【正文】 作一整天，但他們常常在某一特定時(shí)間要求到某處去處理點(diǎn)問題?！　∪欢?，守時(shí)是由于工業(yè)化發(fā)展所帶來的必然的的文化現(xiàn)象?！　∶绹虅?wù)人員的時(shí)間觀念很強(qiáng)，但到了中東或南美地區(qū)，他們便無法做到這一點(diǎn)。來訪者是在某部門的門前停下，然后進(jìn)入，在得到允許后方能坐下，還是徑直入內(nèi)直到辦公桌前，這些都表明來訪者的地位、受教育程度、文化背景、自信心這四方面的綜合狀況。而相反，下屬中在聽電話時(shí)，老板不耐煩地打斷是很自然的事情?！　∮行┤肆?xí)慣于同別人保持較大的距離。你的鄰座肯定會(huì)把它們推回到你的桌面或者把它們挪到椅子上?！　∧闳绻钦驹谧雷雍笈c別人說話，所傳達(dá)的信息與你站在他旁邊時(shí)是不一樣?！　】紤]到文化背景的不同而區(qū)別對(duì)待固然十分重要，在溝通中考慮到個(gè)人的不同，靈活應(yīng)變則更為重要。在任何可能的情況下，盡量要從這一文化背景出發(fā)，在溝通時(shí)通過對(duì)方倍感親切。在美國很多男孩子的父母都把情感直露和感情玩弄與性騷擾混為一談，因而他們要求自己的兒子不要顯露熱情更不能流淚，因?yàn)檫@些都被他們視為女性化的行為，對(duì)一個(gè)真正的男子漢而言是不合適的，男孩子們?cè)谶@種觀念控制下成長。盯著一位異性看得太久會(huì)被別人視作粗魯和非禮的行為。一個(gè)英國人與人交談時(shí)則希望保持一定的距離；阿拉伯人在與人交談時(shí)你幾乎可感覺到他的鼻息；而日本人在大笑時(shí)總是要捂住嘴以免口氣觸及對(duì)方。 　空間要求：與對(duì)方保持怎樣的距離　　非語言溝通中要把握好的第一方面尺度是空間距離。有時(shí)候輕輕的接觸比許多話語更富意味。但是，它也能使聽者迷惑、使所要表達(dá)的信息不清。你是屬于那種類型的人呢？　　有時(shí)候，說話的語調(diào)比要說的話本身顯得更值得信賴，因?yàn)檎f話的語調(diào)中往往潛意識(shí)地反映你對(duì)某事或某人的真正態(tài)度。所使用的語言以及語調(diào)會(huì)因主體事件及其對(duì)下屬所持的印象而有不同的感情色彩?！彼?，有時(shí)當(dāng)信息的發(fā)出者改變時(shí)，信息往往能得到更好的接受。也就是說你的信息受著你對(duì)B方印象的制約。非正式溝通帶有一種隨意性與靈活性，并沒有一個(gè)固定的模式或方法，只有靠管理者在處理日常人際關(guān)系時(shí)靈活運(yùn)用即可，在這里就不多介紹。有許多場合里，在某種情況，事實(shí)完成的結(jié)果所表現(xiàn)的是，更烘托出善于溝通的人永遠(yuǎn)優(yōu)于其他的人。那么你就必須盡可能地向他詳細(xì)說明他所缺少的。當(dāng)他們參與任何層級(jí)的活動(dòng)增加后， 給他們熱烈地贊許和鼓勵(lì)。結(jié)果他們不愿表達(dá)任何“顯然費(fèi)時(shí)”的意見，但這些意見可能在討論會(huì)中極富價(jià)值。舉例說，電子資訊處理專家總是與公司以外的其它電子計(jì)算機(jī)專家保持密切關(guān)系，但對(duì)于公司的銷售情形卻很少關(guān)心；研究中心的科學(xué)家、會(huì)計(jì)師、工程師和許多其他這類的專家也都只關(guān)心他們的專業(yè)以及和他們的同業(yè)保持關(guān)系，而很少關(guān)心公司的營業(yè)狀況。（一）首先仔細(xì)想一想，哪些員工看起來很孤傲？對(duì)了！那些出身于?？苹?qū)I(yè)環(huán)境的員工，他們因?yàn)槌錾碛谀欠N環(huán)境，“能力決定報(bào)酬”的觀念植于他們心中；因此這些“運(yùn)用智能”的成就者時(shí)常埋首苦干于知道的事情，而開口講話時(shí)也只是講幾句簡單的話，因?yàn)樗麄冞^去被鼓勵(lì)的就只是忠于工作而已。 在商業(yè)活動(dòng)中，最棘手的工作就是“管人”，而“人”卻又是商業(yè)活動(dòng)的主體。 一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開始時(shí)必然感到陌生。從一個(gè)人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個(gè)人未來的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個(gè)有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。 (10)操守把持。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識(shí)，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步開展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。 (6)敬業(yè)樂群。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。 (3)身體狀況。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過就無法挽回。以上所列十二信條都是很簡單的領(lǐng)導(dǎo)及激勵(lì)部屬潛力的做法，因?yàn)楣芾硎侨肆Πl(fā)展及借力的活動(dòng)，所以我們首先要誠懇地把我們希望別人對(duì)待我們的方法，用來對(duì)待部屬。第九條： 每一個(gè)人都喜歡在大家所公認(rèn)、具有高強(qiáng)能力及公正心理的最高主管所領(lǐng)導(dǎo)的組織內(nèi)工作。當(dāng)他在精神上感覺對(duì)別人的幫助愈大時(shí)， 他愈不會(huì)計(jì)較物質(zhì)上的報(bào)酬?！?第三條： 一般人都希望接受簡單、明確而合理的指示， 告訴他應(yīng)做些什么?如何去做? 以及做到何種程度才算做好。其中尤以員工關(guān)系的處理最為直接相關(guān)?！?很顯然地，從“管理之道在于和”，“管理是人力發(fā)展，而非事務(wù)指導(dǎo)”的推理下，我們即可以得到另一種簡單的事實(shí)，即“管理是人事處理”，因?yàn)楣芾砘顒?dòng)需要幕后的參謀人員互相配合，方能達(dá)成目標(biāo)。假使愈多人接受這種事實(shí)，則許多管理上的難題將會(huì)自然而然地消失，因?yàn)槿肆?尤其人的腦力)潛能的發(fā)展勘為巨大，幾乎可以說無限大，人類之所以會(huì)異于一般禽獸，而為萬物之靈，也是完全得力于人力的發(fā)展。事實(shí)上，基層人員常常無法自動(dòng)自發(fā)。　　 人們常常說某某機(jī)構(gòu)組織散漫，大而不當(dāng)，就是指最高主管人員對(duì)其屬下人員失去“控制”，毫無效果可言?？刂拼胧┛煞謨纱箢?，第一為“組織結(jié)構(gòu)“，第二為“人員督導(dǎo)”。主管人員借用部屬力量的方法可簡分為二，第一為“計(jì)劃“，第二為“控制”。零售、批發(fā)及貿(mào)易業(yè)的企業(yè)應(yīng)如此，制造、金融、及保險(xiǎn)企業(yè)亦應(yīng)如此；政府行政、軍事、教育及醫(yī)療機(jī)構(gòu)更應(yīng)如此。管理人員要善于發(fā)現(xiàn)管理組織中的“拔尖”人物，以他的優(yōu)秀成果作為動(dòng)力，促進(jìn)新才能的產(chǎn)生。 每個(gè)組織要把重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)人才和使用人才上。所以，有人說，管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因?yàn)樘觳湃宋锂吘故巧贁?shù)。 為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)中。 他的碑文寫道： 人們把他的豐富的人員組織管理經(jīng)驗(yàn)和組織才能精辟地概括在他的墓碑上。美國通用汽車公司前副董事長詹姆士 　 人事管理 監(jiān)管式“我們會(huì)照顧到你，但你只能做我們告訴你應(yīng)該做的事”同獨(dú)裁式相比，這是仁慈的。 ”假設(shè)：正面的自然的激勵(lì)（即報(bào)酬）和工作自發(fā)的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。因此應(yīng)對(duì)他們施加一些控制，甚至使用一威脅和懲罰手段，以達(dá)到使他們生產(chǎn)出更多產(chǎn)品的目的。根據(jù)人類行為假設(shè)不論人們是否承認(rèn) 都存在著某些管理風(fēng)格。 1960年, 道格拉斯了解員工不同層次的需要所要講的是一位管理者從事管理的開始, 良好的開端往往能收到意想不到的效果, 管理的方式能決定企業(yè)的生與死。馬斯洛在1954年提出了人類需要層次理論(表1—1), 一個(gè)聰明的管理者, 應(yīng)該了解每一位下屬的需要層次, 以個(gè)人需求為基礎(chǔ)進(jìn)行激勵(lì), 從而達(dá)到更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。每個(gè)企業(yè)的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會(huì)去為單位、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值, 使企業(yè)逐漸發(fā)展, 而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就應(yīng)該滿足員基本生活需求?！度耸鹿芾斫坛膛c案例》第一節(jié)：“人”是企業(yè)的靈魂第二節(jié)：人員管理第三節(jié)：管理之道在于“借力”第四節(jié)：建立人才隊(duì)伍第五節(jié)：第六節(jié)：第七節(jié)：第八節(jié)：第九節(jié)：第十節(jié)：第十一節(jié)：第十二節(jié)：第十三節(jié)：　人是企業(yè)的靈魂 西伯拉罕而管理者則可以采用下面的“激勵(lì)”要素, 來滿足員工的不同需要: X理論闡論了獨(dú)裁式的管理風(fēng)格 而理論則闡述了民主式的管理風(fēng)格。”假設(shè)：工作者在思考方面受到先天性的限制并且懶惰?！奔僭O(shè)：正面的？自然的激勵(lì)（即報(bào)酬）和工人自發(fā)的愿望，促使他（她） 自己提高工作效率社團(tuán)式“ 讓我們平等地一起工作…，我們需要你的投入，但絕對(duì)不會(huì)濫用職權(quán)強(qiáng)迫你們。因此應(yīng)對(duì)他們施加一些控制，甚至使用一威脅和懲罰手段，以達(dá)到使他們生產(chǎn)出更多產(chǎn)品的目的。” 假設(shè)：正面的自然的激勵(lì)（即報(bào)酬）和工作自發(fā)的愿望，促使他（她）自己提高工作效率。也就是說，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部地朝著有利于達(dá)到公司的目標(biāo)的方向發(fā)展。 納基是一個(gè)擅長于人員組織管理的實(shí)業(yè)家。 這里字葬著一個(gè)人， 這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術(shù)和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原有的成員的能力的新的力量。管理組織還要有利于增強(qiáng)和激發(fā)每個(gè)人的才能。如果使管理組織單純地局限于協(xié)調(diào)狀態(tài)，并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協(xié)調(diào)，那就不能促進(jìn)各成員的上進(jìn)心，而這是不利于其成員的提高和成長的。管理之道在于“借力”　　管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標(biāo)及員工個(gè)人的福利目標(biāo)，若有余力，尚應(yīng)達(dá)到社會(huì)公眾利益的目標(biāo)。關(guān)于這一點(diǎn)，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認(rèn)及身體力行。　　 要建筑一棟房屋，必須要先有建筑藍(lán)圖，及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任務(wù)指示，才能如期完成所希望的“產(chǎn)品”（房屋）；相同的道理，要提供滿意的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客并賺取合理利潤，豈能沒有小心的“計(jì)劃”？　　 所謂“控制”是泛指確保達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的措施。所以一個(gè)組織層次混亂，意見無法溝通，及不能自動(dòng)協(xié)調(diào)合作的機(jī)構(gòu)，必是一個(gè)烏合之眾