ? 被動反應(yīng)的臨陣磨槍 ? 基于任何現(xiàn)成的理論框架 15 項目目標(biāo) 機會分析 選擇競爭戰(zhàn)術(shù) 明確競爭定位 影響決策流程 OKCT四步法圍繞目標(biāo)的調(diào)整循環(huán)過程 循 環(huán) 使 用 隨 時 整 調(diào) 16 ? 本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)會戰(zhàn)前準(zhǔn)備的系統(tǒng)檢查步驟 掌握判斷競爭勝負的九項指標(biāo) 學(xué)會設(shè)立項目的銷售目標(biāo) ? 本章重要概念 購買驅(qū)動因素 電信業(yè)務(wù)能力 項目預(yù)算 時間跨度 系統(tǒng)兼容性 客戶關(guān)系歷史 高層重視程度 第一章：機會分析 17 戰(zhàn)前準(zhǔn)備：機會分析 這個項目要不要做？ ? 許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失??！管理者時常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。但這次的關(guān)鍵招標(biāo)指標(biāo)做了修改，如下表所示。這樣，看似公平的招標(biāo)書，變得局外人根本無法判斷其公平性。除了電信營業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務(wù)、電話安裝業(yè)務(wù)等，多數(shù)電信業(yè)務(wù)銷售是 “ 咨詢型 ” 或 “ 企業(yè)型 ” 。沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)的競爭性營銷是被動性營銷，除了我們的產(chǎn)品或服務(wù)過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。 7 內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員素質(zhì)等級的四個臺階 競爭因素 客戶因素 企業(yè)文化 政治影響 商業(yè)利益 產(chǎn)品服務(wù) 第一級：初級銷售員 第二級：傳統(tǒng)銷售員 第三級：有競爭力的銷售員 第四級：關(guān)系經(jīng)理人 玻璃天花板 賣產(chǎn)品 賣方案 賣價值 賣影響 8 第四級 關(guān)系經(jīng)理人 第三級 有競爭力的銷售員 第二級 傳統(tǒng)銷售員 第一級 初級銷售員 能夠?qū)蛻糍徺I產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求 希望能夠擁有客戶的一個部門，并產(chǎn)生一連串的訂單 對客戶進行有規(guī)律的 狂轟，尤其在季度和財年結(jié)束時 希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展 目的 注意力 客戶關(guān)系 能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競爭對手 在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競爭對手的情況 能夠從客戶的角度來看待產(chǎn)品 僅限于對產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解 彼此是共生的關(guān)系，相互依靠 建立起互惠的關(guān)系但仍然可能被取代 能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任 臨時的，不經(jīng)意的 對客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻 能夠為客戶帶來具體的生意上的貢獻 為客戶的應(yīng)用提供一套解決方案 提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務(wù)的選項 價值 第四級銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈 9 外部基礎(chǔ)：客戶關(guān)系 客戶拉鏈戰(zhàn)略 調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù) 建立緊密的合作關(guān)系 夾子戰(zhàn)略 純粹的買賣關(guān)系，提供標(biāo)準(zhǔn)配置，非定制產(chǎn)品 尼龍搭鉤戰(zhàn)略 按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系 最緊密的客戶關(guān)系 按照關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成： 松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤） 客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除競爭環(huán)境之外最基本的外部競爭基礎(chǔ)。尤其是善于對可能的業(yè)務(wù)機會，從不輕易放棄。在 OKCT四步法之后，本課的第 5章 “ 建立持久競爭優(yōu)勢 ” 闡述了如何從組織的層面去和客戶建立長久的互信互利的關(guān)系、在新贏得的客戶和原有的老客戶中建立忠誠度，從而為不斷出現(xiàn)的新商機奠定持久的競爭力！ 本課程的前提是學(xué)員已經(jīng)具備了大客戶工作的基本知識和技能，比如平時對大客戶數(shù)據(jù)庫或檔案系統(tǒng)的建立、電信業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的知識、客戶會面