【正文】 機(jī)示意圖198。198。198。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①對(duì)于企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤(rùn)都是行業(yè)第一！在1998年美孚將?？松?gòu)并之后，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強(qiáng)的第二名，而且開始一直使用平衡計(jì)分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。圖24 集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在各個(gè)層面中的分解示意圖在各個(gè)層面中展開 最后解釋一下關(guān)于“個(gè)人平衡計(jì)分卡百分比”的問題。4．學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度在這方面，美孚最終只簡(jiǎn)單地設(shè)置了四個(gè)指標(biāo)，其中：198。可見這里“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就是把對(duì)分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果（其達(dá)到的水平）這個(gè)原本難以量化的內(nèi)容給量化了。這個(gè)部分的指標(biāo)已經(jīng)在剛才對(duì)戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。圖23 美孚公司北美營(yíng)銷與精煉事業(yè)部平衡計(jì)分卡示意圖 而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績(jī)效確定的。表22 美孚石油學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略方面內(nèi) 容人力資本?傳達(dá)溝通戰(zhàn)略—要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證?讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)—避免內(nèi)部每個(gè)部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其他部門在干什么，?自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達(dá)到目標(biāo)?提高員工的技能IT資本?建立戰(zhàn)略信息平臺(tái)（BSC）—通過平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)組織資本?激勵(lì)員工—將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個(gè)方面?授權(quán)管理—運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，使各級(jí)員工清楚?自己應(yīng)該做些什么。?降低成本?提高質(zhì)量穩(wěn)定性?交貨及時(shí)—支撐客戶滿意度?資產(chǎn)閑置期下降—支撐?現(xiàn)有資產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實(shí)際上他們的管理水平并不是很好，要取得雙贏、增長(zhǎng)他們的利潤(rùn)就必須在處理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水平。 對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)對(duì)于經(jīng)銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點(diǎn)又通過兩個(gè)方面來體現(xiàn)：① 促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。 對(duì)終端客戶的目標(biāo)對(duì)于終端客戶，美孚確定的一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會(huì)覺得非常愉快，在以后的消費(fèi)中他們將首選美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。② 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率——美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會(huì)導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低成本的一個(gè)很重要的方面。② 主要產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)，要超出行業(yè)的平均水平③ 增加非汽油產(chǎn)品的收入這是指建立便利店、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方面。要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬(wàn)多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。后來他們?cè)诜治鲋邪l(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤(rùn)是很少的，如果可以賣食品，利潤(rùn)就可以大幅提高；與此同時(shí)，建立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。美孚在實(shí)行新的戰(zhàn)略之初，首先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)做了一個(gè)清晰的選擇——對(duì)自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時(shí)間比較長(zhǎng)、比較愿意買高端產(chǎn)品的客戶為目標(biāo)客戶。于是，美孚開始通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來實(shí)行新的戰(zhàn)略。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào)整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到第三位。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。圖14 平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的案例集錦該書強(qiáng)調(diào)，盡管平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先公司要從四個(gè)方面作出一張均衡的平衡計(jì)分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個(gè)人，通常情況下還會(huì)與浮動(dòng)薪酬掛起鉤來；而且會(huì)有個(gè)跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因?yàn)閼?zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是意味著一年做一次評(píng)估。在該書中，兩位大師設(shè)計(jì)了四個(gè)管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而使得平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：① 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；② 外部和內(nèi)部的平衡；198。① 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進(jìn)的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵(lì)和技能。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。198。在科技日新月異、市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績(jī)結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因。 廣度不夠企業(yè)是一個(gè)多維的、開放的系統(tǒng)，其運(yùn)營(yíng)不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。這種評(píng)價(jià)方法在一定歷史時(shí)期發(fā)揮過作用，但是，面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。圖12 平衡計(jì)分卡的演進(jìn)過程示意圖1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特另外，這些戰(zhàn)略重點(diǎn)必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明確的目標(biāo)值。因?yàn)槿绻髽I(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。198。為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)”這個(gè)問題，表明平衡計(jì)分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個(gè)要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。 民營(yíng)企業(yè)在改革開放初期市場(chǎng)環(huán)境還不很成熟的情況下，民營(yíng)企業(yè)家只要能夠抓住機(jī)會(huì)、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場(chǎng)秩序的日漸規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以往的市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越少，要想在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。換言之，當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動(dòng)，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。但我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無(wú)法最大化發(fā)揮出平衡計(jì)分卡的作用。平衡計(jì)分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。198。但現(xiàn)在面對(duì)改制的選擇以及國(guó)資委的業(yè)績(jī)考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個(gè)使命就很有意義，但是也比較抽象。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個(gè)行業(yè)或者某幾個(gè)行業(yè)中的定位、達(dá)到愿景狀態(tài)的具體時(shí)間安排、在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際上的地位等。波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇，與價(jià)值定位有關(guān)；③ 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。② 價(jià)值定位所謂價(jià)值定位是指對(duì)客戶的價(jià)值，即企業(yè)為客戶提供的價(jià)值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③ 獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力這種競(jìng)爭(zhēng)能力是通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的選擇以及價(jià)值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點(diǎn)上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核心。平衡計(jì)分卡理論的演進(jìn)在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實(shí)踐推動(dòng)了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，這個(gè)過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章以及自1996年開始推出的三本著作就可以看出來。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時(shí)代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績(jī)，并且主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。198。 深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要以會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一種綜合、抽象的反映。 預(yù)測(cè)度差傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Α＿@三篇文章奠定了平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營(yíng)管理中績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題?！皩W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”中包含了四個(gè)部分的內(nèi)容：人員、IT、文化和管理實(shí)踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。④ 管理實(shí)踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理?！睆闹锌梢娖胶鈱?duì)生活的重要性。1.《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》1996年，兩位大師合著出版了《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書，標(biāo)志著這一理論的成熟，并將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行工具。在該書中，強(qiáng)調(diào)了往往容易被人們忽略的一個(gè)重點(diǎn)——平衡計(jì)分卡實(shí)際上是一個(gè)管理的體系。3.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。（三）國(guó)際上成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例國(guó)際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以為組織帶來巨大的價(jià)值。在上一講對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對(duì)這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。在很多教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。圖21 美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)對(duì)比示意圖從圖中可以看到，1990年美孚的財(cái)務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。就在這個(gè)時(shí)候，美孚的CEO逐漸意識(shí)到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。（一）新戰(zhàn)略的啟動(dòng)在美孚要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)