【正文】 視那些已經(jīng)打響并占領(lǐng)市場的舊有品牌。波頓公司為了擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，開始增加食品的種類，但卻忽視了波頓這一著名而成功品牌的新品開發(fā)，沒有抓住黃金時(shí)機(jī)去發(fā)展當(dāng)時(shí)極為流行的一種冰激凌產(chǎn)品。到了一九七一年杜邦公司停止了這種新材料的生產(chǎn)與訂貨，將技術(shù)賣給了其他公司。憑借著這些優(yōu)勢以及時(shí)髦的形象和大量的促銷手段，新材料上市后一路順風(fēng)。 阿迪達(dá)斯公司痛失王位，遭受巨大損失。于是，跑步的人開始增加了，同時(shí)有關(guān)跑步的雜志銷量猛增，這樣就為運(yùn)動(dòng)鞋的廣告市場提供了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。 雅馬哈公司在實(shí)力增強(qiáng) 的情況下，謀求向多元化方向發(fā)展，并且取得了很大的成績，雅馬哈摩托車正是以其快速、便捷、優(yōu)質(zhì)的信譽(yù) 贏得了廣大市場。本田公司依仗其雄厚的實(shí)力在傳媒和銷售領(lǐng)域向雅馬哈公司發(fā)起了反攻。于是雅馬哈公司毅然將眼光投注于摩托車的生產(chǎn)。 經(jīng)過這一番動(dòng)蕩后，可口可樂公司無比的珍視他們的這一品牌。而在新可樂上市四小時(shí)后，可口可樂公司接到了六百五十個(gè)抗議電話，到了五月中旬，可口可樂公司每天接到的抗議電話達(dá)到五千余個(gè)。斯沃琪手表 高檔次并追求風(fēng)格差異的市場定位，在推銷手段上又佐以不同凡響的方式，起到了畫龍點(diǎn)睛的作用。如果有人想要得到以前生產(chǎn)的款式，那么只能到著名的克里斯蒂拍賣行里去競買了。 問題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營？ 斯沃琪手表獨(dú)具匠心的策略 斯沃琪手表自問世至今，銷售極為成功?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌龇蓊~一點(diǎn)點(diǎn)失去，從而陷入更嚴(yán)重的困境。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。 問題：您認(rèn)為該公司在發(fā)展進(jìn)程中應(yīng)該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？科爾麥克基公司的失誤 一家企業(yè)的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必會(huì)陷入泥潭。許多供貨商由于擔(dān)心公司無力支付貨款而拒絕發(fā)貨，這樣對一個(gè)搖搖欲墜的企業(yè)來說，難以從供應(yīng)商那里得到日常營業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。但正是此時(shí)，格蘭特公司開始了一項(xiàng)零售史上最雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。同時(shí)每年撥出大量經(jīng)費(fèi)，幫助這些國家提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并聘請專家，在這些國家中舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。但到了八十年代初，由于該公司生產(chǎn)的嬰兒奶粉不符合世界衛(wèi)生組織的行銷準(zhǔn)則，以至在世界上引起公憤，釀成抵制雀巢食品的運(yùn)動(dòng)。博伊斯公司最后不得不以6000萬美元的代價(jià)解決了這些問題，另外，由于生態(tài)學(xué)家反對博伊斯公司在海邊開辟社區(qū)，報(bào)紙頭版新聞中也出現(xiàn)了很多對公司不利的宣傳，雖然博伊斯公司花了很多心力以求大眾能接受其銷售方式及其對生態(tài)環(huán)境的關(guān)心，但是因地產(chǎn)開發(fā)商詐取消費(fèi)者錢財(cái)和洗劫環(huán)境造成的惡劣形象很難改變。不久，博伊斯公司又收購了印第安納波利斯的美國地產(chǎn)公司，開發(fā)湖濱旅游勝地，從而進(jìn)入娛樂地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，從成長潛力來看，從事休閑娛樂土地的開發(fā)似乎不會(huì)有問題。漢斯伯格通過收購，博伊斯公司先后擁有了娛樂、地產(chǎn)、拖車房、租船旅游等行業(yè)的企業(yè)，再加上原有的木制品業(yè)務(wù)，博伊斯公司就象一個(gè)大雜燴，而漢斯伯格卻這樣辨解到：對外界來說，我們可能看上去象一家聯(lián)合的大公司。 分銷渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷過程的一個(gè)大的問題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡潔的方式推到市場上一直是企業(yè)關(guān)注的問題，燕京啤酒勇于實(shí)踐和創(chuàng)新，開拓新的通路，積極尋找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個(gè)行業(yè)樹立了一個(gè)典型，發(fā)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。建廠的時(shí)候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過國家的主渠道來經(jīng)銷的，在市場上供不應(yīng)求。通用公司因?yàn)檎_分析了市場，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占領(lǐng)了汽車市場。此時(shí)的通用公司認(rèn)真分析市場，并對市場進(jìn)行了科學(xué)分類，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的別克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷售不衰。 可發(fā)姆的上市，對皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，可發(fā)姆的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時(shí)研制和向美國市場大量銷售更加優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的化工材料，將可發(fā)姆的價(jià)格優(yōu)勢也打消了。這種皮革代用品具有透氣性強(qiáng)、極富彈性，且輕便、不易磨損，價(jià)格便宜又易于制造。布魯寧公司已經(jīng)成為美國第二大啤酒公司。米勒了解原因后，米勒布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。 從1985年開始，百事可樂公司先后在香港、美國、加拿大、英國、日本、南朝鮮開展“免費(fèi)為過路的消費(fèi)者品嘗百事可樂和可口可樂”的活動(dòng)，在24萬個(gè)品嘗者中，選擇百事可樂的占有63%。在本世紀(jì)50年代以前，可口可樂與百事可樂的銷售比為5：1，可口可樂遙遙領(lǐng)先于百事可樂。隨著豐田汽車公司迅速崛起，該公司的生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強(qiáng)。1951年成立，當(dāng)時(shí)的注冊資本為50萬日圓，連老板在內(nèi)共4個(gè)人。該計(jì)劃由于產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。 首先，面對大量衰減的市場，Levi Strauss公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，然而這種努力失敗了。 問題：AVON公司采用大量的非正式推銷員來進(jìn)行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時(shí)宜了，您公司的營銷策略怎樣適應(yīng)形勢的變化？1Levi公司怎樣保持市場的領(lǐng)先地位 牛仔褲制造商Levi Strauss公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。%的速度下降。而依靠超市或零售商經(jīng)銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。對經(jīng)理而言，最直接的效果是，他可以騰出更多的時(shí)間開展其他項(xiàng)目，經(jīng)理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的團(tuán)隊(duì)。 權(quán)利移交這一措施產(chǎn)生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。由于經(jīng)理能夠迅速處理這些問題，他也愿意決定這些問題。 康普西斯公司的整體氣氛充滿了信任和友善，管理人員信任員工，員工們也同樣信任管理人員。但員工非常自覺，他們會(huì)自動(dòng)補(bǔ)上由于其他原因而損失的工作時(shí)間，即使沒有人檢查，也會(huì)是這樣。公司管理人員的專業(yè)水平很高，在管理方面也有一套獨(dú)特的方法。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè)好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。 王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場時(shí)，它成了王安的第三種熱門貨。到1973年，則超過了全部銷售額的38％。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個(gè)州。最后，通用食品公司不得不于1982年將其出售。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段，1200家分店中已宣布關(guān)閉的有100家。這表明在3年內(nèi)，其增長速度超過了70%。這是一家擁有700個(gè)特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。 在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨?！捌犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產(chǎn)商）從那時(shí)起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。同時(shí)，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時(shí)占不到便宜。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)閱T工們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會(huì)增加了41％的訂單；公司的展臺(tái)成為會(huì)場中最耀眼且最受歡迎的主角。他花了幾個(gè)星期的時(shí)間準(zhǔn)備展臺(tái)、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進(jìn)行的步驟，而當(dāng)貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報(bào)告他的計(jì)劃時(shí)，竟發(fā)現(xiàn)他的報(bào)告與貝爾公司以往的做法截然不同。 貝奧麥特公司和美國矯形外科醫(yī)生的重要聯(lián)系，是公司委托的240個(gè)獨(dú)立的銷售代理人和銷售協(xié)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。第二天，一小隊(duì)外科醫(yī)生去參觀車間，有人為他們?nèi)娴亟榻B貝奧麥特公司的產(chǎn)品生產(chǎn)線。P 該公司十分注意和矯形外科醫(yī)生建立密切的聯(lián)系。松下幸之助說：“好話誰不會(huì)聽?可是好話對于企業(yè)有什么好處呢?我這樣做的目的，就是要聽難聽話，只有多聽難聽話，才知道我們商品的缺點(diǎn)何在，方能真正知道消費(fèi)者心目中理想的商品是什么，才有助于我們的進(jìn)步和發(fā)展。然而，松下卻另有見解，他認(rèn)為，這樣做至少有以下幾點(diǎn)意義：第一，公司的負(fù)責(zé)人親自面對不滿的顧客，至少讓顧客感到被尊重，同時(shí)也證明企業(yè)認(rèn)錯(cuò)道歉的誠意。他在公司成立了“顧客抱怨中心”，負(fù)責(zé)處理一切有關(guān)顧客的不滿。其中一則廣告的文案寫道：“大多數(shù)人都稱我們?yōu)椤@銀行’，所以，從現(xiàn)在起，“這”將是我們?nèi)σ愿暗哪繕?biāo)”。在一次大規(guī)模的意見調(diào)查中，該銀行發(fā)現(xiàn)大多數(shù)顧客都對他們種種服務(wù)，熱情周到表示感謝。兩個(gè)星期之后，13000家商店作出了積極的反應(yīng)，藤澤就這樣巧妙地為“本田技研”建起了獨(dú)特的銷售網(wǎng)，本田產(chǎn)品從此開始進(jìn)軍全日本。因?yàn)閷@些自行車零售商店來說，經(jīng)銷“光伯”，既擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，增加了獲利渠道，又有利刺激自行車的銷售，加上適當(dāng)讓利，就一定能取得成功。 1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車上出售，很受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式會(huì)社”。所以一般不在航程中提供餐飲。他們沒有采用中心對講系統(tǒng)，而是采用點(diǎn)到點(diǎn)系統(tǒng)，登機(jī)系統(tǒng)很少被閑置不用。 西南航空公司的機(jī)票價(jià)格只是其他航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，為什么仍獲得可觀的利潤呢？其關(guān)鍵在于成本的節(jié)約。西南航空公司在圣地亞哥和薩拉門托又增開一條新航線時(shí)，這條航線上其他公司的單程機(jī)票價(jià)格為279美元，而西南公司則為59美元，而且沒有任何附加條件，如果是訂購的話，價(jià)格比59美元還低。后來，有一天，他吃驚地獲知了一種特殊器械的大批量訂單已被采購部的那位副經(jīng)理給了一個(gè)競爭者，而這種器械一直都是由他來賣給萬能公司的，山姆不想事態(tài)再有新的進(jìn)展，他明白他必須對他們做點(diǎn)什么。他們感到現(xiàn)在應(yīng)考慮的是：這種事應(yīng)秘密地做，生產(chǎn)部的副經(jīng)理甚至讓山姆明白，他的確很喜歡他的那箱酒，且希望在1986年圣誕在家中能收到另外一箱。這個(gè)聲明已由信件的形式寄給了萬能公司的供應(yīng)商們。漢默史密斯女士上任了。因此，無論什么時(shí)候，只要這個(gè)公司需要，都給予它較優(yōu)厚的服務(wù)。 20年來，他一直同這一公司的采購、生產(chǎn)和管理人員保持著極好的關(guān)系。萬寶路廣告的創(chuàng)作，充分抓往了美國人渴望通過某種方式表現(xiàn)自已男子漢氣概的內(nèi)心訴求。 一天，當(dāng)時(shí)的萬寶路產(chǎn)品推廣負(fù)責(zé)人因看到西部牛仔充滿陽剛氣的身姿而觸發(fā)靈感，大膽的改變了萬寶路香煙以女士為訴求對象的傳統(tǒng)，而結(jié)合當(dāng)時(shí)的美國文化，以充分體現(xiàn)男人挽救力的牛仔作為廣告形象，將產(chǎn)品重新定位于男士香煙。這種銷售方法的實(shí)踐結(jié)果是，前兩天顧客不多，來者多半是打探虛實(shí)和看熱鬧的。經(jīng)過詢問他發(fā)現(xiàn)自己的猜測是正確的，該公司為了節(jié)約成本，希望能夠?qū)F(xiàn)有的機(jī)器加以充分利用。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這份訂單。為此該公司的采購人員咨詢了中關(guān)村多家著名經(jīng)銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。因此，這位sales想到，這家公司對解決方案始終不滿意的原因不能就在于這批機(jī)器。具體方法是：先發(fā)一公告，介紹某商品品質(zhì)性能等一般情況，再宣傳打折扣的銷售天數(shù)及具體日期，最后說明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此類推，到第十五天、第十六天打一折。萬寶路的故事 以現(xiàn)在著名的香煙品牌—萬寶路的發(fā)展歷程為便，萬寶路在早期市場中，一直將產(chǎn)品定位于女士香煙，在很長一段時(shí)間內(nèi)都沒能打開銷路，公司面臨嚴(yán)重考驗(yàn)。 換句話說，萬寶路的硬漢子牛仔廣告使香煙罩上了一種男子氣概、個(gè)人英雄氣概，而消費(fèi)者購買這些香煙也正是為購買這些氣概，獲得這種感覺上的滿足?？úǘ魇侵ゼ痈绲貐^(qū)新英格蘭器械公司一名精明的推銷員，他感到再也不能回避一個(gè)重要的問題了，這個(gè)問題同他的最大客戶萬能電子公司相連。他一直與這個(gè)客戶的關(guān)系很緊密。 在1986年初，萬能公司采購部的一位副經(jīng)理丹活妮 聲明公布的第二天，山姆就遇到了麻煩：在萬能公司成員中，尤其是在那些過去接受過重禮或沉溺于花別人錢享樂的人中展開了一場大的關(guān)于利益的爭論。他以往供奉過的人們開始以各種方式讓他明白，他們對于以往的安排很滿意，認(rèn)為沒有必要僅因?yàn)樾碌母苯?jīng)理而停止。相反，由于他沒能對萬能公司幾個(gè)主要人物的實(shí)際要求作出反應(yīng)，使他同他們的關(guān)系變僵了。 每當(dāng)西南航空公司進(jìn)入一個(gè)新的航空客運(yùn)市場與其他航空公司競爭時(shí)，他的機(jī)票僅相當(dāng)于原來航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，比汽車的費(fèi)用價(jià)格還低。公司營銷部經(jīng)理戴維德萊德利解釋說：“這樣，因公出差的商務(wù)人員可以早晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來繼續(xù)工作，如果因種種原因錯(cuò)過了航班，你不必再等4個(gè)小時(shí)才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時(shí)就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。第二，更有效率地使用登機(jī)通道。第四，減少管理費(fèi)用，降低營運(yùn)開支?！氨咎铩钡莫?dú)特銷售網(wǎng)在當(dāng)今世界摩托車銷售中，4輛中就有1輛是“本田”的產(chǎn)品，如此龐大的銷售網(wǎng)卻是從日本的自行車零售商店開始起步的。藤澤建議，暫時(shí)放棄全日本的200家摩托車經(jīng)銷商店，把重點(diǎn)放在55000家自行車零售商店。信中除了詳細(xì)地介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價(jià)是25英鎊，回扣7英鎊給他們。 這家銀行十分注意顧客的需求和意見反映，經(jīng)常從顧客意見調(diào)查中改進(jìn)它的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。對此，他們通過廣告作出了令人印象深刻的說明。 松下的顧客 抱怨中心 日本的松下幸之助，在未建立起他的電器王國之前，就有了重視消費(fèi)者權(quán)益及售后服務(wù)的經(jīng)營理念。 對此，公司內(nèi)部有許多人不理解，認(rèn)為是在小題大作。如此一來，等于將市場情況和消費(fèi)者意見直接傳達(dá)給所有的部門，對于提高經(jīng)營的效率化及合理化，是最直接有效的幫助。成立10多年來，每年銷售額和利潤以30%的速度增長。對此，公司銷售與營銷副總經(jīng)理喬爾” 旅行開始的前一天，外科醫(yī)生們飛抵規(guī)定的地點(diǎn)，被熱情招待。外科醫(yī)生們還被邀請參加貝奧麥特公司發(fā)起