【正文】 出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。就當(dāng)它是做生意的一部分?？墒俏覀冊谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗(yàn)。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價格商品的制造商作直接的競爭，我們這項(xiàng)試驗(yàn)的結(jié)果令人滿意?！顾e出三個中東地區(qū)的工廠會比美國工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。杜邦的業(yè)務(wù)營作主要在海外，它去年的銷售總額達(dá)四十六億，其中約有廿億是生產(chǎn)于美國，但售予外國，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。鴻奇早期國際派外經(jīng)驗(yàn)不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問題，并且對公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。此外由于菲律賓人習(xí)慣以「YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較習(xí)慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。1995年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個計算機(jī)工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺灣送到全球39個廠，再針對當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計算機(jī)，并銷售至其它地區(qū)。以公司旗下的鴻奇國際公司為例，其運(yùn)作是由總公司負(fù)責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。國際合資事業(yè)則包括1989年與美商德洲儀器成立生產(chǎn)DRAM的德奇半導(dǎo)體，1991年與德國奔馳集團(tuán)旗下Temic公司成立國奇公司，1994年與墨西哥經(jīng)銷商Computer合資成立拉丁美洲鴻奇公司。1981年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇計算機(jī)，資本額一千萬，在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。上周三，便利公司的采購余小姐向海裕表示，希望能由海裕供應(yīng)三樣最為暢銷的火鍋料產(chǎn)品，加入「超值」的系列中，產(chǎn)品內(nèi)涵與品質(zhì)與海裕目前供應(yīng)便利公司的一樣，并請海裕公司依每年10萬盒的訂購量報價。近年來，由于通路的層級逐漸縮短，同時，朝向大型化、連鎖化與信息化發(fā)展，這使得通路對于多數(shù)的產(chǎn)品供貨商形成較大的議價力量。針對該些訴求，廠長獨(dú)自思索盤算后，在一次管理會議上以「成本過高、不切實(shí)際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開指責(zé)王剛身為干部不為公司著想?yún)s處處站在員工立場為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會影響生產(chǎn)效率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長，我是廠長我不了解公司政策誰最了解？”王剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經(jīng)常請假遲到，兩人的關(guān)系雪上加霜，廠長與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長也逐漸開始越級指揮他的部屬，在公司工作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會茶敘一番，餐會中廠長缺席。二個月后，制二課長出缺，王剛有意爭取主管職位，而郭廠長以李東和王剛過去在前一家公司的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)為由，而晉升李東擔(dān)任制二課長，王剛則由原來制程三級工程師晉升為研發(fā)二級工程師。王剛等三人報到后分別被郭廠長分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實(shí)習(xí)，為期六個月，實(shí)習(xí)期間按原薪九五成支給，其它應(yīng)發(fā)津貼與福利維持，六個月期滿經(jīng)考核通過后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實(shí)習(xí)，并每三個月再追蹤考核一次，直到通過為止。問題與討論：(一) 公司對于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗(yàn)不足，因此，應(yīng)如何規(guī)劃適當(dāng)?shù)鸟v外人選，并激勵其意愿？實(shí)施有效的管理？對于大陸當(dāng)?shù)氐娜瞬艖?yīng)如何實(shí)施有效的任用、培育與考核？(二) 面對海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應(yīng)如何因應(yīng)，才能成為一個具有競爭力的國際企業(yè)？(三) 試從策略性人力資源管理的觀點(diǎn)，分析該公司應(yīng)如何有效的培育人才？人事部門應(yīng)如何調(diào)整其功能？個案二十一1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內(nèi)銷為主的低價位電子計算器與液晶顯示手表等，1987年至八十年間經(jīng)濟(jì)十分景氣，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此劉董事長于八十年間在中壢地區(qū)又?jǐn)U增一廠，是為中壢廠，劉董事長為借重桃園廠之經(jīng)驗(yàn)而將廠長郭峰轉(zhuǎn)調(diào)至中壢新廠，1992年左右起公司經(jīng)營產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營危機(jī)，劉董事長意識到應(yīng)開始調(diào)整其經(jīng)營策略以挽救危機(jī)，因此最高階管理階層計畫以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)來維持企業(yè)競爭力，并計劃拓展一部分亞洲外銷市場，為實(shí)現(xiàn)此一策略，公司首先改變?nèi)肆Y源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競爭廠商挖角。盡管東南亞的市場看好且菲律賓、越南等地在未來均會前往設(shè)廠，但當(dāng)?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。由于文化差異，公司在管理風(fēng)格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會有業(yè)務(wù)員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門主管重視人才培訓(xùn)的工作，可是依效仍然有限。該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓(xùn)練及人才培育計劃，教育訓(xùn)練及人才培育計劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營多角化，該公司于1990年8月成功購并美國某大餅干公司，1998年9月再并購另一國際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無論在銷售網(wǎng)絡(luò)或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴(kuò)張。目前在國內(nèi)有五十余家協(xié)力企業(yè)。在此波人事異動中，大家原本均看好老張會接掌業(yè)務(wù)部門，老張自已亦甚篤定，誰知老板為求業(yè)務(wù)部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上層樓，乃對小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服氣，對小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面對老張的掣肘，小李該如何來推動業(yè)績？某一集團(tuán)企業(yè)擁有十八個事業(yè)部門，海內(nèi)外轉(zhuǎn)投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營內(nèi)容橫跨食糧、食品、倉儲配送、游樂事業(yè)、貿(mào)易、租賃、營建、電子及金融等項(xiàng)目：在『追求高成長』及『國際化』兩大策略下，與國際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國際化經(jīng)營的觀念與技術(shù)。(三) 由于工程師的研發(fā)需透過團(tuán)隊(duì)合作，沖量個人績效有其困難，然而就實(shí)際考量，A公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。A司剛開始的資本額只有3千萬，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分快速。個案十八大雄是財務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認(rèn)真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對大雄非常不滿意。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說是客人浪費(fèi)所致。按照正常估計，像在揚(yáng)飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚(yáng)飯店的消耗品卻高達(dá)十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本。公司里的資深員工聽到欲結(jié)束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。于是老董事長首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財務(wù)報表的資料提出他的意見。謝謝。(2) 以低價購買在美國本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。我經(jīng)常覺得自已像是一個面對大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對抗的快遞公司的總裁。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產(chǎn)品。我對顧客基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。不錯的業(yè)績，實(shí)際上得自售價提升與人口的成長。不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運(yùn)狀況相當(dāng)好。在這種情況下，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪。在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產(chǎn)品。但公司的政策仍然是完全依賴業(yè)務(wù)代表來與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜牧業(yè)者能參加餐會。因?yàn)槌艘?fù)責(zé)行政工作外，他還要負(fù)責(zé)掌握住轄區(qū)內(nèi)的最大批發(fā)商。訓(xùn)練結(jié)束后，每個人須與一位資深的業(yè)務(wù)代表見習(xí)三個月。除了少數(shù)特殊的情況外，產(chǎn)品經(jīng)理也有權(quán)訂定產(chǎn)品的價格。每位產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)一條主要的飼料產(chǎn)品線。但自從兩年前，外國貨以其高品質(zhì)、低成本的飼料打入國內(nèi)市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂告消失。問題：(一) 企業(yè)經(jīng)理的環(huán)境如何影響全錄的品質(zhì)改進(jìn)計畫？(二) 假如全錄的管理階層決定關(guān)閉一家他們認(rèn)為最不具競爭力的工廠，以便一年可節(jié)洎0萬元費(fèi)用，但需資遣180名員工，您認(rèn)為那些問題該考慮？那些問題可能會發(fā)生？如何解決？個案十四超群飼料公司在十年前本為一家大型農(nóng)業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目前它的銷售范圍涵蓋了美國中西部與南部地區(qū)，經(jīng)由這兩個地區(qū)的數(shù)百家獨(dú)立經(jīng)銷商來銷售其產(chǎn)品。全錄公司總計花費(fèi)了一億二千五百萬美元及五年的時間，推動此一計畫。除了制造成本太高，競爭者推出更穩(wěn)定可靠的復(fù)印機(jī)，亦拉走不少客戶。至1991年，Kearns退休，由Paul Allaire接手，其時顧客滿意度的回報仍相當(dāng)不錯，且全錄獲利亦呈上升之勢。大量的計算機(jī)報表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購零件時，有更好的品質(zhì)控制。執(zhí)行邊界掃描(boundaryspanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評估競爭者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢或杰出之所在。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。精神生理疾病是這個社區(qū)普遍的現(xiàn)象。Y公司的主管階層也注意到員工的對立與不合作的態(tài)度大為增加?？剂康絾T工可能會因?yàn)檫w廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估一直都秘密的在進(jìn)行。依馬斯洛的需求論，你的對策為何？(三) 試依亞當(dāng)斯(Adams)激勵相關(guān)理論分析阿妹的狀況。她的理由是：「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時間，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛。工程部門主管認(rèn)為：公司以增建基地臺及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競爭需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計劃中之員工增加員額補(bǔ)充，不應(yīng)減少。該公司總經(jīng)理立即將董事會決定，請各部門主管先研提裁減計畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計畫，與董事長會訂定目標(biāo)相差甚多?？偨?jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。該公司由于開始進(jìn)入成長期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對一部舊而慢的PC，他實(shí)在不知如何是好。個案七小劉為甲公司的新任程序設(shè)計師，他被任用是因甲公司計畫擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。問題：（一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵制度及工作價值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國式管理模式之異同點(diǎn)。目前公司之運(yùn)作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問題如下：n 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績成長，重點(diǎn)仍在營業(yè)部?！寡芯堪l(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎在此時已是毫無用處了。如果你是主管，會如何處理這個情況？個案四負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門林經(jīng)理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會議中自定銷售預(yù)算二十七億。按理說，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。101 / 101個案一王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補(bǔ)缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達(dá)存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕?！箍偨?jīng)理也表示，訓(xùn)練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響?！箚栴}：（一） 如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？（二） 你認(rèn)為此類問題平日應(yīng)如何防范？個案三王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。然而，論年資、職級、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。我認(rèn)為加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻(xiàn)等。不過，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。我在會議中力爭將目標(biāo)調(diào)為三十億，但是事與愿違?！?fàn)I業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視：?今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的15﹪左右；?今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當(dāng)然大受影響；?去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定；?本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，雖然營業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場?！蛊髣澆拷?jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測工作及營業(yè)計劃都按照營業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運(yùn)仍持續(xù)成長著。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下：消費(fèi)品：成本、服飾、計算機(jī)、電視。次子陳小虎在美國南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公