【正文】 善變本質(zhì)，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的管理方式。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。P 跨越部門型團(tuán)隊(duì)（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customerdriven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來卻慘遭滑鐵盧。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六161。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。在討論最后一個(gè)問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。薪水支票似乎不再令他們滿足?？墒琼敿馍a(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？他在年度銷售會(huì)議上被表揚(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。毫無疑問，沒人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理?huì)問題，它會(huì)自己消失。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒干好的工作。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。178。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。在錯(cuò)誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。錯(cuò)誤10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。錯(cuò)誤9未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)——管理也就變得愈來愈輕松。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。在此情況中，成功的混合體并不存在。錯(cuò)誤8不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們?！蔽矣X得這話有意義極了。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。在很多例子中，他們變得對(duì)問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。 小奧斯卡”他的話絕對(duì)正確。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。錯(cuò)誤6忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。首先是“管理外套”。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。他們都成為代名詞病的受害者?！八麄儭笔钦l？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不過否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。不過我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒有?！? 事實(shí)上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。哈瑞”企業(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。 對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。 最近，美國(guó)的名管理顧問史蒂芬1700w 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝 第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國(guó)的企管顧問師威廉1330午 餐1330amp。1030w 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045amp。他為日本航空、日立電視、大立伊勢(shì)丹、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)分析、主管的管理技巧、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與策略的選擇、市場(chǎng)管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績(jī)效評(píng)估與考核作業(yè)、有效的時(shí)間管理、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測(cè)、預(yù)算與成本控制、通過客戶服務(wù)建立忠誠(chéng)客戶關(guān)系等課程。 目 錄講師介紹 2課程表 3第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ） 18第一節(jié) 更好、更快、更省 18第二節(jié) 如何成為引爆專家 24第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 26第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ） 30第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì) 38第四章 企業(yè)文化 42第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí) 47講 師 介 紹 余世維 博士學(xué)歷：美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國(guó)際開發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。對(duì)學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。1030w 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思0900amp。1330午 餐1230228。1700w 領(lǐng)導(dǎo)情商（二）1515amp。 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊六、 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、 會(huì)計(jì)制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷通路掌握在外商手中十、 法律常識(shí)不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。不論是葛詩禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性：1． 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品2． 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間3． 足夠的資本4． 人力資源5． 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。 一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機(jī)信號(hào)已開始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。 管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。如果它會(huì)，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。我們都知道，如果一個(gè)問題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理撥出時(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有人與他聯(lián)絡(luò)。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。錯(cuò)誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。成功者與不成功者之間的差